HR战略顶层设计
人力资源培养的顶层设计与实践
人力资源培养的顶层设计与实践随着社会经济的快速发展，各行业对人力资源的需求量越来越大，人力资源的培养成为了一个重要的问题。
而要想培养好人力资源，必须进行顶层设计和实践，才能有效提高企业经济效益和社会效益。
本文将从顶层设计和实践两个方面来探讨人力资源培养的问题。
一、顶层设计人力资源培养的顶层设计是企业成功的关键之一。
企业必须要有明确的目标和计划，才能有针对性地进行人力资源培养，而这需要人力资源管理部门和其他高层管理者密切合作，制定可行的计划。
1、明确企业方向企业要进行人力资源培养，必须首先要明确企业的方向，了解企业的需要。
在实际中，企业的方向和需要可能时常在变化，因此人力资源管理人员需要不断更新自己的知识，以及进行市场调研，才能及时地了解企业需求。
2、制定培训计划企业需要根据员工的特点和能力，制定相应的培训计划。
这个计划要有明确的目标和时间安排，能够对员工的技能、意识以及工作素养进行全面提高。
同时，还需要进行量化的管理，考核培训效果，及时调整计划。
3、建立培训体系企业建立起一个完整的员工培训体系，能够使员工的培训更为系统化和长期化。
这个体系包括课程的设计、培训资源的调配以及评估体系的建立等方面。
而这需要企业投入大量资源，但是这样的投入也是长期的，可以对企业的发展带来巨大的推动力。
二、实践过程人力资源培养的实践是企业顶层设计的具体体现，是企业成功的重要保证。
在这个过程中，企业需要把理论知识与实践相结合，依据企业的需要，进行实际操作，才能够促进企业的发展。
1、加强员工管理企业需要加强人力资源管理，规范员工的行为规范和业务规范，提高员工对企业的责任和意识。
员工也需要不断学习和提高自己的专业技能，从而更好地为企业服务。
2、不断完善体系在实践中，企业需要不断完善体系，改进培训方法和管理系统，以适应不断变化的市场需求。
同时，企业也需要不断地发掘新的培训资源，提高员工的学习质量和水平。
3、持续推进培训工作企业需要持续推进培训工作，以适应竞争激烈的市场环境。
企业管理战略性人力资源分层管理模式
企业管理战略性人力资源分层管理模式企业管理战略性人力资源分层管理模式引言人力资源是企业的重要资本，对于企业的发展和竞争力具有重要影响。
在当今竞争激烈的市场环境下，企业需要以人为本，将人力资源管理纳入战略层面。
本文将介绍一种战略性人力资源分层管理模式，以帮助企业更有效地管理和发展人力资源。
一、战略规划层在战略规划层，企业需要将人力资源管理与企业的战略目标对接。
首先，企业需要确定企业战略目标，并制定相应的人力资源战略。
这包括确定人力资源规模、人才需求和培养计划等。
其次，企业需要将人力资源战略与组织发展战略相结合，制定人力资源发展规划。
此外，企业还需要进行人力资源需求的预测，以适应企业发展的需求变化。
最后，企业需要制定相应的绩效考核和激励机制，以激发员工的工作热情。
二、组织设计层在组织设计层，企业需要将人力资源管理转化为组织实践。
首先，企业需要确定组织结构，包括功能划分、权责清晰等。
其次，企业需要确定相应的工作流程和沟通机制，以提高组织效率和协作能力。
此外，企业还需要建立相应的职称评定、晋升、培训等机制，以提高员工的发展空间和职业发展路径。
最后，企业需要建立相应的绩效管理体系，以评估员工的绩效水平，并根据绩效结果进行奖惩和激励。
三、人才招聘与培养层在人才招聘与培养层，企业需要将人力资源战略转化为实际行动。
首先，企业需要制定相应的招聘策略和渠道，以吸引优秀的人才。
其次，企业需要进行员工的初步筛选和面试，以确保录用的人才与企业需求相匹配。
此外，企业还需要制定相应的培训计划和体系，提供必要的培训和发展机会，以提高员工的能力和素质。
最后，企业需要建立相应的绩效评估和职业发展体系，为员工提供发展空间和晋升机会。
四、绩效管理与激励层在绩效管理与激励层，企业需要将人力资源管理与绩效管理相结合。
首先，企业需要建立绩效评估体系，评估员工的绩效水平。
其次，企业需要建立相应的激励机制，包括薪酬、福利、晋升等。
此外，企业还需要建立相应的奖惩机制，根据员工的绩效结果进行相应的激励和奖励。
hr提升到企业战略高度应做的事情
hr提升到企业战略高度应做的事情
hr提升到企业战略高度应做的事情
HR提升到企业战略高度应做的事情：
服务提供者价值创造者(创新点)
1、了解企业经营状况以及影响业绩的主要因素。
2、从人力资源的角度提出提高公司业绩的建议(双赢模式、成本模式、效率模式)。
3、参与公司经营战略方案的制定，提出HR以及人力资本整合的服务(组织结构的精简、部门职能的深化)。
4、对公司的业绩加以预见，实现人力资源的价值(员工工资与企业利润的比例)。
5、建立员工绩效计划，以及相关的`管理和反馈系统(绩效管理体系、考核、员工申诉)。
6、发展公司文化，内刊、外宣等方式。
创造最佳雇主品牌，建立吸引、产生和留住人才的外部环境和内部机制。
重视心灵管理。
7、建立学习型组织(结构)。
创新动态管理模式，采取流程规范、网络化交流与管理，扁平化组织减少管理层次。
8、加强跨区域、跨组织的知识交流和知识管理。
