国有企业的战略顶层设计

浅议国有企业的战略顶层设计摘要：为增强对企业管理的感性认识，丰富企业管理课程的教学经验，笔者利用教学之余，专程赴浙江省国贸集团就现代企业管理问题进行了调研，从中得到了一些启发：作为国有企业在面对全球金融危机的冲击和激烈的市场经济竞争面前，必须从长计议，加强顶层设计，提高企业的核心竞争力。

加强企业战略顶层设计必须将企业的战略规划建立在对企业所处环境及企业自身优劣势作出科学客观的研判上；必须在发挥企业独特的优势基础上，开辟新的市场空间，实施多元化战略；必须在努力培养和造就一支具有全球视野、国际化运作的高素质人才下功夫；必须加强风险防范，完善管控机制，确保国有资产保值增值。

关键词：企业管理企业战略顶层设计浙江省国贸集团于2008年1月经省委省政府批准，由原荣大、中大、东方三大集团合并重组成立。

注册资本9.8亿元。

集团拥有二级控股子公司20家，各级控股企业160家。

集团从2008年至2011年，企业资产总额从147亿元增长至273亿元，年均复合增长达23%；利润总额从9.1亿元增长至21.4亿元，年均复合增长达33%；四年共上交税费总额达26亿元。

据中国企业家联合会2012年发布的500强排名，集团位居第231名，500强服务业第74名，地方省属国有外贸企业第1名，浙江百强第15名，服务业百强第5名。

为什么短短的几年，集团不仅克服了全球金融危机带来的冲击，逆势而上，实现了综合实力与经济效益双提高，四年再造了一个新国贸？笔者经过调研，得到的启迪是：加强企业战略顶层设计，不断提升企业的核心竞争力。

一、加强企业的战略顶层设计，提升企业的核心竞争力，必须将企业的战略规划建立在对企业所处环境及企业自身优劣势作出科学客观的研判上一家企业能否成为拥有竞争优势和可持续发展能力的业内标杆，首先取决于对自身未来的规划和定位，而这一规划的制定和未来的定位必须取决于对企业环境及企业自身优劣势作出科学客观的分析判断上。

只有这样，才能使企业的发展奠定指引和可操作的依据。

为此，浙江国贸集团从组建之初，组织上海复旦大学、浙江大学的经济学专家、教授及集团公司的精英，采取多种形式进行市场调研，利用swot分析矩阵原理进行剖析。

一是分析了国贸集团面临的八个方面机遇，即国际金融危机时代带来的产业整合机遇；服务业升级带来的业务发展机遇；美日欧等发达国家国际贸易结构变动带来的贸易结构优化的机遇；发展中国家经济发展中所蕴藏的市场需求拓展机遇；新形势下政府促进经济发展方式转变的政策机遇；浙江省雄厚的经济实力创造强大供需的机遇；浙江省金融供给与需求落差带来的金融服务业务发展机遇；金融危机时代创造了高素质金融人才招募的机遇。

二是分析了国贸集团面临的四大挑战。

全球经济前景仍不明朗，国际贸易市场增长乏力；电子商务等新兴贸易模式挤压传统贸易空间；大型企业强化自营外贸和采购，压缩传统国际贸易商市场空间；金融危机时代金融创新审批难度与监管力度加大。

三是分析了国贸集团所具有的六大优势：作为省属重点国有企业所拥有的政府资源的优势；名列全省前茅的大型企业规模优势；在国际贸易行业树立了较高的贸易服务商品牌声誉的优势；拥有运作规范、功能齐备的上市公司平台的优势；获得金融服务部分领域经营资质，具备介入金融服务业的良好契机的优势；高层领导具备了推进转型升级的强大决心与魄力的优势。

