KPI考核目标及标准设定方法
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%
财 务
内
中间线性扣分，
部
考核标准设定3 ----比例法
关键业绩指标 KPI
目标值
必 理挑 保 想战 目 目目 标 标标
分值
措施和手段 .......
回款率
80%
100 %
100 %
20
...... ....... .......
完 成权 期重 限
考核标准
数 据 来 源
实 际 值
得分
达到100%，为20分；
三.形容词不做量化考核的标准
在员工填写绩效考核表是，常有出现这样的 字样“完善制度”“及时传达”。带有这些字眼的 考核标准都是很难量化的。什么程度下才是算完善？ 什么情况下算是及时？作为一个办公室主任，考核 时应这样些，普通文档8小时内送到，加急文档3小 时内送到，这样量化了后才能很好评判办公室主任 工作到底是不是及时。
非此即彼法
• 结果只有几个可能性，不存在中间状态。
如：部门归口公司一级制度（流程）发布计划达 成率 如果在季度指标中所占的权重为10%，即10分， 由于每个季度发布的制度不会很高，所以该指 标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果， 100%完成，没有完成。 100%完成 10分； 没有100%完成，0分；
相关人员的挂钩考核：
人员类别
挂钩考核
总经理 常务副总
生产副总
销售总监
财务总监
总经理助理
经理
（主持
工作副经理）
副经理(不主持工作） 及以下人员
所有副总得分的平均分 60%公司分+40%所有部门平均分 50%公司分+50%分管部门平均分 （生产部、设备部、外协） 50%公司分+50%销售部部门分 50%公司分+50%财务部部门分 50%公司分+50%所有部门平均分
二.考核的内容一定要是自己可控的
很多质量检测部门，质量监控部门会在绩效 考核表中写到保证质量合格率在多少以上，其实这 个是错误写法，因为你所监管的部门的质量不是你 所能控制的，你只能做到检验产品合格率的准确度 达到误差在多少范围内。要记住，质量不是能控制 出来的，而是生产出来的，检测知识为生产提供督 导、参考的。
财
每减少50万，扣5分， 务
低于必保目标为0分。 部
4.客户沟通服务
关键业绩指标（KPI）
KPI含义
KPI- Key Performance Index
什么是关键绩效指标？ 1. 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化
或行为化的标准 2. 关键绩效指标对组织目标有重要增值作用，对组织目标
成目标？
表
2月：
5、是否达成了 完成成果的评价 既定目标？
实际销售收入5500万元 毛利：1100万元
挂钩考核的意义
• 1. 孙子兵法"上下同欲者胜"; • 2. 一切工作的开展都是为了公司统一目标的达成； • 3. 个人做好本职工作，同时配合做好整个部门的工作；
各部门做好部门工作，同时协助关联部门做好公司工 作； • 4. 避免个人绩效与部门及公司绩效出现大的偏差。
KPI考核沟通内容
一.考核的七个步骤； 二.KPI指标/目标值/考核标准的设定； 三.跨部门关联指标的设定（避免责任不清时，相互推诿）；
（质量/交期/成本/安全/5S/招聘及时率等）
四.个人/部门/公司业绩的挂钩； 五.指标分解的方法（鱼骨图法，价值树法，平衡计分法等）。
KPIቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ核步骤
• 1. 选定考核指标; • 2. 明确考核目标值; • 3. 制定评分标准; • 4. 制定评分挂钩办法; • 5. 签订考核表; • 6. 数据收集及评分; • 7. 评分绩效应用.
5 %
10
措施和手段
....... ...... ....... .......