9、提供一系列度身定做的人力资源解决方案，如：员工激励方案、职业规划管理方案、薪酬福利方案等。
10、建立一套行之有效的选拔机制。
(人员晋升机制)。
怎样制定人力资源战略规划
怎样制定人力资源战略规划?怎样制定人力资源战略规划?要制定一项高质量的人力资源战略计划，首先要考虑两个要点。
1.捕捉业务变化和战略机遇点，以匹配人力资源重点工作。
首先我们必须能够捕捉到企业的变化。
由于企业变化一定是每年都会有的，有些可能会剧烈地变化，有些可能会缓和一些，只有抓住这些变化，才能抓住一些战略机遇。
在这里我觉得有几个方面的变化值得关注，它们背后都蕴藏着大量的组织和人才建设需求。
(1)公司的产品已经发生了变化(2)顾客群发生了变化：在顾客改变之后，我们还会有一些新的要求，最重要的一点可能还是我们的销售会提出一些新的需求。
其中当然也会有各种各样的情形。
(3)顾客的需求也在发生变化(4)区域或者组织的规模发生变化：正如机构扩张所带来的需求，有些公司原来在一个城市变成了多个城市，要进入不同的地区，甚至进入不同的国家。
那么我们设立总部后，马上就会出现总部的定位问题，怎样才能避免总部走向官僚主义，如何跟一线公司合作等等。
在这种组织形式发生变化之后，层级发生变化之后，这里面将需要大量的组织和人员建设。
(5)公司的整体业务已经发生变化(6)在快速发展的组织中，对人的能力的提升要求：比方说高速扩张，后备梯队的建设，人才的招揽，包括空降兵在内，这些方面其实在企业中都会面临很多挑战。
2.从人力资源工作到战略，寻找主要的逻辑关键在于我们要确定我们公司的关键成功要素或战略能力，然后根据这一战略能力，确定我们的关键职位。
如何制定企业的人力资源战略规划?人才战略规划是一项系统的系统工程，在人力资源需求预测的基础上制定企业人力资源战略。
所以，在完成对人力资源需求的预测后，人力资源总监要根据预测结果为企业制定人力资源战略。
如何制定企业的人力资源战略规划?可以按照以下步骤进行人力资源规划：(1)制定人员配备计划对企业各业务部门进行人力资源需求报告，在企业总体发展战略的指导下进行盘点，从而了解企业人力资源需求的一般情况，掌握企业整体的人员配置状况，并制定相应的配置计划。
企业内训HR人力资源战略顶层设计
企业内训HR人力资源战略顶层设计企业内训是指通过组织专门的培训师或培训机构，为企业内部员工提供培训的一种方式。
HR（人力资源）在企业内训中起到重要的作用，他们负责制定和实施人力资源战略的顶层设计，确保内训的顺利进行和达到预期的目标。
人力资源战略的顶层设计是指将企业的战略目标与人力资源管理相结合，开展针对性的内训活动，以提升员工的绩效和能力，为企业的发展和竞争提供有力的支持。
首先，HR人力资源部门需要与企业的高层管理层合作，理解企业的战略目标和发展方向。
基于这些基本信息，HR团队可以制定符合企业战略的内训计划。
这包括明确培训的主题和目标，制定培训时间表和计划，选择合适的内训师和培训机构等。
接下来，HR人力资源部门要对内训的重要性进行宣传和推广。
他们可以通过内部宣传渠道，如企业内网、员工通讯等，向员工介绍内训的目的和意义，以及期望员工积极参与内训活动。
同时，他们还可以与员工建立反馈机制，收集员工对内训的需求和意见，根据实际情况进行调整和改进。
在内训的实施过程中，HR人力资源部门需要与培训师和培训机构密切合作，确保内训活动的顺利进行。
他们可以负责内训师的选聘和培训，与培训机构协商培训内容和形式，确保内训的质量和效果。
此外，他们还要安排和协调内训的时间和地点，提供必要的培训设施和资源，确保员工能够专心参与内训活动。
一次内训活动结束后，HR人力资源部门还需要进行评估和反馈。
他们可以通过问卷调查、面试等方式，收集员工对内训的反馈和建议，了解内训的效果和影响。
基于这些反馈和评估结果，HR团队可以对内训计划进行调整和改进，提高内训的效果和成效。
最后，HR人力资源部门还需要与企业的其他部门合作，将内训活动与其他人力资源管理相关的工作相结合。
例如，他们可以将内训和绩效管理相结合，将内训与员工晋升和岗位激励相结合，以促进员工的发展和提高。
总之，企业内训的HR人力资源战略顶层设计是企业发展的重要组成部分，它帮助企业提升员工的绩效和能力，为企业的发展提供有力的支持。
人力资源管理信息化系统顶层设计要素分析
人力资源管理信息化系统顶层设计要素分析随着人力成本的不断上涨，以及人才在组织发展中的作用日趋核心化，成规模性的企事业单位越来越重视人力资源管理工作，尤其是人力资源管理的科学化、规范化、智能化，实施人力资源管理信息系统也已经成为提升人力资源管理水平、优化人力资源配置的重要举措。
那么如何保障人力资源管理信息系统建设成功，系统的顶层设计就成为关键环节。
宏景软件作为人力资源管理信息化服务的领航企业，总结了上千家企事业单位e-HR系统的成功建设经验，发现人力资源管理信息系统顶层设计的六大要素分别为：1.从顶层规划设计好系统的服务对象人力资源管理信息系统的主体应用部门是人力资源部的人力资源管理人员，随着人力资源管理外延的不断扩大，将来的人力资源系统不仅要服务于组织内部的所有人员，也要服务于组织外部的相关人员，不仅满足服务对象的信息检索、信息共享需求，也要满足于服务对象的业务参与、互动交流等需求。
