组织设计与变革组织能力

– 假设一种 解决方案， 并确认足 够必须的 及足够的 论据来证 明或否定 这种假设
– 说明可能 的决策和 相关的决 策标准之 间的联系
为什么使用
– 将问题分 解为可以 分别处理 的利于操 作的小块
– 较早集中 于潜在的 解决方案， 加快解决 问题的进 程
– 确认对目 前要做的 决定有关 键意义的 问题
呢？
– 议题一 – 议题二 – 议题N
明确完整 利于操作
七步成诗
第一步
第二步
第三步
第四步
陈述问题
分解议题 （树图）
消除非关键议 题 （漏斗法）
制定详细的工作 计划
?
?? ??? ???
... .. ... .. ..
第五步
第六步
第七步
进行关键分析
比较结果并建 立有说服力的 结论
形成系统的体 系
?.. .. . . ?. . . .
2. 建立业务发 展体系 业务模式 业务阶段 管理体系 系统支持 深度发展
战略层面
• 损益表 • 收入
– 销量 – 总收入 • 毛利率 • 营业利润率
• 现金流量表 • 息税前净利 • 税金(现金)
– 折旧 – 固定资产投资 – 营业营运资本变动 – 自由现金流
现金预测
•2007•2008 •2009 •2010 /2011
缺点： 不能对下属进行充分有效的指导和监督， 较多的下属提供信息，可能淹没最重要、 最有价值的信息，影响信息的及时利用。
业务层面
（组织设计）
锥形结构： 优点： 管理幅度小、利于管理，便于协调与控制； 由于直线领导的管理幅度较小，因此可以 执行更严格的管理。 缺点： 过多的管理层次是各层主管感到自己的地 位相对较小，影响积极性的发挥；容易使 计划和控制工作复杂化。
业务层面
（组织设计）
矩阵制
总经理
副总
、、
A 工程技术部 生产部
B
、、 财务部
、、 市场部
C
业务层面
（组织设计）
矩阵制
优点： 沟通信息方便，有利于工作的协调配合，有一定的灵活 性。 缺点： 二个方向职责不易划清，难于评价每一方向的绩效，也 容易发生谁说了算的争执，下属会感到多头领导无所适 从，难以及时决策，届时下达指令 也缺少适应外部环境 的机制。
广告
分销
销售 管理
产品 定价
城市
模式设计
顾问体系
省/自治区 省级助销模式 全省顾问体系
全国 全国管理体系
战略性成长 产品/市场战略
业务层面
（组织设计）
什么是组织？
1、是经过计划过程形成的而不是自发形成的， 组织结构的特征反映了设计者的管理信息。
2、有明确的目标。 3、通过工作之间，个人之间以及工作、个人 与外部环境之间的协调，力求用最经济、最有 效的方式达到目标。
3.形势考虑因素
外部 -驱动因素 -竞争动力 -关键成功因素 -关键竞争对手的预期行动 -行业吸引力 内部 -战略关注点和战略问题 -现有的公司业绩 -强势和弱势 -机会和威胁 -成本地位 -竞争强势
4.市场份额和投
资选择
成长与建立 加强和防御 收缩和撤退
战略选择的步骤:
1对外部环境进行综合分析 2.分析内部资源、能力与行业地位 3.判定几种战略选择可能带来的预期与对现有状况的影响 4.检查公司的战略要素与备选战略的匹配程度 5.选择战略组合
业务层面
（组织设计）
直线职能制
总经理
供销经营 生产
总工程师
人事
财务
会计科 审计科 工资科 教育科 设计 工具 工艺 动力科 生产调节科 供应 运输
业务层面
（组织设计）
直线职能制
优点： 实现统一领导，加强了专业业务的指导。 缺点： 各职能部门、参谋部门自立门户，横向信息 沟通困难，协调困难，机构缺乏环境适应性 和灵活性，效率一般不高。
17交叉管理 18成熟度与效率
19资源与知识管理 20信息管理
团队层面
1文化 2制度 3团队行为 4团队绩效 5团队改进 6团队成长管理
个体层面
1能力管理 2人力资源管理
战略层面
1.产业环境
判定产业环境对制定战略 是非常重要的
2.公司地位/形势
市场，资本与运作的 双重因素决定着企业 的地位与面临的战略形势
管理层面
1治理 2领导与指挥 3管理沟通 4冲突与协调 5激励 6控制
17交叉管理 18成熟度与效率
19资源与知识管理 20信息管理
团队层面
1文化 2制度 3团队行为 4团队绩效 5团队改进 6团队成长管理
个体层面
1能力管理 2人力资源管理
对应管理分析
（2）
阶段1 目标
阶段2 目标
阶段3 目标
阶段4 目标
17交叉管理 18成熟度与效率
19资源与知识管理 20信息管理
团队层面
1文化 2制度 3团队行为 4团队绩效 5团队改进 6团队成长管理
个体层面
1能力管理 2人力资源管理
业务层面
公司层 业务层
战略
业
业
业
业
务
务
务
务
一
二
三
四
团队层 个体层
组织团队
人
人
人
战略执行
业务层面
（业务模式）
快速消费品案例
产品 定价
事业部制
优点： 权力下放，能够调动下属的积极性，灵活调整经营战略， 有利于培养高级组织人才。 缺点： 管理层次加多，管理人员需要量大，容易发生同一公司 不同事业部之间的竞争，不易对事业部进行有效的监督， 萧条时不利于精简节约。
业务层面
（组织设计）
网络型组织结构
只有很小的中心组织，依靠其他组织的合同为基础进行 制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。
什么时候使用
– 在解决问题过 程的早期，这 时还没有足够 的可以形成假 设的基础
– 当对情况有足 够多的了解， 能提出合理的 假设
– 当对事务及其 结构有良好的 理解，并可以 将此作为沟通 工具
价值树分析 从一个被粗略界定的复杂问题...
