第六章 技术对组织结构的影响
第六章 组织工作 《管理学原理》PPT课件
一般来说，随着组织业务规模范围的扩大，员工人数的增加，就会进行组织结构的调 整，并伴随着新的部门和规章制度的建立。
第二节 组织设计与组织结构的类型
二、按职能划分部门
➢ 按职能划分部门（Functional Departmentalization）是最常用的对组织活动分类的方式。 产品较为单一的公司往往会按产品、会计、信息系统、人力资源和采购活动划分部门。
第一节 组织结构的要素
五、集权与分权
➢ 组织工作中所要回答的一个问题是“决策应该在哪个管理层次制定？”这就是所谓的集 权和分权的问题。
集权
✓ 如果所有权力都集中在组织 的某一个或少数人，我们就 称之为“集权”。
分权
✓ 如果权力被分散在许多个体， 则称为“分权”。
✓ 从纵向看，分权是把正式权 力委派给中下层管理者。
相互冲突。
阅读材料：《通用电气公司—组织重构：以扁平化为导向，医治大企业病》
资料来源：毛蕴诗，郑奇志.《并购与重组：跨世纪10大经典重组》，机械工业出版社，2011.
第二节 组织设计与组织结构的类型
三、分公司式结构 （五） 专业型组织
➢ 专业型组织（Professional Organization）最大的特性在于其主要人员都是经过长时间训 练或具备专门执业资格的专业人员
✓ 专业型组织的业务工作流程必须依照一定的规范， 不容易弹性地改变。
✓ 专业人员的决策权力也相当大，许多决策都是专 业人员决定的。
➢ 按产品划分部门（Product Departmentalization）是按产品或产品索引划分企业的业务工作。
✓ 优点：有利于提高专用设 备的使用效率，易于协调。 也有利于发挥个人的技能 与专门化知识。
技术对组织的影响——以海尔为例
三、技术（一）单一性模仿阶段：从德国利勃海尔公司引进四星级电冰箱的生产技术和设备到通过委派技术人员赴德国利勃海尔公司接受培训，学习模仿四星级电冰箱的产品开发。
其特点是：在模仿创新阶段，海尔电冰箱产品品种较为单一，为尽早打开本地市场，其管理焦点放在了产品质量上。
这个阶段海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”的组织结构，是直线职能式结构。
直线职能型结构就像一个金字塔，最下面是普通员工，最上面是厂长、总经理。
它的好处是比较容易控制终端。
由于各部门间的联系长期不发生大的变化，使得整个组织系统有较高的稳定性，有利于管理人员重视并熟练掌握本职工作的技能，从而强化了专业管理，提高了工作效率。
这一阶段的组织结构特征：1.管理层次数目少2.高层领导管理幅度较大3.基层领导管理幅度大4.技术工人数量低5.规范化程序多6.集权程度高7.基本工人与辅助工人比例较大8.口头沟通数量高9.书面沟通数量低10.经理人员与全体职员的比例低（二）创造性模仿阶段：海尔产品逐步系列化，拟以低成本、高质量扩大本地市场，并打开海外市场。
此时，在实施全面质量管理的同时，其管理焦点向降低成本转移。
海尔1996年开始实行事业部制，这是在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革。
在多元化经营环境下，随着时代的发展，其不可避免的一些缺点也渐渐显露，如各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部出发，忽视整个企业的利益，影响事业部间的协作；各个事业部都需要设置一套职能结构，因而失去了职能部门内部的规模经济效应；事业部基于自身产品或服务进行自身能力的构建，往往会导致产品线之间缺乏协调，失去了深度竞争力和技术专门化，产品线间的整合与标准化变得更加困难等等。
这一阶段的组织结构特征：（与直线型进行比较）1.管理层次数目增多2.高层领导管理幅度增大3.基层领导管理幅度大4.技术工人数量增多5.规范化程序多6.集权程度减弱7.基本工人与辅助工人比例减小8.口头沟通数量低9.书面沟通数量高10.经理人员与全体职员的比例增加（三）改进性创新阶段：超节能全无氟冰箱→降噪技术→下置式冷冻室抽屉技术：兼并冷凝器厂，改造为冷冻设备公司；开始将从国外技术用于产品设计和开发工作中，进行产品与工艺的改进创新。
马工程管理学：第6章 组织设计
提高组织成员在决策中的参与度 加强信息共享，避免小道消息蔓延 关心成员工作、生活状况，正确引导 鼓励管理者参与非正式组织活动，树立 权威 营造有利于整合的组织文化和氛围
层级整合
层级整合：组织在纵向设计中需要确定的管理幅度、层级数量以及体现了不 同集权程度的各层级之间的权责关系。
管理幅度与管理层次之间的关系：反比例
组织设计中的授权问题
分权 权力在组织系统中分配 主体是组织 对象是部门或岗位，内容全面
分权具有恒久性
授权 将权力授予下属和参谋，代为履行职责 主体是拥有职权的管理者 对象是具体人员，内容局限在上级管理 者的部门职权 授权可以长期性也可以灵活性
组织设计中的授权问题
授权含义：工作任务安排、权力转移、明确责任
和绩效
决定
对决策结果负责
并不承担决策结果的责任
（1）都是组织管理者，为组织目标服务
联 （2）参谋为直线提供咨询、建议、审查等方面的专业服务
系 （3）直线与参谋都是为了克服管理人员的局限性而设置
（4）直线和参谋角色可以转换
直线与参谋的关系
直线和参谋产生矛盾的原因：
• 统一指挥影响参谋作用的发挥 • 直线对参谋的轻视和抵制 • 参谋不尽职 • 参谋过高估计自身的作用
48
15
管理人员与一般人员的比例 1:23
1:16
1:8
技术人员比例
高
低
高
规范化程度
低
高
低
集权化程度
低
高
低
复杂化程度
低
高
低
总体结构
有机
机械
有机
组织设计的原则
第一，目标一致原则 第二，分工（优缺点）与协作原则 第三，有效管理幅度原则 第四，权责对等原则 第五，柔性经济原则