组织内部服务主要包括：高层领导的决策支持、中层直线经理的业务互动、普通员工的信息获取等，组织外部服务主要包括应聘人员的信息采集与互动、顾问人员的信息共享、上级或政府机构的信息获取等。
2.从顶层规划设计合理的系统业务需求内容及实现步骤人力资源管理涉及了很多企业核心的管理内容，尤其是薪酬管理、绩效管理等影响着每个人的切身利益，系统建设的成功与否，将影响每个人的工作效率、工作心态和满意度等。
因此系统规划时务必设计合理的业务范围和需求内容，需要结合本组织的实际环境、状态、发展目标等进行合理规划，避免盲目追求所谓先进的管理理念、全面的业务。
建议人力资源系统建设顶层规划可以全面涉及并适当前瞻，实施步骤则至少划分为三个阶段，如首先实现人力资源管理者的效率提升，通过实施员工全生命周期的大数据建设，实现人员信息的动态统计分析、信息共享，以及工资核算、合同处理、保险福利、报表统计等的自动化处理，提升工作效率和准确性，解放人力资源工作者的精力。
企业内训：HR人力资源战略顶层设计
企业内训：HR人力资源战略顶层设计明阳天下拓展培训培训主题：战略人力资源管理组织结构设计企业文化冲突管理天数：2 天课程背景：1、眼界决定境界，本课程着眼于组织系统，阐述战略背后的人力资源规划，展示持续发展的顶层设计。
2、细节构成战略，本课程着手于操作步骤，透视组织效能的执行机制，解析基业常青的底层代码。
课程收获：1.格局对战略的全面理解。
企业有多种战略，经营战略、资本战略、市场战略、人力资源战略等等。
本课程以人力资源战略为轴心、以各战略之间的联动为重点，帮助学员建立超职能、跨部门的大格局战略观念。
2.洞见对问题的精准定位。
任何一个现象都是系统的产物，例如人员流动的原因或是企业文化，或是绩效激励，或是生涯规划，或是兼而有之。
本课程以文化、氛围、动机三层人员分析逻辑为横向坐标，以及机制、流程、任务三层面的效率分析逻辑为纵向坐标，帮助学员获得透过现象看本质的火眼金睛。
3.能力对执行的强力推进。
执行力是组织的终极产品，表现为组织层面的适应性和任务层面的高效率。
本课程通过情景实训，强化训练学员的任务分析、流程再造和组织重塑技能，帮助学员获得任务推进、流程推进、团队推进和组织推进的四轮驱动力。
课程亮点：1.战略性高瞻远瞩，阐述根本性、长期性和系统性的人力资源管理。
2.主导性立场鲜明，以人力资源为主线，透视组织的运营管理机制。
3.时效性前沿资讯，以最新资讯为依据，前瞻组织管理的变化趋势。
4.实践性操作导向，把战略意图溶入日常的人力资源管理实践当中。
课程大纲：第一章战略认识：什么是人力资源战略本章要点眼界决定境界理解人力资源战略与企业经营战略之间的联动关系，能基于经营战略调整人力资源战略，也能基于人力资源现状，调整经营战略，以达到各个战略指向一致、相互借力、共同提升的目的。
一人力资源的TOP三元素：任务、人、组织1.任务管理：知识、技能、能力2.人员管理：态度、动机、价值观3.组织管理：文化、机制、流程4.人力资源三元素的关系：互动关系、共变关系二战略人力资源管理1.组织管理：组织文化与组织结构2.流程管理：目标分解与成果合并3.任务管理：工作分析与工作设计4.人事管理：人员配置与培训开发5.绩效管理：考核评估与绩效指导l案例分析：互联网时代的人力资源战略第二章机制战略：组织结构设计与调整本章要点机制决定性能了解各种组织结构的特征与适应性，能在稳定环境下持续优化组织结构，也能根据经营需求调整组织结构，并预见和预防过度结构调整产生的组织休克，以达到结构和效能之间的完美匹配。
HR战略规划
HR战略规划HR战略规划引言：人力资源是组织的核心资源之一，它的发展对于组织的成功至关重要。
在激烈的市场竞争中，拥有一支优秀的人力资源团队可以帮助公司取得竞争优势。
因此，制定合理的HR战略规划是公司长期发展的关键。
一、当前人力资源状况分析在制定HR战略规划之前，首先需要对当前人力资源状况进行全面的评估和分析。
这包括人员组成、员工素质、工作技能、员工激励机制、绩效考核体系等方面。
1.人员组成：公司的员工分布在各个部门，具备各种专业技能，但在某些关键岗位上的人员配置不足，存在一定的短板。
2.员工素质：员工整体素质较高，大部分员工具备较好的专业知识和技能，但仍有一些员工的工作能力和工作积极性有待提高。
3.工作技能：公司员工的工作技能整体较为熟练，但细分领域的技术需求不断更新，需要通过培训和学习来持续提升工作技能。
4.员工激励机制：公司员工的激励机制主要通过薪资和福利来体现，但激励方式比较单一，缺乏个性化和差异化的激励办法。
5.绩效考核体系：公司的绩效考核体系相对完善，但有些指标过于单一，容易造成非公平评估。
以上分析为后续制定HR战略提供了基础。
二、HR战略制定基于对人力资源状况的分析，我们可以制定以下几个方面的HR战略：1.人员招聘策略：针对人员组成中的短板，制定更为精准的招聘策略。
通过市场调研和需求分析，了解各个岗位的人才供需情况，并与各大高校和职业培训机构建立紧密合作关系，为公司提供更好的招聘渠道。
