春兰(集团)公司创新型矩阵管理

春兰（集团）公司创新型矩阵管理春兰（集团）公司主创人：陶建幸主要参与人：纪彩虹张鸿志孙庆沈建唐宝玺春兰（集团）公司是机械工业规模大，经济效益好的大型国有企业，是集科研、投资、贸易于一体的多元化、高科技、国际化的现代企业。

春兰（集团）公司的前身是一家生产空调、冷藏柜、农机具等简单产品的集体所有制小厂。

截至1985年，工厂有职工800多人，年产值200多万元，并已连续两年出现亏损。

1985年，泰州市政府选任现春兰集团的领导人陶建幸同志担任厂长。

从此，使春兰进入了超常规、超高速发展的轨道。

陶建幸同志上任后，在企业经营战略决策、产品开发、企业内部管理、营销管理、质量管理、技术管理等方面勇于开拓和创新，企业面貌发生了巨大变化。

从1986年到1993年，春兰的年产值以平均2.5倍的速率高速增长，至1993年，春兰的年工业总产值已达52亿元。

打下牢固基础的春兰，已不满足于单一的生产经营模式，从1993年进行企业扩张和多元化发展。

一方面，在泰州市政府的支持下，公司收购、兼并了一批市内具有较好资质规模、经营不善而长期亏损的老牌国有企业。

另一方面，选取摩托车行业作为企业实施多元化战略的第一步。

从此，企业开始了规模经营领域的高速扩张期。

如今，春兰（集团）公司下辖电器、自动车、电子、商务、海外五大产业公司、42个独立法人单位。

其中制造公司18家，并设有春兰研究院、春兰学院、春兰博士后工作站、春兰电器研究所、春兰自动车研究所等科研、教育机构。

主导产品包括家电（空调器、电冰箱、洗衣机、彩电、除湿机、暖风机等）、自动车（汽车、摩托车、电动车等）、机械（发动机、空调器压缩机、冰箱压缩机等）、电子（多媒体、集成电路、电脑等）4大类15个系列。

企业资产总值近150亿元人民币，年营业额100多亿元人民币，年出口额近1亿美元。

一、创新型矩阵管理创立的背景陶建幸同志上任以来十分重视完善和加强企业管理，提高企业管理水平。

随着企业规模的扩大和市场变化，不断提出各种有针对性的措施，实现企业规范化管理。

在此基础上，与进行制度创新、技术创新和推行企业信息化的同时，按照建立现代企业制度的要求，针对实际，实施管理创新，有效地适应了市场发展变化要求，促进了春兰（集团）公司高速发展。

1991年至1996年，虽然企业规模在逐步扩大，建立了春兰总部，但是产品单一。

企业管理体制、管理组织实行的是典型的直线职能制管理模式。

它的优点是职能明确、职责分明、政令畅通、步调一致，对春兰的发展起了重要作用。

1997年起春兰企业更大扩张，产品和产业逐步地多元化，成立了集团公司，并组建了产业公司。

这样，管理组织机构越来越庞大，企业的管理层次越来越多，原来直线职能制的管理模式显然不适应企业发展要求，必须创立新的管理模式。

为此，我们着眼于建立并实行了三个中心的管理体制：集团公司总部是投资中心；下属的产业公司是具有独立法人地位、有自己经营权的利润中心；产业公司的下属工厂或生产单位作为成本中心，实施了分层管理。

这种管理模式，经过一年多的实践，虽然取得了明显的成效，但出现了集权与分权的矛盾，分权后的管理职能不能及时到位，生产经营的决策权有所分散，信息反馈不够及时，各种资源不能充分有效的利用，甚至造成损失浪费。