第六章 技术对组织结构的影响
第一节 企业层次技术对组织结构的影响
一、制造技术与组织结构的研究 伍德沃德关于企业技术类型的研究
英国产业社会学家琼·伍德沃德按对输入转化为 产品的复杂性程度把企业分为三种类型：
❖ 小批量与单件生产技术 ❖ 大批量生产技术 ❖ 连续加工生产技术（持续管道型流水作业生
工程性
纵向、书面沟通
书面和口头沟通
低
多样性
高
部门技术类型与组织结构特征的关系
组织结构特征
1.规范化程度 2.人员专业素 质 3.管理幅度 4.集权程度 5.沟通类型与 方式
6.控制方法
7.目标重点 8.组织结构类 型
例行性工作 高
稍需专业训练 和经验 宽 高 纵向的 书面的
规章、预算、 报表
数量和效率
组织结构特点
单件生产
大量生产
连续加工
管理层级的数量
3
4
6
高层领导的管理幅度
4
7
10
基层领导的管理幅度
23
48
15
管理人员/总人数比
低
中
高
率
工人的技能水平
高
低
高
规范化程序
低
高
低
集权化程度
低
高
低
口头沟通程度
高
低
高
书面沟通程度
低
高
低
整体结构类型
有机
机械
有机
二、服务技术与组织结构的研究
组织技术最大的变化之一就是产 生了不断成长的服务部门。
对结构的要求：要求决策权适当集中，以加强各部门的 协调配合；部门之间的沟通协调要求较高，一般通过加 强计划工作，统一安排计划进度来协调各单位的活动， 保证生产和工作的衔接，为解决例外事项，同时必须实 行各部门间的协调和调度。
组织设计原则
第六章组织设计一、组织的含义从实体角度看，组织(organization)是为了达到某些特定的目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。
该定义包含三重重要涵义：共同目标性；分工与协作；权力与责任制度。
作为实体的组织构成了管理的基本架构，从而成为管理活动的基本保障。
从过程角度看，组织(organizing)是指在特定的环境条件下为了有效地实现共同目标和任务，确定组织成员、任务及各项活动之间关系，对组织资源进行合理配置的过程。
其主要内容包括：组织机构的设计；适度的分权和正确授权；人力资源的管理；组织文化的培育与建设以及组织的变革与发展。
正是借助于组织活动、过程和文化等所具有的协调或整合作用，各类组织机构内部才有可能形成一个“力量协作系统”，使个体力量得以汇聚、融合和放大。
二、组织设计的目的与任务1、组织设计的目的：要通过创构柔性灵活的组织，动态的反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权利和应承担的责任。
2、组织设计的任务：是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
（1）组织结构(organization structure)的含义组织结构是指组织的基本构架，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
复杂性(complexity )是指组织的分化程度。
一个组织愈是进行细致的劳动分工，具有愈多的纵向等级层次，组织单位的地理分布愈是分散，则协调人员及其活动就愈是困难，组织的复杂性愈高。
正规化(formulazation )是指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。
组织通过规则决定员工应该做什么和不应该做什么，通过程序规定员工先做什么后做什么。
组织中的规章制度和程序对人的约束力越大，组织的正规化程度越高。
2022河南专升本管理学背诵资料(6-8章)
第六章组织设计一、组织设计的影响因素。
影响组织结构的因素包含环境、战略、技术、规模及组织发展阶段五种类型。
1.环境：管理活动要在一定的环境下进行，作用于组织的环境因素又可以分为两大类：一般环境和任务环境。
环境的复杂性影响组织部门和岗位设置，环境的不确定性影响组织结构。
2.战略：钱德勒认为，战略发展有四个不同的阶段，即数量扩大阶段、地区开拓阶段、纵向联合开拓阶段和产品多样化阶段，每个阶段都应有与之相适应的组织结构。
3.技术：伍德沃德根据生产技术的复杂程度将生产技术分为三类：单件小批量生产、大批量生产技术，流程生产技术。
4.规模：小规模的组织结构简单，组织层级少，集权化程度高，复杂性低,协调比较容易，而大规模组织正好相反。
因此，规模因素是影响组织设计的一个重要变量。
5.发展阶段：一般来说，组织的发展会经历生成、成长、成熟、衰退和再生五个阶段。
组织设计需要根据不同阶段的特点来进行。
二、组织设计的原则。
1.目标一致原则；2.分工与协作原则；3.有效管理幅度原则；4.责权对等原则；5.柔性经济原则三、直线制组织优缺点优点：1.设置简单；2.权责关系明确；3.有利于组织的有序进行；缺点：1.专业化水平低；2.缺乏横向沟通；3.对管理人员的要求较高；4.权力过分集中，容易滥用职权。
四、直线职能制组织的优缺点优点：1.统一指挥与专业化管理相结合；2.能够有效减轻管理者负担；缺点：1.协调难度大；2.损害下属的自主性；3.降低对环境的适应能力；4.降低决策效率；5.增加管理成本。
五、事业部制组织的优缺点优点：1.有利于管理者专注于战略规划与决策；2.有利于培养通才；3.提高了组织对环境的适应能力。
缺点：1.机构重叠导致管理成本上升；2.容易滋生本位主义。
六、矩阵制组织优缺点优点：1.机动性强；2.目标明确；3.通过异质组织实现创新；4.沟通顺畅。
缺点：1.稳定性差；2.多头指挥；3.权责不对等。
七、组织结构的演变趋势企业在不断对组织的结构进行动态调整，扁平化、柔性化、无边界化、虚拟化成为组织结构演进的大趋势。
第六章 技术创新管理