2.员工培训与发展：根据员工工作技能的需求，制定全面的员工培训计划。
除了传统的培训方式，还可以引入在线学习平台和外部专家资源，提供多样化的学习途径，帮助员工不断提升自身素质和技能。
3.激励机制优化：建立差异化和个性化的激励机制，根据员工的不同工作能力和贡献程度，给予相应的薪资和福利待遇，同时注重非经济激励，如表彰、晋升、培训机会等，提高员工的工作积极性和参与度。
4.绩效考核优化：建立科学合理的绩效考核体系，根据不同岗位的工作内容和职责，确定相应的指标和权重，强化员工的工作责任感，实现公平公正的绩效评估。
人力资源战略规划--战略规划结构展开图
鉴于人力资源管理是一个复杂的 系统工程， 系统工程，而目前我们的水平有 要确保规划的科学性、 限，要确保规划的科学性、先进 性和可行性， 性和可行性，务需内外部结合介 入
2
前
言
HR管理至少涉及三个维度 从HR部门的角度看： 从CEO的角度看： 如何整合物业总部 如何发挥HR管理的杠 及下属公司的HR职 杆作用？做到何种程 能，提升集团人力 度？ 职能层面 集团层面 资源管理水平？
基本保障平台
提供就业机会和基本 生活条件
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HR管控模式 管控模式
HR管理平台的组织架构 HR管理平台的组织架构
理念
直线领导 物业指导 协作沟通
集团总裁 集团各部门 集团HR部门 部门 集团
公司总经理
公司各部门 公司HR部门 部门 公司 操作
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HR管控模式 管控模式
HR管理平台的组织角色（一） HR管理平台的组织角色（ 管理平台的组织角色
• 对HR的需求 的需求
– 物业变革有充足 物业变 稳定的人才供给 渠道。 渠道。 – 合理应对联合、 合理应对联合、 兼并、开发和培 训带来的 问题。 来的HR问题 问题。 训带来的 – 物业管理服务要 实现精益管理， 实现精益管理， 保持较高的 保持较高的管理 和现金贡献 率和现金贡献、 效率机制监管。 效率机制监管。 – 关注组织的柔性。 关注组织的柔性。
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HR战略分析 战略分析 战略
集团管理重点： 集团管理重点：
◦ 进行管理资源整合、 进行管理资源整合、 通过建设管理平台， 通过建设管理平台， 提高组织运作效率， 提高组织运作效率， 发挥规模效益。 发挥规模效益。 ◦ 集团管控模式将发生 变化，组织机构、 变化，组织机构、管 理流程将进行调整。 理流程将进行调整。 ◦ 通过强调业绩理念， 通过强调业绩理念， 关注组织反应速度和 创新能力， 创新能力，保持竞争 优势。 优势。
人力资源管理的顶层设计
人力资源管理的顶层设计第一篇：人力资源管理的顶层设计人力资源管理的顶层设计二个中长期规划：《人力资源中长期规划》《企业文化建设中长期规划》八个基本制度：《人事管理制度》|------>《考勤管理制度》|------>《奖惩管理制度》|------>《薪酬管理制度》|------>《绩效管理制度》|------>《招聘管理制度》|------>《培训管理制度》《企业文化管理制度》四个年度计划：《招聘年度计划》《培训年度计划》《考核年度计划》《企业文化建设年度计划》第二篇：人力资源管理人力资源管理第一章人力资源管理概论第一节人力资源与人力资源管理一、人力资源：指一定范围内能够为社会创造物质财富和精神财富、具有体力劳动和脑力劳动能力的人口的总和。
人力资源是一个时空概念，它的实质是人所具有的运用物质资源进行物质财富或精神财富生产力，它包含体能和智能两个方面。
人力资源表现为具有劳动能力的人口的总和。
二、人力资源的基本特征：1主动性或能动性（首要特征，是与其他资源的最根本的区别）2资本性3时效性4再生性5社会性6内耗型第三篇：人力资源管理力资源管理人力资源从业人员究竟是做什么的？从前大家都没有人力资源的概念，其实，人力资源是一个运用专业知识、管理知识，为企业在人员管理方面打理一切的职业。
在企业中通常细分为招聘专员、薪酬与绩效考核专员、员工关系处理专员、培训专员等。
通常的工作内容包括：大量地与人沟通。
从事人力资源类工作，根据具体分工的不同，需要和企业高层、各部门负责人、企业普通员工、求职应聘者等等不同的对象交流沟通。
这是从事人力资源类工作最大的特点，也是工作内容中最重要的一部分。
每天都将运用和处理很多的表格、数据，因为现代企业的人力资源管理工作通常都在使用这样的工具。
撰写文件。
招聘计划、考核制度、培训方案……，讲究规范和流程的人力资源工作，几乎所有的工作都将伴随着文档。
这个职业的薪资待遇怎样？总体来说：人力资源行业新进人员的平均薪资水平在1500-2500元之间，做到总监级别最高可以拿到10000以上。
1.人力资源规划的顶层设计与要素设计(2)