四是分析了国贸集团所具有的七大劣势：集团各级子公司现有复杂的产权结构不利于集团进行资源的统一整合与筹运，治理的规范性有待加强；下属企业经营产品过于多元，企业文化差异大；业务方式过于单一，过度集中于外贸出口；“集”而不“团”，公司对业务的管控能力弱；现有业务品类繁多，强势品牌产品较少；以传统的简单贸易为主，贸易增值服务少，附加值低；企业层级多，管理幅度大，管理效率相对较低。

在科学分析的基础上，集思广益，求证取舍，归纳完善，形成共识，集团及时提出了通过若干年努力，力争到“十二五”规划期末，基本形成商贸流通、金融服务、产业投资三大业务板块相对均衡、协调发展的业务格局，营业收入超过530亿元、利润超过30亿元的国有大型企业集团方阵，成为商业模式独到、产权结构清晰、制度管控有力、核心能力显著的国内一流的大型产业投资控股集团。

近五年来国贸集团的发展历史证明，他们研究制定的战略规划符合企业的生存、发展的规律，顺应了市场的供求需求，目标明确，举措有力，使企业外部环境不良的情况下能逆势前行，其经验弥足珍贵。

二、加强企业的战略顶层设计，提升企业的核心竞争力，必须在发挥企业独特的优势基础上，开辟新的市场空间，实施多元化战略现代企业管理理论告诉我们：企业实施多元化战略可使各种业务之间发生诸多的共享活动，活动使公司的核心竞争力扩展至更多的业务领域，形成新的核心竞争力；实施多元化战略还可以使公司形成一个资本市场，增强公司的融资能力，降低公司业务的经营风险。

而笔者对国贸集团的考察调研证明，他们在发挥集团既有的企业优势的同时，积极实施多元化战略取得了明显的成效。

据了解，国贸集团各成员子公司及其下属企业是浙江省原有国有外贸体系的最主要组成单元，从事国际贸易业务历史长，品牌声誉较高。

面对国内外诸多不利因素叠加影响，国贸集团依托国际贸易领域的优势，通过“稳定出口、扩大进口、发展内贸”多措并举，实施内外贸联动，做优做强商贸流通业务板块，提升了主业核心竞争力，实现了企业的转型升级。

在优化现有外贸资源以实现从传统外贸向商贸流通转变的同时，国贸集团十分清楚企业组建之初当时的业务近90%为进出口贸易业务，业务方式过于单一，业务稳定性差，风险抵御能力差，一旦国际市场出现重大冲击，很可能导致集团业务的大幅波动。

为此他们在战略设计时重点开拓金融服务和产业投资两大产业上下功夫，实施多元化战略，初步实现了整体产业的转型升级，逐步打开了企业可持续发展的通道。

在开拓金融服务业方面，国贸集团参与信托、保险、期货、银行、基金、证券等金融产业，进入了产业基金、融资租赁、保险经纪、第三方理财等细分行业，初步构建了以信托为核心的金融产业板块布局。

截止2012年9月，集团旗下各级金融服务、类金融参控股企业已达24家，其中控股13家，参股11家。

在推进产业投资业务方面，国贸集团对接我省“三大战略”部署和“四大平台”建设，积极研究参与金华金义都市新区建设、大宗商品贸易平台以及资源性产品投资；并在配合海正药业继续推进富阳项目建设的同时，积极寻求战略合作机遇。

在现有资源的基础上，以符合发展战略的实业投资产业链延伸和相关外延性投资为原则，打造房地产开发、机电工程、黄酒、生化制药等优势产业板块。

三、加强企业的战略顶层设计，提升企业的核心竞争力，必须要培养和造就一支具有全球视野、国际化运作的高素质人才作为一家在国内外享受一定知名度的国有企业，要未来的发展中占有市场，占有份额，关键要靠人，靠人才，靠高素质的人才。

