风险处理的方法一般有以下几种

风险处理的方法一般有以下几种：风险的损失控制、风险的回避、风险的分散、风险的自留、风险的转移、风险的监控。

1.风险的损失控制

损失控制是指在损失发生前，应清除损失发生的根源，并竭力减少损失事故发生的概率，在损失发生后减轻损失的严重程度。所以，损失控制的基本点是预防损失发生和减少损失的严重程度。损失控制是风险管理中最积极主动的风险处理方法，相对于其他方法，损失控制更积极合理。

（1）预防损失

对于施工企业而言，预防损失是风险处理的首选措施。当施工合同一旦签订，接下来是少则几月，多则几年的施工过程。在如此长的时间内，建筑企业将面临无数风险，而这些风险很多都可以通过完善预防措施来杜绝损失的发生。对于施工企业而言，通过对项目经理、成本、质量、安全、合同方面的管理来实现对风险的最佳控制，达到预防损失的目的。

1）项目经理作为对工程项目全面的负责人，其素质、能力往往是项目目标实现的关健所在。如果项目经理缺乏管理、组织、协调、指挥能力以及缺乏职业道德，那么项目顺利实施和赢利就会大打折扣，从而给项目管理带来风险。为防止个人机会主义行为，消除总想试一把但又不愿承担经济责任的侥幸心态，施工企业要对项目经理聘任实施竟聘控制：

首先，根据工程项目的需要，施工企业管理层提出若干名项目执行经理候选人参加竞聘答辩会，经施工企业评委综合评定，得分第一名的候选人方可获得项目“执行经理”的任职资质。

其次，执行经理上岗后要实行试用期。试用期内履行项目经理职权，完成企业所规定的启动工作，并签订企业内部经济承包责任书，交纳一定比例的承包抵押金，界定清楚项目“责权利”的关系。试用期内，项目执行经理未完成的启动工作或工作不合格的，将被取消项目执行经理转为项目经理的资格。

另外，施工企业依据承包责任书，对项目经理进行考核，考核结果与项目经理收入挂钩。

2）成本控制方面

成本的损失控制主要体现在洽商索赔、材料、机械、分包、施工方案、进度的控制管理。

a.洽商索赔的控制

通过洽商索赔将风险转化为利润。证据作为索赔文件的一部分，关系到索赔的成功。工程项目施工阶段要加强洽商索赔的管理，收集足够的证据，洽商索赔事件发生后，及时将索赔报告、费用发生的数量和单价递交业主确认，作为项目实施过程中进度工程款化拔和今后工程竣工结算的依据。

b.材料的控制

材料占工程造价很大的比例，所以对材料控制措施的完善将极大减少损失发生的机会。施工合同签订后，组建好的项目部就要开始对材料的分供行考核，必须是资质齐全的材料分供方进行考核，必须是资质齐全的材料分供方才能列入审查的范围。对分供方的考核主要从质量、价格、服务三方面进行考虑。依据不同项目的要求，着重点有所不同。业主要求获得“鲁班奖”或“长城杯”的项目着重点肯定在材料的质量上，同为合同的前提下，前者肯定会优与后者，而价格也是同样的道理。在服务方面，为了合适工程的进度和成本的要求，材料的进场

时间有严格的限制。这必须随工程的进度，根据项目技术部门提出的物资需求计划来合理安排进场材料的数量、时间和现场的存放等。同时，物资进场以后，按照规定的程序进行检验，只有检验合格的物资才能用于工程项目的施工。

在材料的管理上，比较好的做法是“零库存”管理、“三级收料”管理、“先进先出”的管理和“限额领料”制度，既可以避免材料的积压和浪费，也便于管理。上述做法对管理人员的能力要求很高，需要有一套完整的材料管理方案。工程项目材料多，种类烦琐，对场地要求也很大。但实际工程现场狭小。这些客观的限制对施工企业的管理水平是个很大的挑战。“零库存”讲求计划性强，要求项目部的技术人员按照工程进度的要求及时提出下一阶段且较为准确的物资需用计划；由项目物资采购部门联系物资进场时间、存放地点和物资的检验。每次物资进场后，采购部门将实际的进场数量以书面形式报给技术组，作为下次技术组拟定物资计划的基础和实际物资使用与计划物资使用的成本对照依据，确保在工程结束之后剩余的材料数量几乎为零。而“三级收料”要求材料进场后，先由收料员清点数量，记录签字；然后由材料保管员清点数量，验收登记；最后由施工员清点确认，发现数量不足时有材料部门解决。这样可以有效避免收发料中数量短缺和徇私舞弊等行为的发生。“先进先出”要求物资的使用计划，尤其像水泥这样的材料，有严格的、明确的保存期限的实验要求，一旦超出这个要求，必须重新试验。试验费也是工程成本中不小的一笔费用，考虑不周损失也很大。这就要求现场的材料尽量采用“先进先出”的方法，保证材料在时间上的有效性。避免材料二次试验、损耗以及材料的二次搬运。“限额领料”制度是材料节约的最好方法。按理论用量合理损耗的办法与分包队伍结算，节约给予奖励，避免施工过程中的，无谓浪费。通过这些措施，从项目实施的源头控制损失的发生，避免材料在施工过程中的误用和混用，避免不合格的材料使用到工程中，给以后的建筑物使用造成结构或安全隐患。

c.机械的控制

在满足安全、质量、进度的情况下，项目部要合理选配机械，尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过施工组织，机械调配，提高机械设备的利用率和完好率。同时加强现场设备的维修，保养工作，降低大修等各项费用的开支，加强项目机械资源，降低机械成本。

d.分包的控制

《北京市建筑施工企业劳动用工企业劳动用工和工资支付管理暂行规定》第二十四条“由于建设单位、施工总承包企业、专业承包企业（简称发包单位）或劳动分包企业，发包、分包或者转包给具有备用工主体资格的组织或个人的违法行为而引起发拖欠工资等劳动争议，发包单位或劳务分包企业为用工单位，由其按照《劳动法》的规定承担对劳动者的义务，向劳动者支付所托欠的工资，上述政策、法规，加重了施工企业的责任和风险。在实践中，施工企业把握不好分包的合法性，加上不少施工企业借助于自身的有利地位，把项目建设方在施工合同规定的苛刻条款全部转移给分包方。

e.施工方案的控制

应该说最优化的施工方案是项目成本降低的主要措施之一。所谓优化的施工方案就是能满足质量、进度、降低成本的方案。所以施工企业必须要加强施工方案的控制。把握这一环节首先要对施工企业经营预算和技术人员加强培训，渗透相互业务，使其比较客观判断施工方案是否优.