人力资源规划的顶层设计与要素设计人力资源规划是指企业为实施战略发展，完成企业的战略经营目标，根据企业内外部环境和资源的变化，本着承接战略、资源充分利用、人力资源有效配置、持续提高投入产出绩效等原则，运用科学的技术方法对企业未来发展的人力资源数量需求、结构需求以及供给状况进行预测，并制定相应的策略和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到最佳匹配。
人力资源规划是将组织发展战略系统地融入职位编制、人员配置、教育培训、薪金分配、职业发展等人力资源管理的各个业务模块中，从而有效整合并协调各种因素和资源的过程，是一种全面且常用的组织计划安排。
人力资源规划也是一种活动，它从战略的角度出发，去探索和掌握人力资源系统的发展规律，并运用这些规律去规定和调控未来时期人力资源系统的动态过程。
总体来说，人力资源规划具有如下特点。
1．前瞻性2．持续性3．系统性人力资源规划将企业经营战略和目标转化为人力资源需求，从企业整体的、超前的和量化的角度来分析制定人力资源管理一系列具体目标和实施规划。
它包括：战略规划、组织规划、策略规划、人员规划、成本规划。
人力资源规划以战略绩效目标为导向，以满足业务资源最佳匹配、最佳投入产出为目标，以人才发展助推企业发展为核心，最终实现人力资源的最佳匹配。
对人力资源规划的关键评价主要包含4个方面的内容，即价值创造力、投入产出力、人才发展力和竞争力。
1．价值创造力价值创造力反映了企业创造价值、发挥效能的能力。
衡量价值创造力的主要指标是劳动效率。
劳动效率指企业全部从业人员在一定时期内创造的价值，体现了企业员工创造价值的能力。
2．投入产出力投入产出力反映了企业劳动价值投入产出效益回报的成果。
衡量投入产出力的主要指标是人事费用率。
人事费用率指人工成本占销售收入（营业收入）的比重，反映了企业人力资源成本的投入产出比。
3．人才发展力人才发展力反映了企业人力资源可持续发展的能力，即短期评价当前人力资源结构与业务匹配的合理性、长期评估现有人力资源与企业未来可持续发展的匹配程度。
企业人力资源战略的制定方法与规划步骤
企业人力资源战略的制定方法与规划步骤标题一：企业人力资源规划的重要性企业人力资源规划是制定人力资源战略的基础。
它对企业的长远发展起着至关重要的作用。
企业的人力资源规划是一项综合性的管理工作，包括确定组织目标、分析现有人力资源和预测未来需求、制定招聘、培训和发展等策略和计划等方面。
它可以帮助企业更好地了解自身的人力资源状况，从而针对性地制定人力资源战略，提高人力资源的使用效率，提高组织的竞争力。
企业人力资源规划的意义在于它可以使企业合理配置人力资源，提高员工的工作满意度及绩效表现，并对企业战略目标的实现起到巨大的支持作用。
在人力资源规划中，我们将分析人力资源的各方面情况，对员工进行分析，包括员工的工作能力、经验、背景以及未来的潜力等方面。
我们可以通过人力资源规划来为企业建立起一套完整的人力资源管理模式，更好地开展管理工作。
在人力资源规划中，我们要考虑实际情况和未来的发展趋势，加强内部激励、优化人力资源的流动和结构，注重人才的引进、培养与发展，不断提高企业的文化品质、管理水平和综合实力，从而为企业的发展奠定坚实的人力资源基础。
总结：合理的人力资源规划是企业能否稳定、健康发展的前提，企业要保持优秀的人力资源，加强内部激励，优化人力资源的流动和结构，注重人才的引进、培养与发展，提高企业的文化品质、管理水平和综合实力。
标题二：企业人力资源现状分析企业人力资源现状的分析是人力资源管理的重要组成部分，有助于企业了解自己现有人力资源的状况，为人力资源战略和计划制定提供必要信息。
企业人力资源现状分析的内容包括人员数量、员工教育背景、员工素质、性别结构等方面。
在这个过程中，我们还要考虑职业结构、薪酬结构、员工福利、离职率等因素。
人力资源现状分析在制定人力资源战略和计划中起到至关重要的作用。
人力资源现状分析不仅能为企业提供必要的资料和数据，还能协助企业管理人力资源，优化企业的人力资源结构，提高员工的整体素质和劳动生产率，从而增强企业的竞争力。
HR部门战略规划PPT课件
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HR战略规划结构
企业战略
HR招聘与配置
HR人员规划 HR战略目标 HR战略执行
员工培训与开发 薪酬管理 员工福利与激励 绩效考核与运行 人员流动与劳资关系
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HR招聘与配置
招聘政策－－高、中、基层人员
管理系列 技术系列 市场系列 事务系列
普通系列
高层人员： 以内部培养为主、 外部引进为辅。 完全自身培养， 极少对外招聘。
中期目标：
1、实现统一规范的人
力资源管理流程； 2、提升总体人力资源 管理水平； 3、建立职业生涯规划 体系。
长期目标：
大规模提升人员技 能及素质，为企业 长远发展奠定坚实 的人员基础。
建立、健全公司企业规章制度，需制订《公司企业管理制度》《公司企 业制度用表》、《公司企业员工手册》等。
