一线班组长培训资料

①定期调动：指以若干年为周期的工作场所（主要指班或工 段）的变动，主要以基层管理人员为对象进行；
②班内定期轮换：根据情况而进行班内职务变动，班内定期 轮换的主要目的就是为了培养和训练多面手作业人员；
③岗位定期轮换：以2～4小时为单位的有计划的作业交替， 能够避免作业人员长时间从事同一作业产生的疲劳
他的专长: 学历: 工作中最擅长的項目: 平常表現的特色: 个性评断: 目前需求是什么:
生日哪一天?: 家住哪里? 多久回去一次?: 有什么嗜好?喜欢什么运动?: 喜欢吃什么菜或食物?: 常交往的朋友?: 家中排行老几?:
薪资分配的状况?:
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2. 班组长拥有的管理资源
A. 班组长的职权 法定权；奖励权；惩罚权；
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4、班组长对下属讲话十忌
我说不行就不行/让你怎样就怎样,啰嗦什么/谁是老大? 你不服从，就别干了/两条腿的人多的是 随时可以让你走人/我是主管,我会怕你 不听罚你的款/到时候再找你算账/跟我斗,没你好日子过 不关我事 你怎么这么笨/一听就知道是撒谎 最讨厌的就是你/早就不想要你了 我也没办法 老板都这样，天下乌鸦一般黑 他们这些人怎么总是找我们的毛病
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管理三境界
境界
情形
得分
第一境界 状况在 ，
就好
第二境界 第三境界
“等一下，我 你讲。”
跟 过得去
“不好意思，等我
差
，半小时后我
打电话给你。”
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对现场关注的制度
6 醉心
不能自拔 ，全部价值所在，以此为大
5 用心
不但神行兼备，更得潜移默化，所思 所想均系之
4 关心
全力关注，心念所系，牵一动万
3 注意
一只狮子带领一群绵羊的团队 可以战胜一只绵羊带领一群狮子的 团队。
—西点名言
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1、班组长的地位
管理层
执行层
经营层
5
2、工厂班组所处的环境
直
人
接
技
品
生
物
设
力
上
术
质
管
控
备
资
司
源
班
组
6
3、基层主管的职责之一
1）.按计划进行生产安排 负责生产进度的控制
2）.负责产品的质量 提高和稳定产品的质量
3）.通过有效组织生产各要素 提高生产效率
责任大、事务杂、人难管
5、组长的重要使命
1、班组长是决策的执行者,并影响决策的实施, 2、班组长是承上启下的桥梁。 3、班组长是生产的直接组织者和参加者。
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6、班组长使命完成靠管理 ,管理是什么?
有效运用（ ），通过他人完成工作， 以达到企业的（ ）
资源
运用
目标
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下表中列出了三类班组长及其班组的工作情况，
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表达的关键要素
沟通的 效果
7% 文字
38% 声调
55% 肢体 语言
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身体动作 + 面部表情
感兴趣，认同
不感兴趣，不同意
身体动作 + 面部表情
有疑问，不同意
有疑问，思考中
身体语言
有麻烦
很苦恼
常见的反应姿势与含义表
含义 开放/真诚
评价 冷淡 拒绝 挫折 紧张 防御 自信
手势 摊开双手，更靠近，打开大衣钮扣：脱掉大衣，放在椅子边上。
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◆ 如何处置总找借口搪塞的员工
借口多的员工的特点: 1. 责任性差、怕吃苦 2. 缺乏敬业精神和服从意识
处置方法： 1. 为其设置工作目标，对结果实施考核 2. 与表现优秀员工共同完成工作任务 3. 对其采取胡萝卜加大棒的政策 4. 对其工作结果考虑采取计件制
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◆ 如何正确引导独生子女员工
作任务。
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“一线员工的流失率很高”是许
多企业经常反映的管理课题，今天与现场管理 干部一同分析一线员工流失率偏高的原因。
“员工中的小团体” 现象如何处？
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班组沟通之沟通是什么?
关系的粘合剂
将不同的个体聚集在一起。
关系的润滑剂
使人懂得尊重对方与相互信任，不仅了解自己 的需要与愿望，更懂得换位思考与感同身受。
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案例分析:
黄建平班长安排周立晚上加班，周立说我晚 上不能加班。 黄建平： 为什么？ 周立： 我眼睛不舒服 黄建平： 我看你眼睛好好的，明明是不想加班 周立： 随你怎么想？ 黄建平： 既然你不服从安排，就别做了 周立： 不做就不做有什么了不起
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互动练习:
■ 试分析黄建平和周立冲突的原因？ ■ 如果你是黄建平应该怎么做？ ■ 黄建平和周立冲突如何解决？
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公平：
同一标准衡量所有适用的人、事、物
公正：
所用标准适合吗？
标准是否兼顾了各方要求 标准是否由相关方参与 标准是否切实可行 是否带来好的结果或影响
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公开
公开规则 公开信息 公开结果
以身作则
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3、如何处理好与间接主管的关系?