该模型表明：技术创新是技术和市场交互作用共同引发的，技术推动和需求拉动的相对重要性在产业及产品生命周期的不同阶段有着显著的不同。
该模型属于第三代技术创新过程模型。
以上三种技术创新模式是最常见的。
（四）一体化创新过程模型（熟悉）20世纪80年代后期出现的第四代创新过程模型标志着观念的转变，即从将创新过程看作主要是序列式的、从一个职能到另一个职能的开发活动过程，到将创新看作是同时涉及市场营销、R&D、原型开发、制造等因素的并行过程的转变。
这一模式所强调的是，创新模型内各要素应该具有平行且整合发展的特性。
（五）系统集成和网络模型（熟悉）系统集成和网络模型是第五代创新过程模型，是一体化模型的理想化发展。
该模型强调合作企业之间更密切的战略联系。
5IN最为显著的特征是它代表了创新的电子化和信息化过程，更多地使用专家系统来辅助开发工作，仿真模型技术部分替代了实物原型。
5IN不仅将创新看成是交叉职能联结过程，还把它看作是多机构网络过程。
5IN已经具有国家创新系统的雏形了，其强调企业需要注意内、外在环境的变化，采取适当的经营策略。
但是仍然没有明确指出企业在建立竞争优势的过程中，所不可缺少的关键环境——“国家”。
【例题·多选题】（2006年）企业技术创新过程的系统集成网络模型最显著的特征有（）。
A.强调企业内部的创新构思、研究与开发、设计制造和市场营销等紧密配合B.强调合作企业之间密切的战略联系C.重视借助于专家系统进行研究开发D.重视技术推动和需求推动在产品生产周期不同阶段的不同作用E.利用仿真模型替代实物模型【答案】BCE（六）国家创新体系掌握国家创新体系的含义：国家创新体系是指由公共机构和私有机构组成的网络系统，强调系统中各行为主体的制度安排及相互作用。
该网络系统中各个行为主体的活动及其相互作用旨在创造、引入、改进和扩散新的知识和技术，使一国的创新取得更好的绩效。
国家创新体系的主要功能是优化创新资源配置，协调国家的创新活动。
信息技术对组织结构的影响
题目信息技术对组织结构的影响毕业设计（论文）原创性声明本人郑重声明：所提交的毕业设计（论文），是本人在导师指导下，独立进行研究工作所取得的成果。
除文中已注明引用的内容外，本毕业设计（论文）不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。
对本研究做出过重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明并表示了谢意。
论文作者签名：日期：年月日目前，信息技术迅速发展，网络经济蓬勃兴起，给企业的经营方式、生产方式带来了深刻的影响，造成了企业管理模式的深刻变革，企业组织结构作为企业管理中的重要组成部分也因此受到了巨大的冲击，面临着严峻的挑战。
在对文献进行总结整理的基础上，重新定义了企业组织结构维度，分为复杂化、正规化、专门化和分权化。
接着建立信息技术因子体系，分别为常规技术、工程技术、工艺技术、非常规技术、研发技术、引进技术、应用程度、更新速度、吸收程度、核心技术和普及技术。
然后，本文运用因子分析的方法对该模型进行验证和修改，提取四个公因子，分别为信息技术类型、信息技术来源、信息技术管理、信息技术质量，最终确定了信息技术的因子体系。
同时结合模型和数据，就企业信息技术如何影响组织结构进行了详细的分析和研究，信息技术类型、信息技术来源、信息技术管理和信息技术质量对组织结构有显著的影响，其中其他三个相比较，信息技术的类型对组织结构有较大的影响，结合目前组织结构的发展情况预测了新型组织结构发展的趋势。
至此，本文按照逻辑的发展顺序，从理论和实证的角度回答了信息技术对组织结构的影响。
关键词：信息技术；组织结构；结构性维度As the information technology develops rapidly, the economy related with internet booms, and the knowledge era appears, the way an enterprise runs has been greatly influenced, the management mode has also been changed a lot.The Application of the information technology has change the Economic environment of the enterprise, as well as the way an enterprise runs. The Organizational structure, as a part of the management system, has also been challenged.This paper made a definition of the organization dimensions on the basis of study several popular organization structures at present and then divide the dimension of the information technology into four sections, namely complication, regularization, specialization and decentralization. And then Established the information technology index system, which including technology Classification, technology Source, technology management and