完 成权 期重 限
考核标准
数 据 来 源
实 际 值
得分
考
低于10%，为10分； 财
核 期 10% 高于15%，为0分；
务
内
部
目标管理五要素
要素
内容
餐厅经理的目标示例
1、目标是什么？ 实现目标的中心思想、项 提高销售额、毛利 目名称
完 成权 期重 限
1.奖金激励机制
考核标准
数 据 来 源
实 际 值
得分
完成公司 规定的销售额
500 万
800 万
12 00 万
50
2.增加广告投入 3.销售技能培训
考 核 期 内
50 %
=理想目标值，为50分； 每增加50万，加5分；
财
每减少50万，扣5分， 务
低于必保目标为0分。 部
4.客户沟通服务
KPI指标设立要求
❖ 目标要与员工沟通达成 ❖ 目标应是只要努力，就可以达成 ❖ 目标尽量具体化、量化 ❖ 尽量将目标种类浓缩在7项之内 ❖ 下一级目标要与上一级目标有关 ❖ 与各部门的目标相互配合 ❖ 依重要性不同给预不同权重
绩效考核指标设定（样稿）——总裁办
指标 维度
指标名称
财务
客户 内部 流程
员工学 习成长
各类实际发生费用与预算 的差异率 内部客户满意度
总裁满意度 重大工作推进及工作报告 及时性 员工满意度
人均培训时间
目 标
权 重
与公司 KPI的
相关度
指标特性
可控 可衡 简明 性 量性 性
数据来源
20% √
√ √ √ 财务报表
10% √ 30% √ 20% √ 10% √ 10%
√ √ √ 满意度调查表
考核标准设定2 ----插值法
关键业绩指标 KPI
目标值
必 理挑 保 想战 目 目目 标 标标
分值
措施和手段 .......
回款率
80%
100 %
100 %
20
...... ....... .......
完 成权 期重 限
考核标准
数 据 来 源
实 际 值
得分
达到100%，为20分；
考 核 期
20 低于80%分；为0分
KPI考核表
关键业绩指标 KPI
目标值
必 保
理 想
挑 战
分值
目 目目
标 标标
措施和手段
完 成权 期重 限
1.奖金激励机制
考核标准
数 据 来 源
实 际 值
得分
完成公司 规定的销售额
500 万
800 万
12 00 万
50
2.增加广告投入 3.销售技能培训
考 核 期 内
50 %
=理想目标值，为50分； 每增加50万，加5分；
说明法
• 采用定性的说法说明指标
如：品管部的管理评审结论等级 为该类指标； 如果该指标在季度中所占有的权重为20分，那 么，该指标的计算方法如下：
非常有效——20分 有效——10分 无效 ——0分
考核标准设定之1----加减法
关键业绩指标 KPI
目标值
必 保
理 想
挑 战
分值
目 目目
标 标标
措施和手段
的实现有重大影响 3. 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就
可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通
制定目标的SMART原则
❖Specific 具体的 ❖Measurable 可测量 ❖Attainable 可达到 ❖Relevant 相关的 ❖Time-scoped 有时间限度的
考核方法优缺点 以观察感觉为基础 模糊感觉判断法 ——德能勤绩 操作相对简单，但主观性
工作表现——主观评价
常用的KPI考核标准设定的七种方法
• 比率法； • 非此即彼法； • 说明法； • 层差法； • 区段法; • 插值法; • 加减分法;
比率法
• 比率法就是按照相应的比率来计算考核成绩； 计算公式：A/B*100%*相应的分数。
例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘 人数/计划招聘人数 如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的 权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成 率*20
层差法
• 将结果分为几个层次,每个层次对应相应的分数。
例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认 的时间到员工招录到位的时间段 如果设定的最低完成时间为25日，期望完成时 间为20日。招聘周期指标在考核中所占有的比例 为10分，可以分为： A 10分 20日以内；B 5分，20——25日之内； C25日以上 0分；
30%公司分+70%部门分
部门分30%+个人得分70%
您用的是何种绩效管理的方法？
模糊感觉判断法 ——德能勤绩； 行为锚定法——根据工作行为评价； 问题事件检验法 ——对事件的评价； 工作事件检查法——对事件的评价； 配对排序法——两个两个比较； 强行排序法； 360度评估法； 工作标准考核法——工作标准有无达到； KPI法——关键业绩指标考核； 述职报告考核法；
√ √ √ 总裁评估
√
√
√
绩效管理委员会通过审 核工作记录评定
√ √ √ 员工满意度调查表
√ √ √ 部门培训记录表
被考核部门 负责人签字：
日
上一级部门
日
期
负责人签字：
期
备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部 门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计 ，一般设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内 员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记 录。
制定考核标准的六个要点
一. 数量和时间一般不做为单独的考核标准; 二.考核的内容一定要是自己可控的 ; 三.形容词不做量化考核的标准; 四.考核标准要遵循三个定量原则 ; 五.考核标准要应用逆推法 ; 六.上级一定要和员工达成一致.
