创新战略

创新战略
一、定义
创新战略又称“结构性战略”或“分析性战略”，是企业依据多变的环境，积极主动地在经营战略、工艺、技术、产品、组织等方面不断进行创新，从而在激烈竞争中保持独特优势的战略。

创新战略是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略，采取这种战略的企业往往强调风险承担和新产品的不断推出，并把缩短产品由设计到投放市场的时间看成是自身的一个重要目标。

二、主要内容
1.产品或服务创新。

从社会和技术发展需要出发，以基础研究和应用研究成果为基础，研制出具有新的原理、构思和设计，采用新的材料和元件，具有新的性能特点，具有新的用途或市场需求的新产品；
2.生产技术创新。

以产品创新为龙头，积极开发和应用新技术、新工艺、新设备和新材料。

产品创新会带动和促进技术、工艺、设备和材料的一系列创新，而生产技术的创新又为更新产品准备了必要的生产技术条件，产品创新和生产技术创新循环往复、互为影响；
3.组织与管理研究创新。

组织的离散化，如：宝钢的“离散化”、“归核化”组织创新；组织的扁平化，如：通用电气从原有的8层组织结构改进为3层；业务流程再造，如：福特公司的财务部将进货、付账流程优化，从原有的200人简化为20人；
4.研究开发创新。

通过基础研究、应用研究和开发研究，为技术创新提供保证与前提。

主要内容包括：经济研究、经营管理研究、市场研究、面向产品的研究、面向生产工艺的研究；
5.商业模式创新。

对上游的供应链和下游的营销模式进行创新。

三、类型
（一）领先型创新
领先型创新是以重大的发明创造成果或全新的经营管理观念为基础的创新。

创新的结果通常是建立起一个全新的市场，创造一个全新的需求空间。

如：青霉素的发现和研制成功使全世界开始普遍使用新的抗生素，尼龙的发明则创造了一个全新的合成纤维产业。

领先型创新具有与其它类型创新全然不同的特点，它集高利润和高风险于一身，必须运用特殊的战略对策才能使创新成功。

1.四个显著持征
（1）创新背景的综合复杂性，往往需要多种技术的综合才能成功；
（2）创新过程的长时期性，一项新药的研制往往需要几年甚至十几年的时间；
（3）创新过程中的高淘汰率，只有不到5%的设想能够成为现实；
（4）创新的市场接受性难以预测。

