公司组织的顶层设计_建架构搭班子定机制

公司组织的顶层设计：建架构、搭班子、定机制

战略落不了地，经营管理问题千百象无从着手，企业每每遇到此尴尬境地。“头痛医头脚痛医脚”，反而给问题打了死结，最终导致全局困境。想要系统把脉，回到原点解决问题，就一定要从组织管理的顶层设计入手。组织的顶层设计效率水平决定了经营管理运行的效率，大部分运营问题根子都出在顶层设计层面。可是，审视企业高管们的职能及时间分配，大量时间消耗于具体问题的救火补漏，而鲜有经历倾注于“组织管理顶层设计”领域。管理者要明晰自己的二八分配原则，抓住管理的要害，切勿让战术上的勤奋掩盖了战略上的懒惰。组织管理的顶层设计包括三大主线：建架构、搭班子、定机制。架构相当于人体的筋骨。架构设计根据战略目标的需要进行，对职能进行安排及切分。一个好的职能设计，一是要将战略目标在各维度中清晰地定义出来，并使得职能层次分明、环环相扣。在架构层面要进行合理划分，部门及岗位分别承担何种职能。二是需要规定彼此的内在联系，如何协作、如何汇报、权责安排，具体体现在流程、秩序安排、管控及分权关系等。班子相当于人体的血肉。一个好的班子，才能保障企业战略执行的质量，才能不断地反思创新、持续变革。成熟企业倡导“依靠组织做事业”，要弱化个人英雄主义对企

业的影响。这是组织持续追求的目标，但从实际情况，在一个企业走向成熟的漫长时间内，企业要先通过精英创造这个组织，沉淀经验，打造企业的人才梯队，构成一个企业的样板和模型，再到依靠组织成就事业。所以，如何建立一支专业精进、团结有力、分工明确的的核心团队，是企业家的关键工作。机制相当于人体的神经系统。机制围绕着战略经营计划展开，描述完成企业的战略经营目标的落地方法及实施状态。经营责任、会议管理、监控系统是企业管理机制的三大重点。这三者构成一个循环，完成了目标制定到实施管理的体系化。建架构

职能与架构设计职能的设计首先要符合企业经营的战略。战略是一个完整的目标结果，但却落脚于不同的实施载体。在价值链上落脚于研产供销，在支撑功能上落脚于人力、财务、IT、企管等。因此，对应战略，需要先描述具体需事先的职能，再描述如何将这些职能通过何种方式进行分工。架构的搭建必须符合企业的核心价值，体现企业的核心竞争力。比如说，在企业的发展初期，团队组成往往体现职能分工的特点，专长于市场开拓的人选择专业生产的人搭班子，有技术资源的人往往找销售背景的人搭班子。同时，这个阶段往往产品单一，市场单一，因此将每个环节做深做实，最大化地凸显专业优势（如产品品质、成本优势等），就成为这个阶段企业核心竞争力的构建方向。这种情况下，

企业往往对价值链进行纵向切分，设计职能型架构。很多大型组织在遇到关键管理问题后，也会倒回去进行职能化变革。如 X 企业在地产界快速扩张，为了抢占市场，跑马圈地，而采取了更为灵活的地域型架构。但问题也同时出现，专业沉淀不深导致各地的运营管理出现大量隐患，且出现资源重复配置、浪费等情况。栽了跟头的企业，往往痛定思痛重新回去夯实管理，通过职能线严密监控、提升每个环节水平，放缓增速，这也是常见状况。职能与架构设计不是静态的存在，从一个形态向另一个形态的演进状态才是常态。根据战略目标的指引，职能及架构明确了新的方向，从“现在状态”向“未来状态”演进，不断深化新职能及新架构的推行，逐步释放效率，最终达到新的职能及架构所能释放企业效率的峰值。管理者要能聆听得到组织变革过程中的脚步声，对何时职能与架构需要调整，何时出现了僵化，现阶段是效率释放阶段还是效率束缚阶段，了然于胸。否则，在效率释放的阶段频繁调整架构，在束缚阶段却不断强化架构，便南辕北辙，不仅劳民伤财，更耽误了企业的发展大计。越是在多种形态间推进变革，操纵难度也加大。越是市场环境频繁变化的行业，对架构的灵活性要求越高。快速成长的企业，职责分工不应过细。过分迷恋管理工具，过分细化职责梳理，会带来结果导向和本位主义，扼杀职能断点上的补位精神。企业组织在快

速发展中本身会涌现大量新职能和流程断点，需要通过组

织合理分工来把握。谁做什么事情，这个事情在整个组织

里面，扮演什么样的角色，这种联动性要注意。流程及管

控体系职能及架构明确后，需要将关键流程及管控体系进

行落实。职能间需要流程进行串联，以使得组织发挥内在

联动性。职能的分解需要匹配资源的分配，以使得组织能

够高效运转。一旦产生了分工协作，执行者间就容易产生

矛盾和摩擦。特别在关键部门及系统间，需要着重观察，

哪些战略性的职能安排在落地时没有理顺内在的协作流程

关系，而最终导致了落不了地；哪些系统间存在因工作分

工而产生的矛盾，这些矛盾是良性还是恶性。良性矛盾，

如生产和销售，如机会获取和风险防控，在良性的协作矛

盾中提升公司整体效益；恶性矛盾，导致职能出现了配合

断点，导致恶性竞争、相互抵触怠慢等，造成了组织风险

的累积。需要特别指出，协作的过程不一定“一碗水端平”，大多数组织要根据发展阶段将职能分出主次，有时均衡状

态的协作也存在问题。同样，执行者需要基于一个资源完

整的平台上开展自身工作，特别是中高层管理者。这包括

其拥有的计划制定、财务及人事、经营决策等系列权限，

在管理过程中的汇报关系及直属层级。是否具备这些权限，不仅决定了其能否在合适的资源平台上开展工作，也决定

了其心态和站位。这里要指出的是，权限的松紧，与组织

内的状态、外部经营环境存在诸多联系。团队成熟度低强

调收权，外部环境竞争大强调授权，这些都是具体分寸的

把握。“建架构”中，一幅组织架构图所包含的信息量巨大。从企业的战略，到职能安排，管控关系，据此可解读出企

业的职能战略及当下安排。但是，图形背后的运行机理，

协作及管控权限，又是架构中反映不出的。同一副架构图，可以是强管控，也可以是弱管控；可以是强生产，也可以

是强营销。特别在架构过渡过程中，许多职能就是要在主

次清晰的基础上保持多头汇报。这就是管理度的把握，是

架构图中微妙的地方。“建架构”要力求清晰，但清晰化本身又是一个辩证的问题。过分清晰会破坏组织活力。所以，架构图绝不是在图纸上作画，背后的运行机理和分工及权

限需要细细梳理。管理者要在职能和架构的设计背后，掌

控流程配合间孰强孰弱，层级前孰轻孰重，像控制一辆马

车般把握手里力道分寸。搭班子一批想干事并能干事的班

子成员，是企业运行层面的决定要素，比一切外部资源都

更为可靠，甚至在关键时刻能超越战略的边界，完成几乎

不可能完成的任务。从这个意义上说，搭班子具有战略意义。下面，在三个层面上讨论班子构成及效率问题——结

构及专业度、影响力、分工和授权。结构及专业度我曾对

资本市场近千家民营企业的班子成员（包含了董事会及高

管这两个群体）进行了研究分析。从专业背景、年龄构成、