一. 数量和时间一般不做为单独的考核标准 在非量化的指标中，数量和时间一般不做为单独的 考核标准。所谓非量化是指追求的工作质量，而非 数量，比如一个打字员，其工作标准为60个字每分 钟、错误率在1%，在这种情况下员工就很可能把打 字速度提高到120个字没分钟，但是错误率到了5%， 像这样的打字只追求速度，而忽视了更重要的质量 了。很多人在做绩效考核的时候常用“某某项目在 某月底完成”，其实这个是错误的绩效考核表填写 方法的。这会导致员工只求完成工作的速度，而容 易忽视完成工作的效果，如准确率、返工率等都是 很好的衡量标准。
四.考核标准要遵循三个定量原则，
上级期望、历史数据、同行数据。上级 期望是指，上级期望你百分百完成，你就要百 分百完成。历史数据是指，一般情况下，本月 所做的标准不能低于上月，至少要和上月齐平。 同行数据就是根据同行的标准，来制定自己的 标准。
五.考核标准要应用逆推法
任何的考核标准的制定都可以根据数量、 质量、成本、时间期限、客户（上级）的评价五 个部分组成。例如你要制定一份项目实施方案。 从数量上来说，可以是一份，也可以规定多少字， 也可以规定有多少分册等。从质量上来说，可以 是，某某办公会议通过，或是上级签字，或是上 级修改几次。从成本上来说，可以说控制在多少 钱以内。从时间上来说，可以说是在年前，月底 前。从客户（上级）的评价来说，可以是员工对 方案的认同率达到多高，上级对方案的满意度是 怎么样等。然后最后从中挑选一些重要的考核指 标，向时间和成本相对来说较轻的指标就可以没 必要写上去。
2、达到什么程 达到的质、量、状态 度？
销售额5000万元 毛利2000万元
3、怎么办？
为了完成目标，应采取的 措施、手段、方法
1、在东部地区新开一家分店；
2、通过增加新菜品开发，实现 新增销售收入500万元；
3、通过服务品质管理将上座率 提高10个百分点；
4、什么时候完 期限、预定计划表、日程 1月：
考 核 期
低于100%分；按比例 财
20% 扣分
务 90 %
18
内
部 中间线性扣分，
考核标准设定4 ----区段法
关键业绩指标 KPI
目标值
必 理挑 保 想战 目 目目 标 标标
分值
措施和手段 .......
回款率
80%
100 %
100 %
20
...... ....... .......
完 成权 期重 限
考核标准
数 据 来 源
实 际 值
得分
达到100%，为20分；
[90%，100%) ，为
考
18分
财
核 期 内
20% [80%，90%)，为15 分
低于80% ，为0分
务 90 %
部
18
考核标准设定5----非此即彼法
关键业绩指标 KPI
目标值
必 理挑 保 想战 目 目目 标 标标
分值
离职率
15%
10 %
六.上级一定要和员工达成一致
上级在与下级沟通填写绩效考核表时一定要与员 工达成一致。首先要概述认为完成的目的和期望。然 后鼓励员工参与并提出建议，上级要试着倾听员工的 意见、鼓励他们说出他们的顾虑、对于员工的抱怨进 行正面引导、从员工的角度思考问题，了解对方的感 受。
对每项工作目标进行讨论并达成一致。上级要 鼓励员工参与，以争取他的承诺并对每一项目标设定 考核的标准和期限。就行动计划和所需的支持和资源 达成共识。上级要帮助员工克服主观上的障碍、讨论 完成任务的计划、提供必要的支持和资源。总结这次 讨论的结果和跟进日期。上级要确保员工充分理解要 完成的任务、在完成任务中不断跟进和检查进度。
财 务
内
中间线性扣分，
部
考核标准设定3 ----比例法
关键业绩指标 KPI
目标值
必 理挑 保 想战 目 目目 标 标标
分值
措施和手段 .......