尊重、建设性态度 站在公司大局立场、不推诿 控制好自己情绪 以公司规则与流程为沟通依据 与间接主管相关事项需及时向其反馈 涉及变动、异常事务需及时提报直接上司 记得要求直接上司协助
关系的催化剂
为了共同利益，协调合作，共同达到目标。
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沟通不是什么?
沟通≠口齿伶俐
沟通的目的:
统一思想、协调行动
有效沟通原则：
瞎子摸象
换位思考
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沟通障碍
主观障碍
根据自己的兴趣、经验和态度，有选择地解 释自己所看到的东西。
投射障碍
将自己的爱好强加于到别人身上。
晕轮效应障碍
根据某人的一种特征去推断其他特征。一好 百好，一坏全坏。
生产一线主管训练
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课程主要内容
第一部分 一线主管的作用与角色 第二部分 车间人员管理的艺术 第三部分 班组日常管理实务 第四部分 生产过程浪费的控制 第五部分 生产过程质量的控制 第六部分 车间班组现场管理 第七部分 一线主管的提升与超越
2
理念
不是做不到， 只是暂时没找到方法!
3
第一部分、一线主管的作用与认知
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沟通信息的巨大流失
想表达的100% 表达出的80% 听到的60% 明白的40% 认同的20%
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倾听的艺术
倾听的四个层面
聽
1. 听而不闻 2. 假装聆听 3. 择而听之 4. 积极聆听
有小孩 结婚 热恋 初恋 站在对方的角度，他为什么这么说呢？
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10招提高倾听能力
1.尊重说话者，专心一致且乐意倾听。 2.将注意力集中在内容上，而非表达的方式。 3.寻找重点或中心概念，而略过细节。 4.避免受偏见影响，保持开放的心灵。 5.控制情绪，不让情绪阻断讯息传递。 6.以积极的身体动作来鼓舞说话者。 7.致力消除环境或行为造成的干扰。 8.做笔记写下关键词句，以增强记忆。 9.适时提出问题，帮助说话者清楚表达。 10.组织所听到的，以重述方式确认。
抬着头，手碰到脸颊，身体前倾，手托下巴。
无精打采，很少的眼睛接触，嘴唇松弛，视而不见，眼神不集中。
两臂两腿交叉，身体后缩，环顾左右，触摸式揉鼻子。
紧握双手，揉颈背，在空中挥拳。
眯着眼睛，嘴唇曙动，嘴巴微微张开，来回走动，抖动手指，摆 弄东西。 身体僵硬，双臂双腿紧紧交叉，很少或没有眼睛接触，拳头紧握， 嘴唇缩拢。 自豪的、挺直的身姿，持续的眼睛接触，手伸直，双手合起抱着 头放在头后，下巴抬起，含蓄地微笑。
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接受命令的三个步骤
步骤1 立刻回答“是”/”好”，迅速走向主管 步骤2 记下主管交办事项的重点 步骤3 理解命令的内容和含义 注意点1 不清楚的地方，询问清楚为止 注意点2 复核，向主管确认命令的内容 注意点3 要让主管把话说完后，再提出意见或疑问
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员工良性关系的开端---认识员工
同仁来多久:
独生子女员工的特点:
1. 思想单纯，意志脆弱，争强好胜 2. 文化素质较好，但适应性较差 3. 自尊心强，依赖性大
引导独生子女员工的技巧：
1. 引导独生子女员工正确地看待自已，克服优越感。 2. 应严爱结合，注意把握照顾与迁就的尺度。 3. 鼓励参与班组集体活动，培养其团队精神。 4. 放手让他们自已去组织一些活动，单独去完成某项工
4）.减少浪费和降低成本 负责成本的控制
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基层主管的职责之二
5）.防止工伤和重大安全事故发生 负责安全管理
6）.负责员工考勤和生产纪律管理 协调、激励和指导一线员工 减少员工的流失率 提高一线员工的素质
7）.通过现场人、机、料、法、环、能、信 的综合管理，维持一个优秀的现场管理
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4、班组管理特点
有所关注、瞳孔打开、精神尤在
2 似有所见 目光略有开启、瞳孔似未关闭
1 视而不见 麻木不仁、目光呆滞、面无表情
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9、下属对你的期望值
1、奖罚分明，办事客观公正 2、关心和体贴员工 3、思路清晰和目标明确 4、能够及时指导和培训员工 5、能够准确地发布命令 6、员工能从你身上汲取到营养
■结合实践谈谈上司对你的期望值
请你针对三个班组的工作情况分别对三个班组长进 行评价。
工作现场
一天的工作量
类 别 作业
人员
班组长
总 人数
作业人员 平均量/人
总产量
全体 人员 平均量
你的 评价
班组长徒
AHale Waihona Puke Baidu
10人
有虚名和 作业人员
10人
1个
一样
10个 1个
B
9人
专职班组 长1人