technology quality. After establishing an assumption model, the paper try to test and verify it. By factor analysis, the paper studys how the information technology influence the Organizational structure. Finally the paper verify the assumption model and Extract the four common factors. Until now, the paper has made perfect answer to how the information technology influence the Organizational structure.Key word: Information technology ; Organization structure; dimension of Structural目录第一章引言 (1)1.1研究背景 (1)1.2研究方法 (1)1.3研究思路 (1)1.4内容框架 (2)第二章文献综述 (4)2.1组织结构性维度研究 (4)2.2信息技术概念研究 (7)2.3信息技术与组织结构 (9)2.4小结 (10)第三章研究模型与问卷设计 (12)3.1模型构建和假设 (13)3.1.1研究模型构建 (13)3.1.2研究假设 (13)3.1.3信息技术因子体系的构建 (14)3.2问卷研究设计 (14)3.2.1问卷设计和调查 (14)3.2.2数据收集和整理 (15)3.3统计分析 (16)第四章实证分析 (16)4.1因子分析 (17)4.1.1信度检验 (17)4.1.2效度检验 (17)4.1.3因子分析 (17)4.2实证分析结果探讨 (20)第五章结论与展望 (21)5.1结论 (22)5.2企业组织结构变化趋势 (22)5.3不足与展望 (23)参考文献 (23)致谢.......................................... 错误！未定义书签。
技术创新对企业组织结构的影响
技术创新对企业组织结构的影响随着科技的不断进步和发展，技术创新已经成为推动企业发展的重要动力。
技术创新不仅改变了产品和服务的形态，也在很大程度上改变了企业的组织结构。
本文将探讨技术创新对企业组织结构的影响，并分析其中涉及的几个方面。
首先，技术创新推动了企业的扁平化结构。
传统上，企业组织结构通常是以层级为主导的金字塔形结构。
每个层级都有自己的管理层和职能部门。
然而，随着技术创新的到来，信息的传递和沟通变得更加方便快捷。
这使得企业可以缩减层级，去除一些中间管理层和职能部门，实现更加扁平化的组织结构。
扁平化的组织结构能够减少决策层和执行层之间的信息传递时间和成本，从而提高企业的灵活性和效率。
同时，扁平化结构也更利于员工之间的沟通和协作，有利于创新和知识共享。
其次，技术创新促使企业实施更加灵活的工作制度。
随着技术的进步，越来越多的企业开始采用远程办公、弹性工作时间和共享经济等新的工作模式。
这些新工作模式不仅提高了员工的工作满意度和生活质量，还使企业能够更快速地适应市场需求的变化。
远程办公和弹性工作时间可以让员工在不同的地点和时间完成工作，从而更有效地利用时间和资源。
而共享经济的模式则让企业能更好地利用外部资源，同时也提供了更灵活的雇佣模式。
这些新的工作制度和模式都得益于技术创新，它们改变了以往固定工作地点和时间的限制，使企业更加灵活和创新。
另外，技术创新也促进了企业的虚拟化和全球化。
传统上，企业组织结构通常是以实体为基础的，各个部门和分公司通常是地理上的集中。
然而，随着技术创新和信息技术的迅猛发展，企业可以通过云计算、远程办公和虚拟团队等方式实现虚拟化组织。
虚拟化组织不再需要依赖实体设施和固定地点，各个部门和员工可以通过互联网和在线工具实现远程协作。
这种虚拟化的组织结构不仅降低了企业的运营成本，还为企业带来更大的灵活性和全球化的机会。
企业可以更容易地与全球各地的供应商、合作伙伴和客户进行合作和交流，开拓更广阔的市场。
管理学第6章组织理论
有的独特智谋或个人特质的确认。 ”
整理课件
8
直线职权 ( Line Authority )： 指挥、命令其下属的权力。——形成指挥链。
参谋职权 ( Staff Authority )： 支持、协助直线管理者的职能。
直线与参谋的冲突因素
正确发挥参谋的作用
整理课件
9
适度分权的原则
集权与分权
判断组织分权的程度：
结构特征 保守型战略 风险型战略 分析型战略
主要结构形式 职能制 事业部制 矩阵制
集权与分权 集权为主 分权为主 适当结合
计划管理
严格
粗泛 既严格也粗泛
高层管理者构成 工程师会计师 营销研发专家 联合组成
信息沟通
纵向为主 横向为主 纵横结合
整理课件
40
组织结构与技术
• 企业级技术对组织结构的影响 • 部门级技术对组织结构的影响 • 组织结构与规模
• 对下级工作指导比较具 体；
• 可以弥补行政领导人管 理能力的不足。
• “上头千条线，下边一 根针”, 容易形成多头 领导，削弱统一指挥；
• 职能部门会强调本职工 作的重要性，缺乏协作
整理课件
20
直线职能制组织结构
厂长
职能科室
职能科室
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
事业部制组织结构的特点
（一）优点：
（二）缺点：
• 责、权、利关系明确； • 对事业部经理的素质要
求较高；
• 以利润责任为核心， • 容易造成职能重复，管 有利于调动中层管理 理费用上升；
人员的积极性；
第六章企业组织结构.