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HR战略规划结构
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普通系列
基层人员：
使基层人员能够 认同企业文化和 核心价值观，认 同企业战略和宏 图；掌握基本岗 位工作技能；培 育企业人的精神 风貌、工作风和 行为方式。
高层 中层 基层
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HR培训与开发
HR员工培训实施方案
通过对员工的培训与开发，员工的工作技能、知识层次和工作效率、 工作品质都将进一步加强，从而全面提高企业的整体人才结构构成，增强 企业的综合竞争力。
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HR战略规划结构
企业战略
HR招聘与配置
HR人员规划 HR战略目标 HR战略执行
员工培训与开发 薪酬管理 员工福利与激励 绩效考核与运行 人员流动与劳资关系
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HR战略目标
HR战略目标五个关键环节
招聘选拔 员工培训
梅博《人力资源管理的顶层设计》
人力资源管理的顶层设计讲师：梅博在近期的《非人力资源经理的人力资源管理》课程授课中，客户的高层提出了一个人员管理的核心问题。
这个问题在我看来，它的深度和难度不亚于一个博士论文。
问题大意如下：“我做了几年的一线销售管理，之后的很多年就从事营销团队管理工作。
最开始的时候，我用儒家思想开展团队管理，一段时间之后我发觉这种思想不可取。
紧接着，我走入了一个极端采用法家的思想严格管理，结果团队成员反弹得很厉害。
后来，我从人性的经济学和惰性角度开展激励。
我想请问：人员管理的顶层设计到底该如何做？”这位高层管理者的问题刹那间与我过去的经历产生了共鸣，这个问题也是这么多年以来我一直在不断反思和探寻的问题。
记得：当初离开华为进入中小民营企业担任人力资源管理者时，我片面地运用华为“法治”的思想开展人员管理。
运用的结果大家可想而知，于是我开始思考“为什么同样的管理思想和制度，在华为可以很好的运作而在其他企业则不适用呢？”在担任营销管理者，第一次招聘、培育和建设自己的队伍时，我把团队成员当做自己的“兄弟”看待，尝试“呕心沥血”地去对待他们。
但不久就发现，这些兄弟就不把上级当领导了，出现了种种不规范的工作行为。
于是，我开始调整自己的管理思想和行为。
经历了这么多之后，我也在思考，如何开展人员管理的顶层设计呢？在西方管理学各个分支无法获得答案的情况下，我把目光投向了传统国学。
大致涉猎了儒释道之后，我开始构建自己的管理思想。
今天，我谈一谈自己的观点供朋友们参考：俗话说：“大道至简”，越是复杂的问题往往是越简单。
管理者，必须把复杂的问题简单化。
既能深入进去，了解人性的复杂性和多元性，又能跳出来抓住“道”的本质。
下面，我以群经之首《易经》、《老子》以及中医中常说的阴阳来谈谈人员管理的顶层设计。
一、阴阳学说与人性阴阳是中国古代哲学的一对范畴。
阴阳的最初涵义是很朴素的，表示阳光的向背，向日为阳，背日为阴，后来引申为气候的寒暖，方位的上下、左右、内外，运动状态的躁动和宁静等。
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贵族
各级官员
吏员
百姓
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指挥链
每层只对上一层负责 • 隔层不管理 • 汇报不越级 指令与指导 • 实线上级：指令 • 虚线上级：指导
Chain of Command
承受力
定位 臵换
12
管理跨度
• 高耸化
– 层次多、跨度小。方向一致、专业 集中，管理难度小
Span of Control 下级机构的数量 直接下级的专业数量
2. AMV: Attitude, Motive, Value 态度、动机、价值观 3. CMP: Culture, Mechanism, Program 文化、机制、程序
• 权变论 contingency • 现代管理理论 • 如，人力资本理论 • 共变论 covariation • 后现代管理理论 • 如，破坏性创新理论
8
• 1. 2. 3. • • •
组织层次 决策层：董事会、执行董事 执行层：总经理、部门经理、经理、主管 操作层：主管、主办、一线员工 决策：把使命分解为阶段目标的过程 执行：把目标转化为工作流程的过程 操作：把流程转化为工作行为的过程
9
Middle Ages 476~1453
圣经 宪法
国 王 教 皇 首 相
16
直线制
• 各级从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的 指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。 • 适合技术单一的小型组织