回款率
80%
100 %
100 %
20
...... ....... .......
完 成权 期重 限
考核标准
数 据 来 源
实 际 值
得分
达到100%，为20分；
三.形容词不做量化考核的标准
在员工填写绩效考核表是，常有出现这样的 字样“完善制度”“及时传达”。带有这些字眼的 考核标准都是很难量化的。什么程度下才是算完善？ 什么情况下算是及时？作为一个办公室主任，考核 时应这样些，普通文档8小时内送到，加急文档3小 时内送到，这样量化了后才能很好评判办公室主任 工作到底是不是及时。
非此即彼法
• 结果只有几个可能性，不存在中间状态。
如：部门归口公司一级制度（流程）发布计划达 成率 如果在季度指标中所占的权重为10%，即10分， 由于每个季度发布的制度不会很高，所以该指 标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果， 100%完成，没有完成。 100%完成 10分； 没有100%完成，0分；
相关人员的挂钩考核：
人员类别
挂钩考核
总经理 常务副总
生产副总
销售总监
财务总监
总经理助理
经理
（主持
工作副经理）
副经理(不主持工作） 及以下人员
所有副总得分的平均分 60%公司分+40%所有部门平均分 50%公司分+50%分管部门平均分 （生产部、设备部、外协） 50%公司分+50%销售部部门分 50%公司分+50%财务部部门分 50%公司分+50%所有部门平均分
二.考核的内容一定要是自己可控的
很多质量检测部门，质量监控部门会在绩效 考核表中写到保证质量合格率在多少以上，其实这 个是错误写法，因为你所监管的部门的质量不是你 所能控制的，你只能做到检验产品合格率的准确度 达到误差在多少范围内。要记住，质量不是能控制 出来的，而是生产出来的，检测知识为生产提供督 导、参考的。
财
每减少50万，扣5分， 务
低于必保目标为0分。 部
4.客户沟通服务
关键业绩指标（KPI）
KPI含义
KPI- Key Performance Index
什么是关键绩效指标？ 1. 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化
或行为化的标准 2. 关键绩效指标对组织目标有重要增值作用，对组织目标
成目标？
表
2月：
5、是否达成了 完成成果的评价 既定目标？
实际销售收入5500万元 毛利：1100万元
挂钩考核的意义
• 1. 孙子兵法"上下同欲者胜"; • 2. 一切工作的开展都是为了公司统一目标的达成； • 3. 个人做好本职工作，同时配合做好整个部门的工作；
各部门做好部门工作，同时协助关联部门做好公司工 作； • 4. 避免个人绩效与部门及公司绩效出现大的偏差。
KPI考核沟通内容
一.考核的七个步骤； 二.KPI指标/目标值/考核标准的设定； 三.跨部门关联指标的设定（避免责任不清时，相互推诿）；
（质量/交期/成本/安全/5S/招聘及时率等）
四.个人/部门/公司业绩的挂钩； 五.指标分解的方法（鱼骨图法，价值树法，平衡计分法等）。
KPIቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ核步骤
• 1. 选定考核指标; • 2. 明确考核目标值; • 3. 制定评分标准; • 4. 制定评分挂钩办法; • 5. 签订考核表; • 6. 数据收集及评分; • 7. 评分绩效应用.
5 %
10
措施和手段
....... ...... ....... .......
