企业战略规划流程框架
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-004)
参见行业驱 动力模型分析 流程(C-01-002
-005)
SWOT分析
企业特定战略的 制定和调整
企业战略实施计划 的制定
参见SWOT 分析流程 (C-01-002
-006)
参见特定战 略的制定/调整 流程(C-01-002
-007)
参见战略实施计 划的制定流程 (C-01-002 -008)
是否调整年度 否 战略目标
是
参见特定战略 综合报告制定
/调整流程 (C-01-002
-003)
是否调整战略 否 实施计划
是 结束
特定战略综合报告
A
审阅修正 后的战略 实施计划
战略管理委员会审核 实施计划的完整性 并出具指导建议
战略管理委员会安排 相关战略管理部 人员修改
否 是否通过
是
董事长签字确认，下 发执行
企业战略的执行
企业战略实施的 评估和控制
企业战略实施 计划的修正
参见战略实施 计划的执行和
改进流程
(C-01-002 -009)
财务、采购、市场、 销售、技术和生产
等相关部门
集团内部信息： 集团每月经营业绩汇总表， 预算执行情况分析表、季度 财务报表，公司年报，新产 品定价报告、市场调研报告， 客户的财务信息、各部门信 息简报和信息专题分析报告、 年度销售概况和销售主要指 标分析、特别的战略研究报
否 是否通过 是
特定战略综合报告
向战略管理委员会汇报 战略报告内容
对战略报告 出具指导性建议
战略管理委员会安排 项目小组成员修改特定战略，
并附上跨部门讨论会议 的会议纪要，上报董事会
神马董事会 审阅是否通过 否
是
董事长签字确认， 并下发执行
特定战略综合报告 F-01-003-002
存档
财务、采购、市场、 销售、技术和生产
完整性和准确性
否
是
是否通过
战略管理 委员会审 阅评价计 划的可行 性，并出
具意见
战略管理委员会安排 相关人员修正 实施计划
否 神马董事会 审阅是否通过 是
董事长签字确认, 下发执行
战略实施计划 存档
战略实施计划的执行和改进流程
C-01-004-009
财务部
采购、市场、销售、 技术和生产等相关部
门
集团总经理组织各部 门按照既定方案 实施
制部门年度战略实 施计划表
部门阶段性战略实施计划表 （时间段、起始时间、负责人、
短期目标）F-01-003-002
项目小组制定保障战 略实施计划落实的各
项转变促成措施
各部门阶段性战略实施保障表 （包括确保战略目标实现的转 变促成策略及主要负责人等）
F-01-003-003
项目小组组长审阅战略 实施计划表的可行性、
战略分析员对原始信息进行 分类筛选，对有价值的信 息和文件进行标注，并 转入信息库
信息库
战略分析员每月筛选 出与战略规划决策相关的
信息及附件汇总上报 战略管理部经理
战略分析员 予以补充
否
是否通过
是
存档
经筛选提炼资料汇 总表F-01-002-002
抄送战略管理委员会 及相关部门，听取
反馈意见
战略分析员每季对提供的原始信息 质量进行评估，并将原始资料 收集评估表反馈给收集部门
比较。然后根据设定目标， 评估计划执行情况， 并出具评估表
战略实施计划执行情况评估表 F-01-004-002
战略管理委员会召集总经 理及相关部门负责人召开
战略执行情况讨论 会，听取总经理及各
部门负责人意见
将执行情况评估表抄送集团 董事长、战略管理委员会、
总经理和相关各部门
根据特定战略综合报告的调整 结果及战略管理委员会对 实施计划的调整建议， 修正战略实施计划
企业战略规划流程框架
参见内外 部信息收
集流程
(C-01-002002)
战略分析员进行 内、外部信息
收集和汇总
信息共享数据库
C-01-001-001
外部环境和市场/行业 分析
（全球最佳借鉴）
内部因素 分析
参见企业 内部分析
流程
(C-01-002 -003)
参见增长率/占 有率矩阵分析 流程(C-01-002
成本结构）、国家行业发展 规划、用户财务状况等
C-01-002-002 战略管理委员会
战略分析员对原始信息 进行汇总
否
wk.baidu.com
是否取得所需信
是
息？