工厂厂长
车间主任
车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
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直线参谋制
工厂经理 职能部门 车间主任 车间主任 职能部门 车间主任
职能科室
职能科室
• 把企业管理机 构分为 1. 直线机构，按 命令统一原则 对组织各级行 使指挥权 2. 职能机构和人 员，按专业化 原则，对直线 部门进行指导
权力非人格化 impersonal power 分权制衡 check and balance 指挥链 Chain of command
封建 领主
主教
内阁 大臣
领地 骑士
地方 神职 人员
中央 官吏
教徒、公民、纳税人
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Confucianism Organization
皇帝
权力人格化 指令线 集权
宦官
• 趋势 • 分权化，决策的及时性、信 息的真实性、决策的有效性 • 针对分工复杂，采用分类决 策
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规范
• • • • 活动及要素的标准化程度 可控性 效率、协作 同质化
Duplicatable Mass production 一致性 可复制性
• 标准化的个性化
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结构决定性能
性能
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 专业化：任务、活动专业细分 部门化：近似工作组合为部门 平台化：资源和成果汇聚模式 项目化：跨边界的任务平台 标准化：程序/流程/要素规范 常态化：流程衔接、协调平稳 唯一性：指令来源的唯一性 单层性：每层只对上一层负责 对等性：由责任产生权力 制度性：规则公开、明确 开放性：与外部资源的交换 发展性：效能的自我完善
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文化的维度
• 1968和1972，11,2000 1. 权力距离(Power Distance) 2. 不确定性规避(Uncertainly Avoidance) 3. 个人主义/集体主义(Individualism) 4. 男性化/女性化(Masculinity) 5. 长期取向与短期取向(Long-term Orientation) 1983, Culture’s Consequences 1993, Culture and Organization
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第二章 机制战略
组织结构设计与调整
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组织结构
双向机制 生物组织
• 组织结构 • 目标分解与成果合并的双 向机制
• 目标分解，从上而下，虚 拟过程 • 成果合并，从下而上，现 实过程
• 基因组织 • 隐性的潜在目的（整体）， 本能性、现实性、硬接线
• 生命组织 • 显现的意识目的（个体）， 自觉性、理想性，软接线
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X理论与Y理论
Y理论：独立的自动人
1. 人不讨厌脑力和体力的付出， 并渴望发挥才能； 2. 多数人愿意承担负责，寻求发 挥能力的机会； 3. 能力的限制和惩罚不是使人去 为组织目标而努力的唯一办法； 4. 激励在需要的各个层次上都起 作用； 5. 想象力和创造力是人类广泛具 有的。
X理论：逐利的理性人
1. 在工作上，人是理性的，工作的 主要目的是获得物质利益 2. 人本性懒惰，厌恶工作，不愿意 承担责任； 3. 多数人必须用强制、惩罚、威胁， 才能使他们努力工作 4. 激励只在生理和安全需要层次上 起作用 5. 绝大多数人只有极少的创造力。
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企业中的人性面
• “你认为最有效地管理人员的方式是什么？” • 道格拉斯•麦格雷戈在1960年出版的管理学著作中开门见山 地提出了这个问题。这个问题看似简单，却足以在管理界 掀起一场根本性的变革。今天，随着全球经济的发展、知 识型工作的增长，这一简单而深刻的问题更是引发了比以 往还要强烈的凡响。 • "What are your assumptions (implicit as well as explicit) about the most effective way to manage people?" So began Douglas McGregor in this 1960 management classic.
