企业大学：培养人才的摇篮(1)

今天会议的主题实际上是企业大学。企业大学过去实际上只有大的公司才有的，可能涉及到指的是内部的培训项目，大多数的企业大学可能都存在一些大企业当中，可是我今天重点来谈一谈不同种类企业，在企业大学当中涉及到的工作，尤其培训、战略的工作。基于我在企业当中很多的工作的经验，我设计过很多的项目。我知道，很多的实际上也做了很多的服务，所以，很多的领域我也有所涉足。

我接下来要谈的基本上是从美国的一些观点、一些趋势，数据都基本是从美国得来的。所以，第一个就是企业内部如何挖掘自己的领导；第二个，企业如何能跟外部的合作伙伴共同工作；第三，与大学合作能够带来什么样的价值。

基于720多个公司的一个调查，大概都是美国的公司，所以你可以看，也可以把他们的经验和你公司的实际情况比较一下。如果你把高级和低级比较一下，低级没有相应的策略，大家的差异确实非常之大。

首先是人员的流动，在过去两年当中，人们自愿离开公司的数量实际上超过了被炒的数量，这是史上第一次，意味着什么呢？这意味着就像贝廷上午提到的，你必须让人们参与到整个企业发展当中来，你必须让他们觉得正在做的事情是有价值的，这一点是非常重要的。有17%的低级别的企业比高级的企业的离开率高出17%，对于有高潜力的人员流动实际上现在也非常高，甚至低级别的企业的数量要比高企业的数量要高出40%.所以，对于我们来说，如果这些具有非常大潜力的人离开，无论从财务和业务上来讲都有很大的影响。我们说的新人是指工作一年左右时间的员工，他们离开的比例是不到40%，如果你有正确的一个策略的话，其实他们的离开率可能会低于40%，这里可能也会涉及到你们的生产力。如果单纯看所有的雇员带来的收入，级别较高的企业实际上会比级别低的企业高出16%左右，这些都是实实在在的数据，虽然大多数都是美国的公司，但是我们应该意识到有人员培训策略的重要性是不言而喻的。

如何实现这个目标？大家都知道这些现象，但是企业文化其实才是我们最为应该重视的一点。很多美国的公司现在都更加的集权化或者中央化。比如说他们有一个首席的人力资源官员，然后他可能职位只是在CEO之下，所以他一个人不仅仅负责人员招聘、留住人才和之后的所有的工作，在这725个公司当中，有60%的企业实际上有多级别的管理人员，也就是一个部门有他们自己的人力资源部门，然后另外一个部门又有自己的人力资源部门，他们之间相互并不交流。所以，问题就是如果他们不交流

的话，实际上这个体系是无法奏效的。所以文化非常重要。

我们其实应当有一个首席的信息官，他们可能会向CEO直接报告，所以他们所做的一切都是符合企业策略的。同样，我们衡量的方法应当与我们的核心竞争力相关。贝廷今天上午谈到了领导力，我们非常重视的一点就是如何衡量这些特质和能力。我尽量说得短一点，但是以我的经验来看，因为我和很多的公司都进行过合作，不同的公司处理这个问题有不同的方式，比如波音，他们有很多很好的培训地点，你可以称之为企业大学，他们的选址非常好，那个地方你每次去都满员，基本上无论你是什么级别的，你都要去参加一些课程。所以，那个地方一直都非常忙，但是他们上课的方式是说他们花了大量的经历，来让高管给下属上课，但是这其实就是给外面的领导上课，当然他们也会做一些教育的项目，但是核心的培训项目，高管应该承担起这个责任，比如星巴克，他们也非常重视，靠外部人员来培训，并且他们非常关注那些具有高潜力的人才。他们会请很多的外国专家为他们来做讲座和培训。像星巴克这样的著名的全球公司，他们也会依靠其他的外部的合作伙伴来为他们进行培训，像亚马逊，亚马逊是一个权力非常分散的一个公司，它与波音那种从上往下的方式不一样，在亚马逊非常的分散，大家想做什么就做什么，但是为了尽量地降低培训的成本，他们的策略就是去聘用一些MBA，也就是聘用一些非常著名的非常好的MBA，然后让他们的员工去一些比较著名的MBA的学校和项目里学习。刚才提的是一些例子，就像我之前所说，既使是非常高级的先进的公司，他们也会依靠其他的专家力量，大学是非常普遍的一个外部力量。好多公司都向我们提出请求，就像我们今天上午所谈到的，实际上我们有很多的样例，也有很多的数据，甚至我可以给你们大概一个框架，来帮助人们实现一个更好的思维方式。实际上在大学里，你有机会能够将不同的人混合到一起，所以在大学里不仅仅是为你一家公司。所以，这个和你自己公司做是有点不同，因为你的自己公司可以针对你自己的需求做自己的事情，但是在大学里你可以见到来自于完全不同领域的领袖会聚到一起碰撞出火花。

这里，我想重点谈最后一个，关于课程开发和具体落实的趋势。像企业与大学之间的合作，一定要涉及一些具体的项目，但是这具体交涉的内容的发展趋势是怎样的。

现在我们的模式是叫替代学习与方法，之后在另外一个专场我们有一个同志会谈到有关行动学习法的问题。但是现在，除去红色、蓝色和绿

色的部分，你可以看到这里有几个紫色的部分，这是叫促进学习。也就是说，我们的教职员工会让同学们更多的参与到讨论中，让大家相互之间进行讨论，我们还有实验学习法。这个和在教室里不一样的，比如让大家打篮球，有些人扮演教练，有些人扮演球员，这绝对是一种体验式的教学。这种主要的目的是如何让大家团结到一起，来共同取胜，所以这与传统的教室教学是非常不一样的。

还有行动教学法，这一点我不谈了，因为我的同事在旁边的会场正在谈这个问题。实际上这一点要谈的就是责任制，你如何做，做什么，做的影响是什么。教授可能在整个的学业过程中可能会做三百多个评估，比如是你教授给你的评估，同行给你的评估，同学给你的评估，基于这个评估之上，这一对一的教学会让你成为一个潜在的领导人，并且通过这些回馈，你也可以知道你的优缺点在哪里，使得你成为一个更好的领导人。这个比较复杂，并不是纸上谈兵，在这之后，还有很多跟上的工作。这里的重点是公司要作出承诺。所以，这里不仅仅是公司的顶头上司、CEO要作出承诺，所有的人都必须要作出努力。所以，除去企业之外，大学和企业之间必须要进行合作，绝不仅仅是大学采用推动的方式逼迫企业合作，这是不太可能的。

这也是我要说的最后一部分，公司的需求在不断变化，也变得复杂，他们也有很多的教育选择。所以对于每一个人来说，你必须要给他找到合适的项目，不可能有一个方法适合所有的人，解决所有的问题，所以你在这方面一定要意识，你为你公司中的每个人找到合适的方式。还有和大学的合作有很多优势，关键是要找到很多方式，我们要想建立起合作的公司是那种能够有长期合作的公司。因为我们像这种的合作，必须要长时间才能有具体的成效。所以有长期的合作关系对于双方都是一个优势。

文章整理自"中国人力资源3000强人才发展年会"华盛顿大学福斯特商学院副院长兼EDP中心主任Jean Choy女士演讲内容。

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