二、确立企业组织的相关因素
（一）信息沟通 1、从信息论的观点看，企业就是一个信息系统。 2 、信息沟通的五个要求： A 、 明确与谁沟通什么 B、短捷高效的沟 通渠道C、既定的传递路线与方式D、保持联系的连续性E、重视 非正式渠道的作用 （二）技术特点 1、技术复杂性的影响 2、技术稳定性的影响 （三）经营战略 1、组织结构服从于经营战略 2、不同阶段经营战略的影响 l 经营起步阶段 l 市场开拓阶段 l 产品多样化阶段 （四）企业规模 不同规模的企业将会形成不同的组织结构 （五）环境变化 环境的稳定性和环境因素的复杂性将会影响企业的组织结构
2、投资中心
一些大型企业把部分投资权授权给其下属的机 构，这些机构在一定程度上具有了投资中心的 功能。 3、战略中心 战略中心也被称为战略经营单位（SBU）。 是否为战略中心主要有三个标准： l 该中心是否在企业中承担独立的任务； l 该中心的地位是否可以客观地判别； l 该中心是否能够拟定和执行独特的战略。
（二）分权型“中心组织”
所谓“中心组织”是指在分权的基础上设立的享有特 定权利的组织单位。最基本的组织形式有三种：
1、责任中心(responsibility center)
（1）利润中心——企业内部分成若干个独立核算单位， 每个单位各自负责完成上级交给的利润指标。事业部 往往就是以利润指标作为考核依据的利润中心。 （2）成本中心——企业中不直接对外销售产品的生产制 造部门，如分厂、工段等，设立成本中心来对产品生 产成本进行有效的控制。 （3）预算中心——企业的有些单位所从事的业务活动既 无法独立核算盈亏，又无法考核产品或服务成本，可 作为预算中心，根据预算执行成果作为考核成绩的依 据。
第五节 企业组织结构的新变革
一、企业组织变革的新趋势
管理学原理第6章 题库
管理学基础，第八版，（罗宾斯等）第六章组织结构与组织设计1）组织设计是管理者改变或开发组织结构的过程。
答案：正确解释：根据定义，组织设计要求一个管理者通过某种途径来开发或改变一个组织的结构。
难度：2参考页：132目标内容：6.1学习目标：讨论影响组织结构决策的因素2）组织结构有四个基本要素。
答案：错误解释：共有六个要素：工作专门化、部门划分、职权与职责、管理幅度、集权与分权、规范化难度：1参考页：132目标内容：6.1学习目标：讨论影响组织结构决策的因素3）由法约尔和韦伯提出的有关组织设计的早期观点现在大部分已经过时了。
答案：错误解释：令人惊奇的是，法约尔与韦伯有关组织设计的许多观点今天仍然有效。
难度：2参考页：132目标内容：6.1学习目标：总结历史上和当前的主要管理方法4）20世纪早些时候，当工作专门化最初展开实施时，员工的工作效率开始提高。
答案：正确解释：最初，管理者发现专业化导致了效率的大幅提高；然而，当工作变得过度专业化时，员工士气和激励下降，消除了许多由效率提高所带来的收益。
难度：2参考页：133目标内容：6.1学习目标：讨论影响组织结构决策的因素5）今天，大部分管理者将工作专门化看做是一种持续提高效率的源泉。
答案：错误解释：没有使员工失去热情的专业化往往成效最好；千篇一律的流水线工作可能造成收益递减。
难度：2参考页：133目标内容：6.1学习目标：讨论影响组织结构决策的因素6）工作专门化的益处在于它往往带来高员工激励和高效率。
答案：错误解释：情况正好相反——过多的工作专门化导致低激励和低效率。
难度：2参考页：133目标内容：6.1学习目标：讨论影响组织结构决策的因素7）部门划分是指工作是如何分组的。
答案：正确解释：部门划分被定义为将工作依据功能、产品或其他标准进行分组。
难度：1参考页：134目标内容：6.1学习目标：讨论影响组织结构决策的因素8）参谋职权是可以指导任何不具备组织中更高阶职位的员工的工作的能力。
管理学课件第六章-组织
2.职能制（Functional structure）：领导与专业指挥
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特点： 按照组织所承担的职能来组织工作活动，将业务性质相似，所需 要的业务技能相近，与实现某个具体目标联系紧密的工作任务组 合在同一个部门中。 优点：能适应现代化工业企业生产技术比较复杂、管理工作比较精细的特点；充分发挥专业化分工的优势，有利于交流沟通、提高技能水平，减少人员和设备的重复配置；减轻直线领导人员的工作负担，有利于高层主管的集中决策、统一指挥。 缺点：不利于培养进行全面管理的高层次、综合性管理人才。职能部门之间缺乏协调，它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢、有过大家推的现象；由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。
常见组织结构形式
三、组织结构
组织结构设计
1.直线制(Line structure)：军队
是人类社会各种组织存在的最基本形式，这种组织结构没有管理职能部门，从最高层到最低层实现直线垂直领导。
特点：