H R 战 略 顶 层 设 计
Top-down Design of Strategic HR Management
主讲：刘向明
课程收益
视野 管理
微观管理，活动、标准、程序、物料 宏观视野，系统、战略、组织、人格
• Think big • 大处着眼 • Do small • 小处入手
知识
知识体系，理论、原型、逻辑、方法
能力
深层特质，态度、观念、倾向、模式
技巧
行为方式，动作、步骤、标准、熟练
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第一章 战略认识
什么是人力资源战略
什么是人力资源
• Human Resource, Human Resources • 普适论 universal 1. KSA: Knowledge, Skill, Ability • 古典管理理论 知识、技能、能力 • 如，科学管理原理
班组长
班组长
班组长
18
董事会
CEO执行长 COO CTO CIO CFO CHO
实 线 与 虚 线
总经理 营 销 总 监 运 营 总 监 技 术 总 监 财 务 总 监 人 事 总 监
营 销 部
生 产 部
信 息 部
财 务 部
人 事 部
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矩阵制
总经理 职能 部门1 甲产品(项目)小组 职能 部门2 职能 部门3 职能 部门4
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Protestant 新教
天职：劳动可以拯救灵魂 • 务实，以劳动为荣，重技能 • 因果思维 2. 直接：个人与上帝对话 • 公平，上帝面前人人平等 • 开放，观念共存，包容性 3. 理性：成果导向 • 效率，以节俭为美德 • 组织特征 1. 会众制：对下负责，民主 2. 扁平化：基层拉动，改良 3. 职业化：基层授权，服务 • 运行效率高、改良成本低 1.
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Self-evident
• • 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 不证自明的、不言而喻的假设 implicit cultural personality内隐文化人格 价值基点：组织还是个人 组织定义：人合还是事合 关系定义：从属还是契约 激励导向：忠诚还是绩效 权力归属：个人还是职位 等级定义：身份还是情景 能力导向：全才还是专家 动机来源：外在还是内在 资源配臵：后台还是前线
• 扁平化
– 层次少、跨度大。系统化、协调速 度快，管理成本低
• 趋势
– 层次少、跨度大：降低管理成本、 加快决策速度、增加灵活性、贴近 市场和客户、加强对员工的授权
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集权/分权
• 集权 – 优势：一致性、可控性 – 劣势：多元性、灵活性
Centralization Decentralization 决策的集中程度
Catholic 旧教
修行：宗教仪式拯救灵魂 • 务虚，不劳动为荣，重身份 • 象征思维 2. 代理：通过僧侣与上帝对话 • 剥削，人生来有贵贱等级 • 封闭，思维禁锢，排他性 3. 激情：欲望导向 • 形式，以奢华为荣耀 • 组织特征 1. 任命制：对上负责，集权 2. 高耸化：高层推动，革命 3. 身份化：自我服务，剥削 • 运行效率低，改良成本高 1.
结构
1. 分工：工作的细分程度 2. 深度：直接管理的层级数 3. 跨度：直接管理的部门数 4. 权限：决策条件、对象和范围 5. 规范：活动及要素标准化程度 6. 决策方式：集中或分散决策 7. 指令线路：指令下达的线路 8. 汇报线路：信息上传的线路 9. 制衡：多元价值的平衡方式 10. 协调：内部冲突的处理方式 11. 高耸：层次多、跨度小 12. 扁平：层次少、跨度大
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职业资产 心理资本 组织记忆
什么是人力资源管理
人力资源管理 • 人力资源管理是关于任务、人、组织三者之间互动、 共变关系的管理理论和(基于上述理论的)管理实践。 • W.L.French • • • • Joseph Alois Schumpeter （1883～1950） 创新来自生产函数的变化 Production function: combination of production factors Innovation is the change of production function.