完 成权 期重 限
考核标准
数 据 来 源
实 际 值
得分
考
低于10%，为10分； 财
核 期 10% 高于15%，为0分；
务
内
部
目标管理五要素
要素
内容
餐厅经理的目标示例
1、目标是什么？ 实现目标的中心思想、项 提高销售额、毛利 目名称
完 成权 期重 限
1.奖金激励机制
考核标准
数 据 来 源
实 际 值
得分
完成公司 规定的销售额
500 万
800 万
12 00 万
50
2.增加广告投入 3.销售技能培训
考 核 期 内
50 %
=理想目标值，为50分； 每增加50万，加5分；
财
每减少50万，扣5分， 务
低于必保目标为0分。 部
4.客户沟通服务
KPI指标设立要求
❖ 目标要与员工沟通达成 ❖ 目标应是只要努力，就可以达成 ❖ 目标尽量具体化、量化 ❖ 尽量将目标种类浓缩在7项之内 ❖ 下一级目标要与上一级目标有关 ❖ 与各部门的目标相互配合 ❖ 依重要性不同给预不同权重
绩效考核指标设定（样稿）——总裁办
指标 维度
指标名称
财务
客户 内部 流程
员工学 习成长
各类实际发生费用与预算 的差异率 内部客户满意度
总裁满意度 重大工作推进及工作报告 及时性 员工满意度
人均培训时间
目 标
权 重
与公司 KPI的
相关度
指标特性
可控 可衡 简明 性 量性 性
数据来源
20% √
√ √ √ 财务报表
10% √ 30% √ 20% √ 10% √ 10%
√ √ √ 满意度调查表
考核标准设定2 ----插值法
关键业绩指标 KPI
目标值
必 理挑 保 想战 目 目目 标 标标
分值
措施和手段 .......
回款率
80%
100 %
100 %
20
...... ....... .......
完 成权 期重 限
考核标准
数 据 来 源
实 际 值
得分
达到100%，为20分；
考 核 期
20 低于80%分；为0分
KPI考核表
关键业绩指标 KPI
目标值
必 保
理 想
挑 战
分值
目 目目
标 标标
措施和手段
完 成权 期重 限
1.奖金激励机制
考核标准
数 据 来 源
实 际 值
得分
完成公司 规定的销售额
500 万
800 万
12 00 万
50
2.增加广告投入 3.销售技能培训
考 核 期 内
50 %
=理想目标值，为50分； 每增加50万，加5分；
说明法
• 采用定性的说法说明指标
如：品管部的管理评审结论等级 为该类指标； 如果该指标在季度中所占有的权重为20分，那 么，该指标的计算方法如下：
非常有效——20分 有效——10分 无效 ——0分
考核标准设定之1----加减法
关键业绩指标 KPI
目标值
必 保
理 想
挑 战
分值
目 目目
标 标标
措施和手段
的实现有重大影响 3. 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就
可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通
制定目标的SMART原则
❖Specific 具体的 ❖Measurable 可测量 ❖Attainable 可达到 ❖Relevant 相关的 ❖Time-scoped 有时间限度的
考核方法优缺点 以观察感觉为基础 模糊感觉判断法 ——德能勤绩 操作相对简单，但主观性
工作表现——主观评价
常用的KPI考核标准设定的七种方法
• 比率法； • 非此即彼法； • 说明法； • 层差法； • 区段法; • 插值法; • 加减分法;
比率法
• 比率法就是按照相应的比率来计算考核成绩； 计算公式：A/B*100%*相应的分数。
例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘 人数/计划招聘人数 如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的 权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成 率*20
层差法
• 将结果分为几个层次,每个层次对应相应的分数。
例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认 的时间到员工招录到位的时间段 如果设定的最低完成时间为25日，期望完成时 间为20日。招聘周期指标在考核中所占有的比例 为10分，可以分为： A 10分 20日以内；B 5分，20——25日之内； C25日以上 0分；
30%公司分+70%部门分
部门分30%+个人得分70%
您用的是何种绩效管理的方法？
模糊感觉判断法 ——德能勤绩； 行为锚定法——根据工作行为评价； 问题事件检验法 ——对事件的评价； 工作事件检查法——对事件的评价； 配对排序法——两个两个比较； 强行排序法； 360度评估法； 工作标准考核法——工作标准有无达到； KPI法——关键业绩指标考核； 述职报告考核法；
√ √ √ 总裁评估
√
√
√
绩效管理委员会通过审 核工作记录评定
√ √ √ 员工满意度调查表
√ √ √ 部门培训记录表
被考核部门 负责人签字：
日
上一级部门
日
期
负责人签字：
期
备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部 门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计 ，一般设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内 员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记 录。
制定考核标准的六个要点
一. 数量和时间一般不做为单独的考核标准; 二.考核的内容一定要是自己可控的 ; 三.形容词不做量化考核的标准; 四.考核标准要遵循三个定量原则 ; 五.考核标准要应用逆推法 ; 六.上级一定要和员工达成一致.