一个下属人员只接受一个上级领导人员的指令； 所有管理职能都由一个领导者承担。 优点：简单明确，权责清楚、统一指挥。 缺点：① 要求行政负责人通晓各种专业管理知识，亲自处理 许多业务，需全面领导者； 领导者忙于日常业务，不能有效决策 缺乏横向协调的渠道，当组织规模扩大或主管人员的能力不足以有效控制时，则难以适应业务发展的要求。因此，直线制只适用于规模较小、生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
1.环境的影响
环境包括一般环境和特定环境两部分。 一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。 特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的话如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。
信息技术对企业组织结构的影响
信息技术对企业组织结构的影响一、信息传递效率提高随着信息技术的快速发展，企业内部的信息传递效率得到了显著提高。
信息技术通过数字化、网络化的方式，使得信息在组织内部能够快速、准确地传递，减少了信息传递的延误和失真。
这种信息传递效率的提高，使得企业能够更好地应对市场变化，提高决策效率和响应速度。
二、决策层次优化信息技术的发展，使得企业能够更加高效地收集、处理和分析数据，为决策提供了更加准确和全面的信息支持。
这使得企业能够减少决策层次，优化决策流程，提高决策效率和准确性。
同时，信息技术也为企业提供了更加灵活的决策支持工具，使得企业能够更加快速地响应市场变化。
三、协同作业能力提升信息技术的发展，使得企业内部各个部门之间的协同作业能力得到了提升。
通过信息化平台的建设，企业内部各个部门之间可以实现实时数据共享、任务分配和进度跟踪等，提高了协同作业的效率和质量。
此外，信息技术也为企业提供了更加高效和便捷的沟通方式，使得企业能够更加快速地响应市场需求和客户需求。
四、组织结构扁平化随着信息技术的普及和应用，企业的组织结构逐渐向扁平化方向发展。
传统的多层次管理结构逐渐被扁平化管理结构所取代。
这种扁平化组织结构使得企业内部的信息传递更加直接和快速，提高了企业的响应速度和决策效率。
同时，扁平化组织结构也为企业提供了更加灵活和快速的市场响应能力。
五、灵活性增强信息技术的发展，使得企业的组织结构更加具有灵活性。
企业可以根据市场需求和客户需求的变化，快速调整自身的组织结构和业务模式。
这种灵活性使得企业能够更好地适应市场变化，提高自身的竞争力和创新能力。
同时，信息技术也为企业提供了更加灵活和多样化的管理工具和手段，使得企业能够更加灵活地应对各种挑战和机遇。
综上所述，信息技术对企业组织结构的影响是多方面的。
它提高了信息传递效率、优化了决策层次、提升了协同作业能力、推动了组织结构扁平化以及增强了灵活性。
这些影响不仅有助于企业提高运营效率和市场响应能力，还有助于企业在激烈的市场竞争中保持竞争优势并实现可持续发展。
《管理学》教材各章节课后测验题及答案 第六章 组织设计
第六章组织设计一、单项选择题1.下列哪类企业最适合采用矩阵式组织结构（）。
A.纺织厂B.医院C.电视剧制作中心D.学校2.一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考虑按什么因素来划分部门？（）。
A.职能B.产品C.地区D.矩阵结构3.组织中管理人员的管理幅度是指他（）。
A.直接管理的下级数量B.所管理的部门数量C.所管理的全部下属数量D.B和C4. 某公司随着经营范围的扩大，其由总经理直辖的营销队伍人员也从3人增加到100人，最近，公司发现营销队伍似乎有点松散，对公司的一些做法也有异议，但又找不到确切的原因，从管理的角度看，你认为出现这种情况的最大可能原因在于（）。
A.营销人员太多，产生了鱼龙混杂的情况B.总经理投入的管理时间不够，致使营销人员产生了看法C.总经理的管理幅度太宽，以致无法对营销队伍进行有效的管理D.营销队伍的管理层次太多，使得总经理无法与营销人员有效沟通5.某总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经理，由其负责所有地区的营销办事处，但同时总经理又要求各地区营销办事处的经理们直接向总会计师汇报每天的销售数字，而总会计师也可以直接向各营销办事处经理们下指令。
总经理的这种做法违反了什么原则？（）A.权责对等原则B.统一指挥原则C.集权化原则D.职务提高、职能分散原则6.下面四种情形中，最能体现集权的组织形式是（）。
A.公司总经理电话通知销售部经理：把这批产品尽快发到深圳可龙公司，我刚刚与他们联系好B.面对激烈的竞争市场，总经理在高层管理会议上讲到：截止昨天为止，我全面审查了各部门上个月的工作情况，发现生产和销售都没能完成当月指标；而其他部门也出现各种各样的问题。
现在，我命令每个部门必须严格按照公司规定的各项指标开展工作。
凡是上个月没完成目标的部门，礼拜五必须拿出整改方案C.陈经理是一个严肃认真的人，员工很难看到他露出笑容。