与此同时，还出现了各个层次管理人员因“惰性惯性”，承担工作压力的能力不强，缺乏主观能动性，对企业的更好发展造成了负面影响。

面对上述问题，为了改善企业管理状况，陶建幸同志在充分剖析了世界著名公司的管理方式并结合我国国情和本企业的特点，提出了创新型矩阵管理的构架，并诠释了其管理思想。

这一思想和构架，经高级经营管理层充分讨论，逐步完善并得以付诸实施。

春兰（集团）公司创新型的矩阵管理，同发达国家大公司60年代开始实行的矩阵管理是不同的。

传统的矩阵式管理是美国加洲理工学院天体物理系F∙茨维基教授发明的一种通过建立系统结构来解决问题的创新方法，后来被推广为激励创新的一种管理方法。

它应用在项目管理上，是阶段性的，随着项目结束而结束。

春兰创新型矩阵管理在传统矩阵式管理的基础上进行了创新，将其应用在企业管理体制上是相对稳定的，并随着企业的发展而不断调整、充实和完善。

创新型矩阵管理按照“横向立法、纵向运行、资源共享、合成作战”的总体构想，由横行的职能部门和纵向的运行部门构成的“管理矩阵”，它既保留了直线职能制的优点，又采纳了母子公司体制和组织扁平化的长处。

推行这一管理模式，减少了管理层次，强化了总部决策权限，实现了资源共享，消除了信息阻隔，提高了响应速度，并且充分发挥了职能部门的监督、服务、信息反馈和专家支持的功能，突出了产业公司执行总部指令、发辉企业集团整体竟争力的特点。

二、创新型矩阵管理创立的原则和方针任何一种组织管理形式的确立，一般都要遵循组织理论的有关原理和经营战略与方针目标原则，分工协作原则，责权利相结合原则，有效管理跨度原则，集权分权适度原则，精干、高效的原则等等。

此外，春兰创新型矩阵管理的创立，还牢牢地把握了以下一些原则：1、一体化原则：春兰（集团）公司所有子系统的一切活动和行为都必须服从和服务于集团的总体战略和整体利益。

2、精减实效原则：减少管理层次，加强资源共享，消除信息阻隔，提高响应速度。

3、透明化原则：在矩阵体制下，管理行为必须透明、公开、公正。

4、法制原则：所有人员都必须遵守企业法规，在规则和制度的约束下充分发挥效能。

春兰(集团)公司始终把企业建立起的投资中心、利润中心、成本中心作为管理的重点，充分发挥三个中心在企业生产经营活动中的作用，扬弃在管理中的弊端。

这种管理模式，在于把一般矩阵组织方式与春兰集团的实际相结合，增添了新的管理意识。

这些意识主要包括：规则意识，监督和被监督意识，资源共享意识，以及专家支持意识。

这些意识逐步变为全企业员工活动的行为准则，变为自觉发挥企业员工在各自岗位上完成自己工作任务的主观能动性、创造性。

创新型矩阵管理把“横向立法，纵向运行，资源共享，合成作战”十六字作为管理机制发挥作用的重要方针。

这十六字方针指导企业创新型矩阵管理运行，充分把企业经营活动以及企业内部的全部管理工作统一起来，挖掘管理内涵，使管理产生最大的经济效益。

春兰创新型矩阵管理不只是一种组织机构形式的变化，它包括了管理体制即集权与分权的划分，管理职能与管理职责的界定，管理组织机构的调整，管理制度的修订，业务流程的重组，物流、资金流、信息流的梳理，管理思想的更新与充实等内容。