10人
1个
9个 0.9个
C
9人
专职班组 长1人
10人
1.4个
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5. 如何处置与你唱对台戏的员工
◆ 与你唱对台戏的员工
1. 班组中的老油条 2. 过去的竞争对手 3. 过去的老同事或老师傅 4. 夜郎自大或有特殊背景的员工
处置的方法如下：
1. 认真分析员工唱对台戏的原因，如若是自已不足， 勇于改正。
2. 如果员工不习惯于自已的领导方式，想办法调离员 工。
3. 批评教育，努力在本组织内营造服从文化。 4. 对屡教不改者，让他离开，以避免影响整个组织的执
B. 班组长的影响力（信任 爱护 尊重） 技术专长；个人魅力；管理风格；
力服为下,才服为中,德服为上
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班组人际关系总原则
德为源、尊为本、善于表达 没有不好的士兵，只有无能的将军 公平、公正、公开
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损害员工关系的杀手
－－－－不公平、不公正、不公开的表现： 1) 以自己的标准待人 2）以直觉或有色眼镜看人 3) 一棍子打死 4）以权压制员工，不够宽容、理解 5）情绪化、易冲动
需要注意那些事项？
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◆ 如何批评性格暴躁的员工
性格暴躁的员工否定性心理强，情绪不宜控 制最适合于采取“渐进式”和“商讨式”的方式 进行。批评技巧:
1.不要在愤怒时批评下属 2.不要当作第三者的面批评下属 3.不要在背后批评 4.不要比较和重复批评 5.不要使用污染人格的方式批评 6.先肯定后批评，防止一棒子打死
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10、典型的几类班组长
1、专业技术型
2、官僚主义型 3、自由散漫型 4、劳动模范型 5、哥们义气型
传声筒 讲困难 吃力不讨好
■ 谈谈新上任的干部如何进行角色转换
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第二部分：车间人员管理的艺术
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1、班组长如何与上司相处？
1、下属的天职就是协助上司工作 2、理解上司的立场 3、服从上司的工作安排,支持上司的工作 4、随时向上司报告工作中遇到的困难，异常 5、向上司提出自已的工作建议 6、向上司反馈各阶段的工作绩效结果 7、不当面顶撞上司 8、不威胁、不谩骂上司
3、没有几家公司可以完全做到： 令行禁止，说一不二
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放弃主导权的管理者
1、我们以为“对方”或别的某个人在负责跟踪， 而实际上却根本没有人在跟踪，资料已经转过 去。。。
2、我们错误地以为“已经报告给上级主管，主 管应该去处理，于是接下来就是主管的事了”
3、错误地以为某个部门有能力处理某件事，或 者错误地以为他会按照正确的做法从公司的立场去 处理某事。
13个 1.3个
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7、管理的目的就是达到
1+1＞2
的效果
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8、管理的本质-主导
当一件工作需要经过多个环节，经历多个人之手时、 负责这件工作的人的主导意识就会特别重要。下图是 一个工作链条的图示。
你
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在工作任一环节上都有如下几种异常：
1、人不是机器 人不一定能说一就是一，说二就是二
2、人会无意识地对工作打折： 惰性，忘记，水平有限，异常出错
行力气氛。
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案例分析
王组长下属有10位组员，皆为有干劲的年轻人。 但最近其中有1名叫曾有为，颇令人伤脑筋。
曾进来公司已三年，其工作能力虽不差，但其 态度行为确令人反感。例如，常为了琐事与人 吵假，不遵守工作场所的规定，大声喧哗吵闹， 情绪不稳定，时常感情用事。
王组长想尽办法要矫正他的态度，都枉然无效。 讨论重点 (1) 曾有为为何有这样的态度和行为？ (2) 如果你是王组长，要如何处理？ (3) 要带领年轻部属(尤其是新新人类) ，
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海尔张瑞敏谈领导
➢ 员工的素质就是领导的素质; ➢ 部属的素质低不是你的责任,但是
不能够提升部属的素质,却是你的 责任; ➢ 只有落后的主管,没有落后的部属!
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关于部属的教导
新员工的上岗培训重点
1、设备操作 2、作业安全 3、产品工艺 4、关键工序 5、现场5S
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如何培养员工?
1）职务定期轮换：