一. 数量和时间一般不做为单独的考核标准 在非量化的指标中，数量和时间一般不做为单独的 考核标准。所谓非量化是指追求的工作质量，而非 数量，比如一个打字员，其工作标准为60个字每分 钟、错误率在1%，在这种情况下员工就很可能把打 字速度提高到120个字没分钟，但是错误率到了5%， 像这样的打字只追求速度，而忽视了更重要的质量 了。很多人在做绩效考核的时候常用“某某项目在 某月底完成”，其实这个是错误的绩效考核表填写 方法的。这会导致员工只求完成工作的速度，而容 易忽视完成工作的效果，如准确率、返工率等都是 很好的衡量标准。
四.考核标准要遵循三个定量原则，
上级期望、历史数据、同行数据。上级 期望是指，上级期望你百分百完成，你就要百 分百完成。历史数据是指，一般情况下，本月 所做的标准不能低于上月，至少要和上月齐平。 同行数据就是根据同行的标准，来制定自己的 标准。
五.考核标准要应用逆推法
任何的考核标准的制定都可以根据数量、 质量、成本、时间期限、客户（上级）的评价五 个部分组成。例如你要制定一份项目实施方案。 从数量上来说，可以是一份，也可以规定多少字， 也可以规定有多少分册等。从质量上来说，可以 是，某某办公会议通过，或是上级签字，或是上 级修改几次。从成本上来说，可以说控制在多少 钱以内。从时间上来说，可以说是在年前，月底 前。从客户（上级）的评价来说，可以是员工对 方案的认同率达到多高，上级对方案的满意度是 怎么样等。然后最后从中挑选一些重要的考核指 标，向时间和成本相对来说较轻的指标就可以没 必要写上去。
2、达到什么程 达到的质、量、状态 度？
销售额5000万元 毛利2000万元
3、怎么办？
为了完成目标，应采取的 措施、手段、方法
1、在东部地区新开一家分店；
2、通过增加新菜品开发，实现 新增销售收入500万元；
3、通过服务品质管理将上座率 提高10个百分点；
4、什么时候完 期限、预定计划表、日程 1月：
考 核 期
低于100%分；按比例 财
20% 扣分
务 90 %
18
内
部 中间线性扣分，
考核标准设定4 ----区段法
关键业绩指标 KPI
目标值
必 理挑 保 想战 目 目目 标 标标
分值
措施和手段 .......
回款率
80%
100 %
100 %
20
...... ....... .......
完 成权 期重 限
考核标准
数 据 来 源
实 际 值
得分
达到100%，为20分；
[90%，100%) ，为
考
18分
财
核 期 内
20% [80%，90%)，为15 分
低于80% ，为0分
务 90 %
部
18
考核标准设定5----非此即彼法
关键业绩指标 KPI
目标值
必 理挑 保 想战 目 目目 标 标标
分值
离职率
15%
10 %
六.上级一定要和员工达成一致
上级在与下级沟通填写绩效考核表时一定要与员 工达成一致。首先要概述认为完成的目的和期望。然 后鼓励员工参与并提出建议，上级要试着倾听员工的 意见、鼓励他们说出他们的顾虑、对于员工的抱怨进 行正面引导、从员工的角度思考问题，了解对方的感 受。
对每项工作目标进行讨论并达成一致。上级要 鼓励员工参与，以争取他的承诺并对每一项目标设定 考核的标准和期限。就行动计划和所需的支持和资源 达成共识。上级要帮助员工克服主观上的障碍、讨论 完成任务的计划、提供必要的支持和资源。总结这次 讨论的结果和跟进日期。上级要确保员工充分理解要 完成的任务、在完成任务中不断跟进和检查进度。