一旦出现差错总会受到严厉的批评。
管理学-第六章-组织结构的设计
组织结构要根据变化了的情况及时调整；减少不 必要的管理层次，降低管理成本。
朗讯科技公司为应对外部环境的变化，业务部门 有11个缩减到了5个，又有5个缩减到了2个。
四、组织结构设计的程序
➢ 组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、市 场促销计划的制订和审核，并负责组织实施；
➢ 参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划和营 销方案的审议，以及新产品上市前后的评估；
➢ 定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查； ➢ 负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查； ➢ 负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市场上
（3）工作设计的方式(满足工作设计的心理基础)
①工作轮换（job rotation）
➢纵向工作轮换—升职或降职 ➢横向工作轮换
职务一
职务二
职务三
1月 2月 3月 4月 5月 6月 优点：拓宽工作领域，给予更多的工作体验，为提高职务做 准备
缺点：增加培训成本，非自愿地对员工进行职务轮换，可能
导致劳动生产率降低。（不稳定感）
➢ 文化组织
– 学校 – 图书馆 – 影剧院等。
➢ 群众组织
– 工会 – 妇联 – 科技协会等。
➢ 宗教组织。
2.动态的角度
“组织” 指确定组织特定的结构以实现组织目标 的过程，既组织工作。 “组织”是指一种活动。
二、组织工作的内容
组织工作和其他管理工作一样，有其特定的活动过程。包括 三项主要内容：
市场部经理 岗位名称：市场部经理 分管部门：市场部 岗位职级：14级 直接上级：副总经理 直接下属：策划员、宣传员 本职工作：市场信息收集和营销策划管理 直接责任：见后页 领导责任：见后页 主要权力：见后页 素质要求：见后页
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对结构的要求：要求决策权有较多的集中，以加强各部 门的协调和配合；不仅要加强计划和调度，必要时还要 随时召集碰头会议，实行有关部门面对面地沟通和相互 调整。
二、部门技术依存性与组织结构的关系
组织结构特征
部门技术类型 依存程度 集权程度 沟通要求 集合性依存 低 低 低 主要协调方式 规章、标准、程序
佩罗提出两个指标作为划分部门技术类型的依据： 任务的多样性：该部门工作中事先未曾预料到（或 规章中没有规定）的新事件发生的频率。反映的是 部门活动在重复性或突发性方面的特点。 工作活动的可分解性：生产或工作活动是否可以分 解为具体的工作阶段和工作步骤。
二、佩罗部门技术框架
部门技术
低
执行性艺术 贸易 精细产品 制造
工程性技术：高分析性、高多样性。使用这种技 术的部门工作一般是复杂的，因为在任务的完成 过程中存在较高的多样性。然而，各种活动通常 都是按照已建立的程式、程序或技术处理，因而 降低了员工完成此类活动的难度。 非例行性技术：低分析性、高多样性。在非例行 性技术中，大量的工作是分析问题，尽量提出解 决问题的多个方案，以供选择一个相对较好的解 决方案。在这种情况下，雇员的直觉、智慧、和 经验与其业务技能和能力同等重要，都是解决问 题和完成工作必不可少的素质。这样的技术特点 一般出现在研发部门、战略与决策部及其他设计 新项目或新产品的工作。
伍德沃德的一些重要发现：
（ 1 ）技术的复杂性越来越高，管理层次的数 目、经理人员同全体职工的比例、大学毕业 的管理人员所占的比重等都明显增加 （ 2 ）高层管理者的管理幅度随技术复杂性程 度的提高出现增大的趋势。
（3）工人技能水平逐步提高。 （4）组织刚性呈现两头小中间大的现象。
技术类型与组织结构特征的相互关系
序列性依存
中等
中等
中等
计划和进度表
互惠性依存
高
高
高
相互协调、小组会议
示例：开发——制造——销售三部门的相互依赖性
三部门的依 存模式 顺序式 图示 组合方式 协调方式 计划进度和 统计报表
开发
制造
销售
三部分设
互惠式 （低紧密度）
开发
制造销售三部分设源自项目经理交互式 （高紧密度）
开发
制造
销售
按产品成 立事业部
第一节 企业层次技术对组织结构的影响
一、制造技术与组织结构的研究 伍德沃德关于企业技术类型的研究
英国产业社会学家琼· 伍德沃德按对输入转化为 产品的复杂性程度把企业分为三种类型：
小批量与单件生产技术 大批量生产技术 连续加工生产技术（持续管道型流水作业生 产技术）
小批量与单件生产技术
非例行性工作
低 需要专业教育 和工作经验 窄 低
5.沟通类型与 方式
6.控制方法 7.目标重点 8.组织结构类 型
纵向的 书面的
规章、预算、 报表 数量和效率 机械性
横向的 口头的
训练和会议 质量 偏向有机性
书面的 口头的
报表和会议 可靠性和效率 偏向有机性
横向的 口头的