国贸集团在人才引进、培养、使用、激励、约束等方面作了很好的探索，舍得花力气，下功夫，为集团规划实施和持续发展提供有力支撑。

一是打破常规，在全球范围内招揽顶尖人才。

与国内外大型猎头公司合作，多渠道引进集团急需的海内外高层次人才、科技领军人才、高技能人才。

集团成立以来，先后引进金融投资类人才134人，其中信托类40人，保险类26人，投资类18人，期货类50人；引进人员中博士4人，硕士31人，本科99人。

二是注重培养，为企业发展储备人才。

建立人才储备库。

推进集团职能部门负责人竞聘上岗，对关键岗位进行胜任力特征分析，从绩效和潜能两个方面对集团各类人力资源进行筛选、盘点，建立档案，积蓄人才，保证“适合的岗位上有适合的人才”；建立多层次人才激励机制。

在现有eva考核基础上，建立健全基于平衡计分卡的人才考核、绩效评价体系，为发现和培养人才提供依据。

建立职业生涯发展的多种通道。

集团指导各级企业对各种岗位进行分类管理，划分管理岗位、专业岗位、事务岗位等岗位类别。

实施在职辅导，为员工职业能力提升提供实时指导，针对不同级别和岗位开展形式多样的岗位培训，提升员工综合能力和素质。

三是坚持以人为本，增强企业的凝聚力。

集团以员工的发展为核心，视员工为合作伙伴，不断加强员工关爱工程建设，在为员工的职业生涯发展不断提供平台的同时，注意加强思想观念引导和能力素质培养，努力帮助员工提升自我。

完成了“企业文化建设纲要”和“文化手册”，积极推崇“持续创造价值，服务和谐社会”企业使命，导入“厚德载物，融通四海”核心价值观，形成上下连贯、彼此呼应的文化网络。

深入开展企业文化诊断，开展工作满意度调查、组织氛围调查等活动，评估员工士气并分析组织内创新、效率、价值等观念。

统一企业标识系统，推进品牌体系建设，营造浓郁的企业文化氛围。

四、加强企业的战略顶层设计，提升企业的核心竞争力，必须加强风险防范，完善管控机制，确保国有资产保值增值考察调研中，笔者还感到：如何确保国有资产保值增值，是作为国有企业高层领导的一项责无旁贷、义不容辞的任务，责任是沉甸甸的。

为此，国贸集团以构筑“e6sb”体系为目标，逐步构建了“组织结构科学、流程管理顺畅、制度设置规范、控制程序精细”的管控模式，初步形成了全面预算管理、eova薪酬考核、风险管理、内部审计、投资管理和业务流程管理等六大管控体系，从组织构建、制度建设和体系建设等方面加强集团管控，不断提升了集团决策管理与执行能力。

一是理顺科学的治理机制。

国贸集团进一步完善了自身法人治理关系、优化调整股权结构。

集团总部应在保持国有股控股地位的前提下，积极引入外部股东，形成多元化的股权结构。

在子公司层面实施多元激励。

对集团长远发展以及核心竞争力形成有重大作用的子公司，应保持绝对控股地位，并积极推动这些子公司的公开发行上市；对集团发展具有较大意义的企业，可以考虑采用相对控股方式取得管理权，并加大对管理人员的股权激励力度，加强财务指标考核力度；对于集团不具备战略协同作用，或者集团不具备管控能力的企业，可以采用参股的方式，以获取投资收益和行业发展信息为主要目的。

加强股东会、董事会、监事会、经营班子建设及人员派出管理，维护出资人的合法权益。

针对企业层级多，管理幅度大，管理效率相对较低的现状，集团坚决压缩管理层级，共退出49家，基本消除五、六级公司。

二是完善风险管控机制。

应用现代企业风险管理的理念和方法，由集团审计部牵头统一组织，各部门共同参与，对经营、廉政、法律、财务报告等领域的重要风险进行识别、评估和控制；构建基于风险管理的内部监督体系，利用风险管理信息平台，整合各类内部监督资源，形成监督合力，提高监督效率和效果；随着集团业务板块的延伸，系统规划，评估热点领域风险，开展专项风险检查，优化集团风险管理组织，创新风险管理模型。

三是保障高效的产业投资管理机制。

建立完善的对外重大投资的管理制度。