… 到有完整内在联系的一系列相关议题
价
值
• 那么，现在
树
我该做什么
业务层面
选择 2战略执行 3战略测评 4战略控制
1业务模式 2组织 3流程 4分析、计划、评估 5目标与进度 6监督管理 7成本控制 8质量控制 9时间与进度 10风险管理 11学习曲线 12综合审计 13未达成分析 14改进管理 15成长管理 16次序管理
管理层面
1治理 2领导与指挥 3管理沟通 4冲突与协调 5激励 6控制
战略层面
• 基本假设
• 市场规模 • 市场份额 • 价格 •…
• 乐观假设
• 市场规模 • 市场份额 • 价格 •…
• 悲观假设 • 市场规模 • 市场份额 • 价格 •…
利润
• 乐观 估计
• 基本 估计
• 悲观 • 估计
时间
战略层面
第四阶段：
第三阶段：
第二阶段：
第一阶段：
战略层面
1分析、规 划、
÷
投资资本
营业收入
–
产品成本
–
费用
营运资金
+
固定资产
销售收入
+Байду номын сангаас
租赁收入
+
物业管理
建造成本
x
项目数量
营销销售 费用
+
管理费用
+
行政费用
+
折旧
库存
+
应付款
销售面积
x
价格
维修费
+
服务费
价值树分析 它是什么？
价值树
它有什么用途？
一个概念性 框架
• 它能保证解决问题 的过程的完整性
一个系统性 的分解过程
• 它能
阶段5 目标
总目标
（1） 阶段1 阶段2 阶段3 阶段4 阶段5
（3）任务规划
（4） 人
财
物 质
设技 能 备术 力
对应管理分析
（2）
阶段1 目标
（1） 阶段1
（3）任务规划
（4） 人
财
物 质
设技 能 备术 力
1划分阶段与里程碑 2设计阶段目标 3任务规划 4动态资源预算
价值树分析
利润
投资资本 回报率
战略层面
1分析、规 划、
业务层面
选择 2战略执行 3战略测评 4战略控制
1业务模式 2组织 3流程 4分析、计划、评估 5目标与进度 6监督管理 7成本控制 8质量控制 9时间与进度 10风险管理 11学习曲线 12综合审计 13未达成分析 14改进管理 15成长管理 16次序管理
管理层面
1治理 2领导与指挥 3管理沟通 4冲突与协调 5激励 6控制
4、明确各种活动的上下直接关系和左右权 衡关系。
5、明确组织内每个人的职责。
业务层面
（组织设计）
部门化： 1责、权、任务、利益对等的部门化； 2责、权、任务、利益不对等的部门化； 3流程与部门的边界； 4临时型组织。
业务层面
（组织设计）
扁平型组织结构： 优点： 层次少，信息传递速度快，高层能及时发 现问题，从而采取相应的纠正措施；传递 过程中失真少；大的管理幅度促使主管人 员对下属不可能控制过死，有利于发挥下 属的主动性和创新精神。
业务层面
（组织设计）
直线权利与直线部门： 对实现企业目标有直接职责的体系内，直接指挥下级部门的权利叫直线权力； 在企业与事业单位中，凡属于对直接实现目标有直接职责的部门，属于直线部门。
参谋权利与参谋部门： 为了协助直线部门有效地工作而提供建议或服务的权利均属于参谋权力。
职能权力与职能部门： 由于企业规模日益扩大，以及参谋部门的服务从外部事务发展到内部事务， 高层经理授权给某些参谋部门协助经理向下级直线部门发特定业务范围内 的指示命令，这种部门为职能部门。
4.2对问题与相关 原因进行改进。
4.3修正平衡记分 卡。
•
•
战略层面
改进过程
客户
阶段任务中的目标
学习
动态其他资源预算管理
内部流程
财务
动态财务预算管理
战略层面
将战略转化为 可执行的若干个阶
段性计划
利用平衡记分卡 审视每个计划 与中裕资源、能力
的对应情况
通过学习与 资源增补等 手段确保战略的 有效推进
