信息系统项目进度控制管理

信息系统项目进度控制管理

[摘要]

本文以笔者所主持的某机械制造集团公司的产品数据管理（PDM）信息系统项目为实例，探讨信息系统项目实施过程中进度管理的重要性和必要性。该系统主要运用了快速原型法的设计理念，采用C/S结构实现了电子资料仓库和文档管理、工作流和工程管理、产品结构和配置管理、零件分类管理、工程变更管理等功能，并与该公司使用的ERP系统，CAD 系统进行了有效的集成。在该项目中，本人担任项目经理，负责了项目的整体规划、组织实施和管理控制。在注重项目整体管理同时，更加关注对项目的进度管理，通过明确项目需求范围，制定详细的项目范围说明书；对项目进行WBS，评估项目活动历时和所需资源，编制项目进度计划；采取有效项目进度控制办法，保障项目按项目进度计划进行；以及有效的综合变更控制等措施。通过这些办法，项目的进度得到了有效控制，使的项目顺利按时完成，并成功上线，得到了客户的好评。

[正文]

2008年3月，我受公司委托参加某机械装备制造企业信息系统建设和集成项目，并担当项目经理。客户方是家生产大型机械设备的集团公司，生产的设备较贵，尤其是大吨位的机械设备，都是接单生产，不备库存。随着市场竞争的日趋激烈，能够快速提供产品，满足客户个性化需求是赢得客户订单的关键。由于客户经常有特殊需求，该公司为每个客户都会保留相应得设计资料，以便日后维修时使用。因此，长期以来该公司积累了大量的技术图纸资料和产品资料，对这些知识资产进行有效的管理，并能

快速的查找，抽取，组合，再利用，就是产品数据管理系统要能够实现的功能。此外还要实现与该公司正在使用的ERP系统，CAD系统紧密集成，以保证公司的各种资源有序，高效的运行，降低其运行成本，提升其管理水平。

该系统主要采用C/S结构实现，主要是考虑该系统主要由集团公司的工程技术部使用，并且该部门的工程师日常使用的计算机配置较好，对其利用计算机辅助设计软件CAD设计出的图纸资料保密性要求也较高；其次是可以利用我公司已有的较成熟的产品模块，这样可缩小软件开发的工作量，提高项目实施的成功率。该项目历时6个月，系统在08年9月按合同约定正式上线运行，目前运行情况良好，得到用户的好评。这些都依仗我在项目实施过程中采取了有效的项目进度管理办法。通过明确项目需求范围，制定详细的项目范围说明书；对项目进行WBS，评估项目活动历时和所需资源，编制项目进度计划；采取有效项目进度控制办法，保障项目按项目进度计划进行；以及有效的综合变更控制等措施。通过这些办法，项目的进度得到了有效控制，使的项目顺利按时完成，并成功上线，得到了客户的好评。下面对我在项目实施过程中所采用的方法进行说明。（700）一明确项目范围，制定详细的项目范围说明书。

该项目不仅要实现产品数据管理PDM的一些功能,而且要实现与现有的ERP，CAD系统进行集成，涉及的面比较广。项目范围不明确，项目何时完成将无法界定，对项目进度控制就无从谈起。所以首先就要对项目的范围进行明确。在项目需求分析阶段，我首先选派熟悉机械加工装配企业业务或有相关知识背景的设计人员去获取，并在时间给以保证，这样有力于更

好地与客户方的人员进行交流，快速准确的获得需求；并编制详细的项目范围说明书，经客户签字确认。这样可以有效的防止日后的需求蔓延，以影响项目的进度。经过与客户方的有效沟通及其需求的了解，我们采取了统一规划设计，分步实施的方案。即首先实现PDM软件的基本功能，其次实现与CAD系统的集成，最后实现与ERP系统的集成。(340) 二对项目进行WBS，评估项目活动历时和所需资源，编制项目进度计划。

依据项目范围说明书，对项目的活动进行分解，并对每项活动所需的资源和历时进行估算，编制合理的项目进度计划。

对进行项目各活动的工期估计和预算分摊估计，我采用了类比估算法和自下而上法相结和的办法，采用类比估算主要是考虑到项目要实现的部分功能模块，我们公司以前开发过类似的产品。采用自下而上的方法是由每一工作活动的具体负责人进行工期和预算估计，然后再进行平衡和调整，主要是考虑到让某项工作的具体负责人进行估计既可以得到该负责人的承诺，对他产生有效的参与激励，又可以减少由我独自估计所有活动的工期所产生的偏差。在上述估计的基础上，对各活动工期和预算进行汇总，并与项目总建设时间和总成本进行比较，并进一步与各活动的负责人进行沟通并进行必要的调整。在获得开发工程师的承诺的基础上制定合理可行的项目进度计划。(650)

项目计划的制定，我采用二层项目计划。项目实施是一个渐进明细的过程，同样的，项目进度计划的制定亦是如此。大多数情况下，项目启动阶段信息并不完备，制定一份事无巨细，具体到每项计划活动的实施计划

既不现实也不必要，反而增加维护进度计划的管理成本。如何从项目伊始就制定切实可行的进度计划，同时又可以降低管理成本？使用滚动式规划（又称：波浪式规划），在不同的层次制定不同粒度的进度计划。通过把粒度最小又可能频繁变更的活动计划推迟到当期工作接近完成时，这时候，用于制定下一期工作的信息较为丰富，在此基础上制定的下一期计划相对准确可行，如出现变更，只需要修改下期计划即可，可以有效的降低管理成本。我们在实施项目时，把项目进度计划分为两个层次：1.为实现项目目标的整体计划进度计划；2.为完成每个里程碑的WBS而制定的活动计划；

整体计划是项目进度计划的全景图。整体计划的粒度很大，通常只定义了为实现项目目标而设定的项目里程碑，项目的启动、需求完成、设计完成、开发完成、系统测试通过、上线和验收等七个里程碑。每一个项目里程碑都规定了完成标准和产出物，以便于过程审计和里程碑评审。整体计划在项目启动时制定，项目经理据此与上级、高层以及客户沟通确认，关键的时间点如试运行或上线时间等需与项目干系人初步达成一致。

根据每个要实现里程碑的时长，原则上不能超过三个月，如跨越多个自然月，则需制定每个月的月度计划。月度计划作为制定活动计划的基础，也是应用挣值技术对项目进行监控的PV基准，同时亦是公司对我进行月度绩效考核的基准。

活动计划是完成月度计划中约定的项目WBS而制定的具体活动实施步骤。活动计划的粒度是具体到活动负责人的计划活动，计划活动的估算持续时间原则上不超过三天。活动计划在我们通常所说的周报中体现，每