2.对策
（1）创新前要细致地分析创新的条件
这些条件和因素既包括创新知识本身，也包括社会、经济及文化观念等因素。

要通过分析明确哪些因素目前尚不具备，这些因素可不可以通过努力创造出来。

若可能，就要全力以赴地投入，否则就要将创新向后推延。

（2）创新的成功需要全力以赴地投入
参与领先型创新必须是雄心勃勃的，否则注定要失败。

全力以赴要求创新者要以在新产业或新市场中取得领导权或支配性地位为目标，并且一开始就要取得这种领先地位。

只有这样，创新的行动才能得到极大的报偿。

领先型创新要找准战略重点
（3）领先型创新不偏爱第一个成功者，初期的成功稍有失误就会被别人超过。

这就要求重点必须明确，决不能犹豫不定。

（二）跟随型创新
跟随型创新是在别人的创新基础上所进行的创新。

实施跟随型创新的企业总是把别人已经做出来、但
却没有充分认识其意义的创新项目拿来或买来，在其基础上加以完善、创新，并占领市场。

跟随型创新之所以是一种创新，是因为它不是对原有创新的照搬照用。

最初的创新可能缺少什么东西，也可能在适应不同需求方面缺少具体、多样的设计等。

跟随型创新要根据用户需求将其完善化。

1.跟随型创新的特点
（1）跟随型创新的思路与领先者不同。

它注重技术，却以市场为导向。

创新领导者必须要有较高的洞察力。

（2）跟随型创新是风险较小的创新。

跟随型创新者往往是在别人刚刚完成“发明”时，就进入了角色。

这时新市场多半已初见端倪，新的风险投资已可以被人接受。

而且市场需求量也往往比原发明者所能提供的要大，市场分割己经明显，或可以分析出来。

这时，可以通过市场分析，了解顾客购买的内容、方式以及接受的价格等。

原创新者的许多拿不准的问题都已经明朗了。

但问题在于原创新者往往看不清真正的市场潜力和进一步开发的紧迫性，这就给跟随型创新者创造了条件。

（3）跟随型创新适用于一些较为重要、影响面大的产品、加工过程或服务。

创新通常以较高的市场占有率为目标。

（4）跟随型创新最适用于高技术领域。

在高技术领域，最初的创新者通常是技术专家，他们往往忽视以市场为中心这一点，而偏重于技术或产品本身。

2.对策
创新必先认真分析市场的需求变化。

跟随型创新者要善于分析别人的弱点。

最先的创新者之所以常常败在跟随者手中，是由于他们往往有一些根深蒂固的习惯性观念，这些观念能使他们在新的创新面前固守陈规，不知不觉地把优势让给了自己的竞争对手。

跟随型创新者要熟知这样一些企业病：
盲目崇拜老产品，认为老的更成熟，技术更可靠，顾客更认账。

美国电子管制造厂家就曾坚信他们花30年时间不断革新的电子管收音机是无可匹敌的，而晶体管这类的古怪东西则还要有很长一段路要走。

采取高价的“榨油”政策。

瑞士的最初的豪华石英表，这实际上是在鼓励他人竞争。

追求大而全。

施乐公司研制的复印机总是倾向于多功能，以满足不同的市场需求；而日本的与之竞争的公司则专门设计满足不同需求的专用复印机.追求最优化，结果抢占了许多复印机市场。

跟随型创新者如能认真分析如上的一些企业病，就能避实击虚，得到意想不到的收获。

跟随型创新者要具备灵活的素质。

跟随型创新者要能够转向快，灵活性大，愿意一切以市场需求为转移。

IBM尽管实力强大，但它却两次运用竞争对手的思路，改变产品设计适应市场需求，可谓是求实的创新者。

创新的成功取决于必要的补充性创新。

（三）依赖型创新
依赖型创新是在大市场中占领某个较小生存位置的创新。

与领先型创新不同，实施依赖型创新的企业并不谋求产业领导地位，它们默默无闻，不图扬名，但却有别人所不能取代或竞争的地位。

1.依赖型创新成功的必备条件
首先，创新对象必须是某个过程或系统中不可缺少的产品，如果不使用它就要付出极高的代价，比如丧失一只眼睛，使整个系统或过程归于失败。

其次，创新产品的市场必须是有限的，它能使捷足先登者全部占领，而且小得不足以吸引其它人来竞争。

所以，许多小零部件的创新都具有这方面的特点。

依赖型创新既有其长处，也有一些致命的弱点，创新者对这两方面都必须有清醒的认识。

依赖型创新的优点是可以避免竞争和挑战，默默地获取可观的收益。

而且，只要它所赖以生存的系统（如眼科手术程序、技术）没有解体，它就永远能使企业赢利。

事实上，这类创新的有效期通常都很长。

2.依赖型创新的两方面缺点
第一，依赖型创新占据了某市场后，就进入一种“相对静止”状态，很难再有大的发展。

企业无法扩
大生产，因为无论该产品多么物美价廉，它只是某个系统或过程的附属物。

“相对静止”状态容易使企业家视野狭小，用“一孔之见”去看事物，而对新的创新机会麻木不仁。

第二，依赖型创新产品的兴衰完全依赖于它所从事的产品系统。

和领先型创新一样，依赖型创新也需要对创新机会进行系统全面的分析。

在创新成功后，要注意在适当的时间降低价格，不可滥用垄断权，以免用户转而寻找其它供应厂家，或转向效果差些，但它们可以控制住的代用品。