4、人际关系层次化和部门化。
5、要求行动上的一致性。 6、要求上级具有权威性，下级服从上级。 7、组织内部任何人都具有可取代性。
组织与工作的关系：
1、分析为达到组织目标而必须进行的各项 任务，各项工作，并将这些活动组合分类。
2、设置各种机构分别负责上述活动。
3、把监督与指导每一项活动或每一类活动 的职权部门内的主管人员。
组织设计与变革组织能力
组织中的问题层次
解决 个体问题
解决 团队问题
解决 管理问题
解决 业务问题
?问题 ?问题 ?问题 战略问题
解决问题的层次
战略层面
1分析、规 划、
业务层面
选择 2战略执行 3战略测评 4战略控制
1业务模式 2组织 3流程 4分析、计划、评估 5目标与进度 6监督管理 7成本控制 8质量控制 9时间与进度 10风险管理 11学习曲线 12综合审计 13未达成分析 14改进管理 15成长管理 16次序管理
5.战略选择
竞争策略
-总体低成本 -差别化 -最优成本 -聚焦低成本 -聚焦差别化
战略层面
通过平衡记分卡推进战略实施：
阐明远景
编制经营单位 平衡记分卡
提出平衡记分卡 实施方案
修正平衡 记分卡
主要 内容
1.1确定战略目标
2.1 全体高管聚集在一起
1.2设计平衡记分卡，
，学习和讨论新战略， 评价公司平衡记分卡
将动态修改的战略 重新导入平衡
记分卡的审视模式
确认中裕无法达成的 业务单元，并基于此
修改战略
通过平衡记分卡 发现那些组织
资源与能力 无法达成的 业务单元
战略层面
主要活动
1. 确定组织结 构，战略方向 及投入
确定组织 结构 预算资源 明确战略 任务 定位战略 方向
2007
2008
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6
业务层面
（组织设计）
事业部制
事业部制 是一种强调分权的大型企业的经营管理组织模式，在总 公司下按地区、产品、或市场分成若干事业部、事业总 部，事业部下设若干营业部和工厂。 特点： 事业部是独立经济核算，实施利润的自主权，事业部是 利润的中心而一般分公司只有核算成本的权利，是成本 中心。
业务层面
（组织设计）
该组织结构包括两层：
1、管理控制中心：集中战略、人力资源和财务管理等功能；
2、柔性的立体网络：合同管理为基础，根据需要组成业务 班子，合同则是机构的联系纽带。
特点： 1、整个组织分为：a）技术：研发、生产、市场营销、高技术； b）工作技术：战略、人力资源、财务。 2、技术、资金、信息，三流程是分离的。 3、网络组织的控制是间接控制，且保持单项的责权利，一个中 心一个经理，合同管理，避免多头管理。 4、更大灵活性、动态性，根据市场、项目的要求而结成，效率 更高。 5、有利于经营、协调和合作，便于调动每位管理者的积极性， 具有高附加值的保证。
把公司的战略远景转
化为可被理解和沟通 2.2项目小组修正总体远
的战略内容
景的平衡记分卡。
2.3以总体的平衡记分卡 为范例，各公司设计自 己的平衡记分卡。
•
3.1识别在战略上需集 中考虑的事项
3.2识别出许多对战略 不起作用的正在实行 中的方案
3.3 通过平衡记分卡对 公司的业务进行综合 评价。
4.1 对实施过程中 的问题进行总结 ，并找出未达成 原因。
– 将工作细分为 一些利于操作 的部分
– 确定各部分的 优先顺序
– 明确地把责任 落实到个人
纽带
• 它是所界定的问题 与议题之间的纽带
“确定范畴”
• 它能在解决问题的小 组内建立一种共识
价值树分析 类型
议题树
假设树
论据一 论据二 论据三
是
是否树
?
是
? 否
否
建议一 建议二 建议三
描述
– 将一项事 物细分为 有内在逻 辑联系的 副议题