蓝海战略 PPT.ppt

《蓝海战略》目录
前言 第一部分 蓝海战略
第一章 开创蓝海 第二章 分析工具和框架
第二部分 制定蓝海战略
第三章 重建市场边界 第四章 注重全局而非数字 第五章 超越现有需求 第六章 遵循合理的战略顺序
第三部分 执行蓝海战略
第七章 克服关键组织障碍 第八章 将战略执行建成战略的一部分 第九章 结论：蓝海战略的可持续性及更新
第一部分
第一章 开创蓝海 第二章 分析工具和框架
第一章 开创蓝海
新的市场空间 不断开创蓝海 开创蓝海的影响 开创蓝海势在必行 从企业、行业到战略行动 价值创新：蓝海战略的基石 红海和蓝海的战略比较 蓝海战略的六项原则
新的市场空间
“红海”与“蓝海”的对应
红海
已存在的行业 已知的市场空间 游戏规则已确立
减少
哪些因素应降低至 远低于产业标准？
剔除 产业内习以为常的因素
有哪些应予消除？
新价值 曲线
创造 应创造哪些产业 从未提供的因素？
增加 哪些因素应拉高到 远高于产业标准？
案例分析：
“剔除——减少——增加——创造”坐标格：黄尾案例
剔除
酿酒工艺术语和荣誉奖项 陈酿质量 高投入的市场营销
减少
酒品的复杂口感 酒的种类 葡萄园的名声
降低相应的风险 ↓ 搜寻风险 ↓ 计划风险 ↓ 规模风险 ↓ 商业模式风险
执行战略的原则 克服关键组织障碍 寓执行于战略
降低相应的风险 ↓ 组织风险 ↓ 管理风险
第一部分
第一章 开创蓝海 第二章 分析工具和框架
第二章 分析工具和框架
战略布局图 四步动作框架 “剔除——减少——增加——创造”坐标格 良好战略的三个特点 研读价值曲线
正在加速消亡
从企业、行业到战略行动
世界上不存在永远卓越的 企业或行业
企业不宜作为探寻 高绩效根源和蓝海拓展
的基本分析单位
行业也不宜作为 研究盈利性增长 的基本分析单位
任何成功的企业或行业都有着一个共同模式：
就是创造和占领蓝海的战略行动
价值创新：蓝海战略的基石
价值创新
并非着眼于竞争 力图使客户和企业的价值都出现飞跃 开辟一个全新的、非竞争性的市场空间
结论：
产业发展不是静止的，而是持续演进的， 操作在改良，市场在扩张， 市场主体是“你方唱罢我登场”。
开创蓝海的影响
拓展蓝海对企业收益和利润增长的影响图：
总利润分布 总收益分布
设立企业Hale Waihona Puke Baidu
39%
61%
62%
38%
86%
14%
红海企业 蓝海企业
开创蓝海势在必行
开创蓝海的推动性力量：
产业生产率提高，产品数量增加，供大于求 产品与服务的流通加速 价格战愈演愈烈，利润空间不断收窄 细分品牌愈加困难 20世纪的管理战略与方法所赖以存在的商业环境
前言
何为“红海”？
“红海”就是充满血腥竞争的已知市场空间。
何为“蓝海”？
“蓝海”就是尚未开发的新的市场空间。
何为“蓝海战略”？
应该把视线从市场的供给一方移向需求一方； 应该从向对手的竞争转向为买方提供价值的飞跃； 应该通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元
素筛选与重新排序。 就是要重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求； 就是要摆脱“红海” 竞争，开创“蓝海” 市场； 就是要同时追求“差异化”和“成本领先”。
勒妮·莫博涅 （美）
欧洲工商管理学院的杰出学者，战略和管理学教授。她也是世界 经 济论坛的会员。
金和莫博涅二人既是师生关系，又是学术界亲密的合作伙伴。多 年 来，二人在国际商业领域建树颇丰，曾获得由国际商业学会和埃尔 德
《蓝海战略》内容提要
两个理念
超越产业竞争 开创全新市场
重点内容
战略布局图 蓝海战略的顺序和利益模式 制定和执行蓝海战略的六项原则 战略的四个组织障碍
战略布局图
何为战略布局图？
战略布局图是建立的强有力的蓝海战略的诊断 框架和分析框架。
战略布局图意义
可以获取当前市场的竞争状况， 了解竞争对手的投资方向， 顾客在相互竞争的商品选择中得到了些什么。
案例分析：
20世纪90年代末期美国葡萄酒业战略布局图
高 高端葡萄酒
经济型葡萄酒
低
酒品宣传中 使用酿酒工 艺术语并罗 列奖项
红海战略
在已经存在的市场内竞争
参与竞争
争夺现有需求
遵循价值与成本互替定律 根据差异化或低成本的战略 选择，把企业行为整合为一 个体系
蓝海战略 拓展非竞争性市场空间
规避竞争 创造并攫取新需求 打破价值与成本互替定律
同时追求差异化和低成本， 把企业行为整合为一个体系
蓝海战略的六项原则
制订战略的原则 重建市场边界 注重全局而非数字 超越现有需求 遵循合理的战略顺序
竞争激烈 千军万马过独木桥 过去的、老化的战略
蓝海
未出现的行业 尚未开发的市场
没有游戏规则 没有竞争
天高海阔凭鱼跃 新时代、有活力的战略
不断开创蓝海
100年前出现的行业 汽车、录音、航空、
石化、保健等
30年前出现的行业 手提电话、燃气发电、 生物技术、工厂直销、
快递等
20年后出现的行业 ？？？
未知，但会有很多
「价值」和「创新」同样重要
价值创新同时追求差异化和低成本
当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正面影响时，价值创 新就在这个交汇区域得以实现。成本节约通过取消或压缩某些竞争因 素而发生，而随着时间的推移，由价值创造所带来的规模效应会进一 步促进成本下降。
成本
价值 创新
买方价值
红海和蓝海的战略比较
增加
高于经济型葡萄酒的价格 零售商店的参与程度
创造
易饮 易选 有趣和冒险
高投入的 陈酿 市场营销 质量
葡萄酒的 名声和历 史渊源
品味的 复杂性
酒的 种类
四步动作框架
创造新价值曲线四个问题： 哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除？ 哪些因素的含量应该减少到行业标准以下？ 哪些因素的含量应该增加到行业标准以上？ 哪些行业内从未提供过的因素应该被创造？
「四步动作框架」图解
《 蓝 海 战 略 》
[韩] W．钱·金
著
[美]勒妮·莫博涅
《蓝海战略》作者简介
W．钱·金 （韩）
欧洲工商管理学院(INSEAD)波士顿咨询集团布鲁斯·D．亨德 森战 略和国际管理教席教授。在此之前，曾是密歇根大学商学院的教授。 他也是欧洲、美国和亚洲一些跨国公司的董事会成员或顾问，达沃 斯 世界经济论坛的会员和欧盟的顾问成员。