除此之外，依赖型创新成功的关键在于下面三个环节：
为了独占市场，依赖型创新必须在一个新产业、新习惯、新市场或新潮流刚露出苗头时就动手。

“时机”在此扮演着重要角色。

依赖型创新也需要有一些与众不同的独到之处。

阿尔肯实验室生产的酶在上个世纪就被人研制出来了，但由于它很容易变质，即使在冷藏条件下也只能保存几个小时。

阿尔肯的独到之处在于它运用一种防腐剂，能够保证酶的活力免受破坏。

依赖型创新在成功之后，也要不断改进自身的技术或服务，以保持领先地位，使自己永远与众不同。

四、案例——安踏的创新战略
在安踏从小到大发展的二十多年里，有许多同行没有活下来，但安踏却能够大踏步前进，跟它骨子里敢为天下先的创新精神有关。

公司董事局主席兼首席执行官丁世忠说过，“我最大的优点就是敢学敢用。

我最大的个性就是不断地否定自己。

”这是一种创新精神。

安踏的创新，不是单纯靠某个点子的创新，而是整个经营管理体系的创新。

创新精神和创新策略已经成为公司价值观重要的组成部分。

1、营销创新
从一家制造业公司走到2000年，安踏开始认识到建立一家品牌公司的重要性。

随着转型为以品牌为主导的公司，它越来越重视创新。

1999年年底，公司与当时的乒乓球世界冠军孔令辉签约，推出以孔令辉为素材的电视广告片，广告语是“我选择我喜欢”。

通过央视体育频道的传播，再加上2000年孔令辉夺得悉尼奥运会冠军，令安踏品牌的知名度迅速提高，开始在全国扬名。

尝到与体育资源合作的甜头后，2004年，安踏展开进一步的体育营销战略，与中国篮球职业联赛、中国排球职业联赛、中国乒乓球俱乐部超级联赛这三项知名的联赛合作，进一步扩大了品牌影响力。

从2009年到现在，安踏的品牌建设出现了从量变到质变的飞跃。

其中，最重要的举措是安踏成为2009~2012年中国奥委会合作伙伴。

安踏跟中国奥委会合作，目的是将安踏代表中国这个理念发扬光大，让人一提到安踏就知道它是中国的运动品牌；另一个目的是代表运动精神。

奥林匹克运动超越了商业利益，安踏希望代表的正是中国的这种超越利益的运动精神。

喊出“这一刻，为中国”的口号，将安踏品牌跟中国体育代表团里最著名的运动员联系在了一起。

通过赞助体育，让安踏扩大了知名度，但营销手段无论多么厉害，最终还需要产品过硬。

商品创新是整个公司创新的根本，涵盖两方面的内容：技术创新和设计创新。

在这两个方面，安踏配置了很强的资源。

如今，公司每年投入3~4亿元的资金用于研发。

2、技术创新
2005年，安踏投资3,000多万元成立了中国国内运动品牌第一家运动科学实验室，依据运动员的身体数据进行运动科技和功能设计的开发。

实验室与比利时著名的运动鞋研发机构RSCAN、北京体育大学生物理学实验室以及中国皮革和制鞋工业研究院合作，致力于运动鞋的安全性、舒适性的研究和技术创新。

到目前为止，中国有关运动科学（比如说运动服装、运动鞋、运动用品配件）的标准，有三分之一是出自安踏的运动科学实验室，它巳经为安踏贡献了超过40项国家级专利。

也是从2005年开始，安踏在运动鞋技术创新上有了新的突破。

其中，包括安踏独有的技术“芯技术”（A-Core）。

这项技术提供了较强的稳定和缓震功能，帮助提高运动表现，可以在运动中体验稳定、平衡和自然的着地感觉。

目前，“芯技术”已经发展到第二代。

随着安踏品牌知名度的扩大，尤其是商品技术的提升，许多中国运动员喜欢上了安踏的产品。

现在，中国95%的篮球运动员都穿上了安踏生产的篮球鞋。

3、设计创新
安踏的设计创新，从创意设计结构开始进行规划，是整个设计链条的创新。

公司虽然是以中国市场为
主，但在设计团队方面俨然是个“联合国”，创意总监和设计师队伍里有来自韩国、日本、法国、美国、英国等国家的人才，设计人员已经超过了100人。

4、管理创新和人力资源创新
除商品创新外，安踏的管理创新和人力资源创新也有可圈可点之处。

在管理创新方面，公司专门请麦肯锡、科尔尼等咨询公司做战略规划、管理模式设计等工作，同时鼓励员工们不断挑战现有制度，不断变革。

在管理文化创新方面，由于安踏是从制造业向品牌管理公司转型，而两者在管理理念和文化方面有很大的不同，因此遇到了很大的挑战。

安踏的制造工厂有超过1万名的工人，品牌管理人员有2,000多人。

工厂管理的文化和品牌管理的文化要做到相融，就必须不断创新。

安踏一方面通过与咨询公司合作制定各种管理流程，规范管理细节，另一方面多方招揽人才，打造多元化的品牌管理团队。

为了使骨干员工没有后顾之忧，安踏的配套工作做得很细。

由于发展速度快，公司也能给更多的员工提供更大的发展空间，这些都为其吸引和留住人才打下了坚实的基础。

目前，安踏总监以上的员工工作时间超过三年的占到70%，重要员工已经“沉淀”下来了。

另外，它坚持实施期权鼓励政策，也令员工与公司的发展结合得更加紧密。