因此，它涵盖了整个企业管理系统，涉及到全企业的所有部门，企业的所有业务活动，企业所有员工的思想、行为。

为了适应春兰创新型矩阵管理的正常运行，取得管理的巨大成效，将原来所建立的春兰企业精神“团结、奉献、务实、拼搏”，调整为“执行、合作、创新”。

新的春兰精神把春兰的管理意识更进一步进行了拓展。

春兰的一切部门和所有员工都必须自觉地执行春兰的规章制度。

春兰集团的一切指令、决策都必须执行。

这种执行是严格意义的执行，不仅体现在自觉性上、正确性上，还要体现在不折不扣上，更重要的是要在创新型矩阵管理运行中创造性地执行。

春兰的一切经营活动特别注重系统与系统中的合作。

通过合作才能把企业大量的矛盾、问题、业务活动处理好。

从合作中体现春兰内部部门与部门、干部与干部、干部与员工的相互帮助、相互支持的精神，才能体现业务活动中的专家支持的效果，才能体现管理工作中的服务精神。

在相互监督中强调提升四个意识（即规则意识、监督与被监督意识、资源共享意识和专家支持意识）的自觉性，全局性。

这样，自然形成创新的氛围，激活创新思维，实现企业各系统的有限权力、创造无限的大好局面。

春兰的企业精神为春兰企业文化增加了新的内容，春兰的企业精神为春兰企业文化增添了十分光耀的亮点，春兰企业文化底蕴在长期积淀中更加厚实了，在春兰企业文化的滋润下“企业的生存空间在于整个世界；企业的生命力在于适应市场；企业管理的精髓在于不断挖掘潜力；企业必须竭诚为社会提供优良的服务，实现资本增值，造福于人类社会。

”的经营理念落实到集团公司全部经营活动的全过程，促进了企业持续、健康稳步发展。

创新型矩阵管理的创立，还以管理条例、制度为基本条件。

我们先后制订了集团公司的“干部管理条例”、“职工行为规范”、“人力资源管理条例”、“科研管理条例”、“质量管理条例”、“安全生产管理条例”、“营销管理条例”、“品牌管理条例”、“资金管理条例”、“物资管理条例”等11项管理条例。

这些管理条例明确了春兰（集团）公司内部所有部门、所有员工的运行规则。

这些运行规则也使春兰式矩阵管理模式的运作确定了监督的标准，它有效地制约了子系统分权后行为任意扩张，保证了企业整体运行。

三、创新型矩阵管理的架构和运行这种矩阵管理是按照“横向立法、纵向运行、资源共享、合成作战”的十六字方针来架构的。

它是在集团公司CEO的领导下，纵向把各产业公司的一把手，也是集团公司的副总裁作为纵向运营官，把横向分管职能部门的副总裁作为横向的职能官，纵横交叉，形成矩阵式的管理。

纵向各产业公司以纵列连成垂线构成纵向运行系统，其功能是按照集团公司规定的经营战略、目标、各项规章制度以及部门的工作职责运行，运行中要发挥自己的主动性、灵活性和创造性。

如果在运行中一旦出现违规现象，则要受到横向“立法”与监督系统的监督、干预和制止。

如果在运行中碰到难题，也可以请求横向系统的专家支持和服务。

横向各职能部门构成“立法”与监督系统，其功能是在集团公司的授权下，按照国家经济政策法规、国家经济发展的方针、市场的游戏规则，结合集团公司的计划、经营、技术、质量、人力资源、物流等实际情况，制定各项管理制度、规定，以集团公司的名义颁布实施，并对执行情况进行监督、检查、信息反馈和提供专家指导，以及各项服务工作。

资源共享是把集团公司和产业公司各种生产要素合理配置，有效利用，实现共享。

合成作战是从集团公司的发展战略总体目标出发，发扬团队精神，提高凝聚力，激发出极大的合力，能面对市场竞争的复杂局面，提高企业市场竞争的应变能力和核心竞争能力，为社会提供优质产品和优良服务，实现资本增值，造福人类社会，推动春兰（集团）公司的发展。

综上所述，春兰集团的创新型矩阵管理具有鲜明的特色：既有组织架构的重新设计，又有企业精神、基本原则、思想观念等形成的企业文化作为提升企业核心竟争力的重要支撑，还有科学、严密的涉及企业各领域的规章制度的保障，规范了授权人与被授权人的关系。

这种矩阵管理充分体现了“以法治厂”和“以德治厂”的精神，促进了企业的发展，取得了显著的经济效益，丰富、发展了现代企业管理理论。

创新型矩阵管理，不仅仅在总体管理矩阵化，还建立了若干服务平台，使管理工作细化到企业的每个管理要素，矩阵网络可以覆盖所有部门和单位。

例如：1、营销平台的运行春兰公司创新型矩阵管理在营销组织机构中的实施，显示了其巨大的管理作用。