成立跨部门项目小组， 有针对性收集 原始信息
有针对性获得的信息： 行业发展趋势、调研报告、 潜在用户需求、市场信息等
原始资料汇总表 （信息内容、资料来源等）
F-01-002-001
各部门负责人收集反馈 信息，并编制执行 情况反馈信息 表，同时向总经 理汇报实施情况
战略管理部
向各部门下发战 略规划、实施计 划、反馈信息表
战略管理委员会
集团董事会
预算执行情况分析
战略实施计划执行情 况反馈信息表
F-01-004-001
目标管理员汇 总执行情况
目标管理员收集战略执行状况 的汇总信息并与计划目标
C-01-003-007 集团董事会
特定战略目标与 关键绩指标的目标值方案 （参考历史目标值、同行业 考核标准、财务预算等）
战略管理部组织 跨部门的项目小组
开会讨论分析， 并确认上述目标和
绩效考核值
会议记要
项目小组中跨部门成员和 战略分析员拟制报告，
确定/调整特定战略
项目小组组长审阅 特定战略报告的 完整性及合理性
原始信息收集评估表 F-01-002-003
对所收集信息提出指导 性建议，并研究信息 对战略发展的影响
战略管理部
战略分析员根据内外部分析、 SWOT分析以及前期战略 实施计划的执行情况评估 进行特定战略的分析， 并制定或调整战略目标和 公司关键绩效考核指标
企业特定战略的制定/调整流程
战略管理委员会
A
战略实施计划
存档
告
对汇总表提出反馈 意见，送战略 管理委员会
原始资料收集评估表 F-01-002-003 根据评估
表意见重新收集信息， 并改进收集方法
内/外部信息收集流程
战略管理部
战略分析员通过上网查询、 调查访谈，以及特殊 渠道收集切片、工程 塑料等产品的原始信息
通过各种渠道获得的原始信息： 竞争对手的商业情报（包括产品
等相关部门
特定战略综合报告
集团总经理召集各部门管理层 协同战略管理部召开年度 战略规划会议，以部门 职责为基础，确定 不同行动步骤的主要 负责部门及协同 部门和需达成目标 及初步时间安排
会议纪要
战略实施计划的制定流程
C-01-003-008
战略管理部
战略管理委员会
集团董事会
项目小组根据达成的 实施计划和目标共识拟
参见行业驱 动力模型分析 流程(C-01-002
-005)
SWOT分析
企业特定战略的 制定和调整
企业战略实施计划 的制定
参见SWOT 分析流程 (C-01-002
-006)
参见特定战 略的制定/调整 流程(C-01-002
-007)
参见战略实施计 划的制定流程 (C-01-002 -008)
是否调整年度 否 战略目标
是
参见特定战略 综合报告制定
/调整流程 (C-01-002
-003)
是否调整战略 否 实施计划
是 结束
特定战略综合报告
A
审阅修正 后的战略 实施计划
战略管理委员会审核 实施计划的完整性 并出具指导建议
战略管理委员会安排 相关战略管理部 人员修改
否 是否通过
是
董事长签字确认，下 发执行
企业战略的执行
企业战略实施的 评估和控制
企业战略实施 计划的修正
参见战略实施 计划的执行和
改进流程
(C-01-002 -009)
财务、采购、市场、 销售、技术和生产
等相关部门
集团内部信息： 集团每月经营业绩汇总表， 预算执行情况分析表、季度 财务报表，公司年报，新产 品定价报告、市场调研报告， 客户的财务信息、各部门信 息简报和信息专题分析报告、 年度销售概况和销售主要指 标分析、特别的战略研究报
否 是否通过 是
特定战略综合报告
向战略管理委员会汇报 战略报告内容
对战略报告 出具指导性建议
战略管理委员会安排 项目小组成员修改特定战略，
并附上跨部门讨论会议 的会议纪要，上报董事会
神马董事会 审阅是否通过 否
是
董事长签字确认， 并下发执行
特定战略综合报告 F-01-003-002
存档
财务、采购、市场、 销售、技术和生产
完整性和准确性
否
是
是否通过
战略管理 委员会审 阅评价计 划的可行 性，并出
具意见
战略管理委员会安排 相关人员修正 实施计划
否 神马董事会 审阅是否通过 是
董事长签字确认, 下发执行
战略实施计划 存档
战略实施计划的执行和改进流程
C-01-004-009
财务部