明确责权目标、 会议 质量 有机性
第三节 部门间工作的依存性
依存性是指部门之间为获得完成任务 所必需的资源和材料而彼此相互依赖 的程度。 低依存性是指部门能够独立完成其工 作而彼此无须相互作用、协商或交换 资源； 高依存性则意味着部门间必须不断地 交换资源。
一、部门技术依存性类型
美国管理学家詹姆斯· 汤普森（James Thompson）从组织内各个部门技术间相互 联系的角度来分析技术，并揭示技术与组织 结构的相互联系。他把技术分为三大类型 ： 集合性依存 序列性依存 互惠性依存
集合性依存技术
特点：各个部门都可以独立地工作，彼此间没有什么生 产技术上的联系，他们分别地为企业作出贡献。
对结构的要求：决策权可以适当的分散；部门间的沟 通和协调要求较低，一般通过执行企业的统一规章、 标准和程序来维持各部门间的协调，单位间不需要进 行日常的协调。
序列性依存技术
特点：一个部门的产出成为另一个部门的投入，顺序地 完成产品的制造任务或某项管理业务。
组织结构特点 管理层级的数量 单件生产 3 大量生产 4 连续加工 6
高层领导的管理幅度
基层领导的管理幅度 管理人员/总人数比 率 工人的技能水平 规范化程序
4
23 低 高 低
7
48 中 低 高
10
15 高 高 低
集权化程度
口头沟通程度 书面沟通程度 整体结构类型
低
高 低 有机
高
低 高 机械
低
高 低 有机
中等规范化 中等集权化 正式培训 中等跨度 书面和口头沟通
工程性
高
低
多样性
高
部门技术类型与组织结构特征的关系
组织结构特征 1.规范化程度 2.人员专业素 质 3.管理幅度 4.集权程度 部门技术类型
例行性工作
高 稍需专业训练 和经验 宽 高
技艺性工作
适中 需要工作经验 适中偏宽 适中
工程技术工作
适中 需要正规专业 教育 适中 适中
对结构的要求：要求决策权适当集中，以加强各部门的 协调配合；部门之间的沟通协调要求较高，一般通过加 强计划工作，统一安排计划进度来协调各单位的活动， 保证生产和工作的衔接，为解决例外事项，同时必须实 行各部门间的协调和调度。
互惠性依存
特点：甲部门的产出是乙部门的投入，而乙部门的产出又 是甲部门的投入，相互联系非常紧密，互相提供资源。
在统一领导 下实行“一 条龙”管理
过程流
信息流
服务：咨询 产品与服务：零售店
制造技术 有形产品 产品可以为以后消费储存 资本密集型 顾客参与度低 人的作用不是很重要 可直接测量质量 可接受较长的反应时间 地点和便利性中等很重要
产品：食品制造商
服务业与制造业的结构特征比较
组织结构特征 1.地区上的分散性 提供服务 提供产品和服务 提供产品 是 一般 不是
2.任务界限 3.技术职员的专业化 程度
4.技术的重点 5.决策集权程度 6.规范化
不严格
高
一般
中等
严格
低 技术 高 高
人际关系 技术和人际关系 低 低 中等 中等
第二节 部门技术对组织结构的影响
一、部门技术的研究维度
对部门技术有重大影响的框架是由美国的管理学 家查尔斯· 佩罗（Charles Perrow）提出的：
这些企业趋向于制造和装配小批定单产品的 作方式经营，以满足顾客特定的需要，定做 就是标准。 主要依靠手工操作，而不是较高的机械化。
大批量生产技术：是一个以长期生产
标准化的零部件为特征的制造过程。 连续加工生产技术：机器自动控制连续加 工，工作结果具有高度可预期性。
制造技术类型与组织结构的关系
大学教学 一般管理
战略计划 社会科学研究 应用研究
可 分 析 性
技艺性
销售 文秘 描图 审计
非例行性
法律 工程 税务会计 一般会计
高 低
例行性
多样性
工程性
高
例行性技术：高分析性、低多样性。任务具 有较低的多样性，工作被规范化和标准化。 技艺性技术：低分析性、低多样性。部门活 动比较稳定，但是活动或任务的完成、问题 的解决是员工以经验、智慧和直觉为基础的 对无形因素做出的反应，因此执行任务时需 要全面的培训和经验。
三、部门技术类型与组织结构特征的关系
部门技术
低
偏有机性结构
中等规范化 中等集权化 工作经验 中到广的跨度 横向口头沟通
有机性结构
低规范化 低集权化 培训加经验 中到窄的跨度 横向沟通，会议
技艺性
非例行性
可 分 析 性
机械性结构
高规范化 高集权化 少培训和经验 宽跨度 纵向、书面沟通
偏有机性结构 例行性
第六章 技术对组织结构的影响
第一节 企业层次技术对组织结构的影响 第二节 部门技术对组织结构的影响 第三节 部门间工作的依存性对组织结构的 影响
技术：用来使组织投入（材料、信息、概 念等）转变为组织产出（产品或服务）的 工具、技能和行动。 技术对组织结构的影响可以从两个层次分 析： 企业层次技术特点对组织结构的影响 企业内部不同部门的技术特点对组织结构 的影响
二、服务技术与组织结构的研究
组织技术最大的变化之一就是产 生了不断成长的服务部门。 同时，服务业在世界经济发展中 发挥的作用也越来越突出。
（一）服务技术与制造技术的比较
服务技术 无形产品 同时生产和消费 劳动和知识密集型 顾客参与度高 人的作用重要 质量难于监测只能被感知 快速反应很重要 地点和便利性很重要