采购、市场、销售、 技术和生产等相关部
门
集团总经理组织各部 门按照既定方案 实施
制部门年度战略实 施计划表
部门阶段性战略实施计划表 （时间段、起始时间、负责人、
短期目标）F-01-003-002
项目小组制定保障战 略实施计划落实的各
项转变促成措施
各部门阶段性战略实施保障表 （包括确保战略目标实现的转 变促成策略及主要负责人等）
F-01-003-003
项目小组组长审阅战略 实施计划表的可行性、
战略分析员对原始信息进行 分类筛选，对有价值的信 息和文件进行标注，并 转入信息库
信息库
战略分析员每月筛选 出与战略规划决策相关的
信息及附件汇总上报 战略管理部经理
战略分析员 予以补充
否
是否通过
是
存档
经筛选提炼资料汇 总表F-01-002-002
抄送战略管理委员会 及相关部门，听取
反馈意见
战略分析员每季对提供的原始信息 质量进行评估，并将原始资料 收集评估表反馈给收集部门
比较。然后根据设定目标， 评估计划执行情况， 并出具评估表
战略实施计划执行情况评估表 F-01-004-002
战略管理委员会召集总经 理及相关部门负责人召开
战略执行情况讨论 会，听取总经理及各
部门负责人意见
将执行情况评估表抄送集团 董事长、战略管理委员会、
总经理和相关各部门
根据特定战略综合报告的调整 结果及战略管理委员会对 实施计划的调整建议， 修正战略实施计划
企业战略规划流程框架
参见内外 部信息收
集流程
(C-01-002002)
战略分析员进行 内、外部信息
收集和汇总
信息共享数据库
C-01-001-001
外部环境和市场/行业 分析
（全球最佳借鉴）
内部因素 分析
参见企业 内部分析
流程
(C-01-002 -003)
参见增长率/占 有率矩阵分析 流程(C-01-002
成本结构）、国家行业发展 规划、用户财务状况等
C-01-002-002 战略管理委员会
战略分析员对原始信息 进行汇总
否
wk.baidu.com
是否取得所需信
是
息？
成立跨部门项目小组， 有针对性收集 原始信息
有针对性获得的信息： 行业发展趋势、调研报告、 潜在用户需求、市场信息等
原始资料汇总表 （信息内容、资料来源等）
F-01-002-001
各部门负责人收集反馈 信息，并编制执行 情况反馈信息 表，同时向总经 理汇报实施情况
战略管理部
向各部门下发战 略规划、实施计 划、反馈信息表
战略管理委员会
集团董事会
预算执行情况分析
战略实施计划执行情 况反馈信息表
F-01-004-001
目标管理员汇 总执行情况
目标管理员收集战略执行状况 的汇总信息并与计划目标
C-01-003-007 集团董事会
特定战略目标与 关键绩指标的目标值方案 （参考历史目标值、同行业 考核标准、财务预算等）
战略管理部组织 跨部门的项目小组
开会讨论分析， 并确认上述目标和
绩效考核值
会议记要
项目小组中跨部门成员和 战略分析员拟制报告，
确定/调整特定战略
项目小组组长审阅 特定战略报告的 完整性及合理性
原始信息收集评估表 F-01-002-003
对所收集信息提出指导 性建议，并研究信息 对战略发展的影响
战略管理部
战略分析员根据内外部分析、 SWOT分析以及前期战略 实施计划的执行情况评估 进行特定战略的分析， 并制定或调整战略目标和 公司关键绩效考核指标
企业特定战略的制定/调整流程
战略管理委员会
A
战略实施计划
存档
告
对汇总表提出反馈 意见，送战略 管理委员会
原始资料收集评估表 F-01-002-003 根据评估
表意见重新收集信息， 并改进收集方法
内/外部信息收集流程
战略管理部
战略分析员通过上网查询、 调查访谈，以及特殊 渠道收集切片、工程 塑料等产品的原始信息
通过各种渠道获得的原始信息： 竞争对手的商业情报（包括产品
等相关部门
特定战略综合报告
集团总经理召集各部门管理层 协同战略管理部召开年度 战略规划会议，以部门 职责为基础，确定 不同行动步骤的主要 负责部门及协同 部门和需达成目标 及初步时间安排
会议纪要
战略实施计划的制定流程
C-01-003-008
战略管理部
战略管理委员会
集团董事会
项目小组根据达成的 实施计划和目标共识拟