顶层设计与企业战略规划(课堂PPT)
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企业规划战略
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规划战略部署
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发展规划战略
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企业规划路线
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01 企业规划战略
Report /Summary /Research /Brand
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用户可以在投影仪或者计算机上进行 演示，也可以将演示文稿打印出来， 制作成胶片，以便应用到更广泛的领 域中
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企业战略规划PPT
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企业介绍 | 发展战略 | 宣传推广 | 企业文化
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贼的下落行踪，都可以得到拜入太一仙门的机会，嘿嘿，现在这太一令在老子手中，你们谁要是要那来自于下届淫贼的消息，就传过
来，老子定有重伤，哈哈。”
方圆数百万里之内，太一门都是独一无二的主宰，高高在上，宛如天庭一样。
因此能够加入太一门，对于很多平庸和底层的武者来说，都是撞仙缘一样的造化机缘。
三个月之前，太一门颁布下新的太一令，引得飘香平原周围各大城之内，一片腥风血雨一般的争夺。
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公司战略规划PPT
业务战略方向
市场拓展
通过市场调研和分析，确定目标市场和潜在客户 ，制定针对性的市场拓展计划。
合作伙伴关系建立
寻找和建立与公司业务相契合的合作伙伴，实现 资源共享和互利共赢。
产品创新
加大研发投入，开发具有竞争力的新产品，满足 客户需求，提升产品附加值。
品牌建设
加强品牌宣传和推广，提升品牌知名度和美誉度 ，增强客户忠诚度。
创造社会价值
公司不仅追求经济效益，还注重为社会发展做出贡 献，实现商业价值与社会价值的双重提升。
打造可持续发展能力
公司注重长期发展，不断提升自身可持续发展能力 ，确保长期竞争优势。
公司使命
提供优质产品和服务
创造就业机会与社会责任
公司致力于为客户提供高质量的产品 和服务，满足客户需求并超越期望。
公司积极承担社会责任，创造就业机 会，为社会发展做出贡献。
制定合理的人力资源计划，吸引和留住优秀人才 ，提升员工素质和技能。
THANK YOU
感谢聆听
市场细分
根据客户的需求和行为将 市场细分为不同的部分， 以便更有针对性地开展业 务。
竞争优势
确定公司在目标市场中的 竞争优势，如价格、品牌 、渠道等。
03
公司战略目标与战略方向
总体战略目标
总体战略目标
确立公司在行业中的领先地位，实现可持续发展和长期盈利能力 。
具体目标
提高市场份额、增强品牌影响力、优化产品和服务组合、提升客 户满意度等。
企业文化建设
培育积极向上的企业文化，增强 员工归属感和凝聚力。
06
战略风险与应对措施
市场风险及应对措施
市场风险
市场需求变化、竞争加剧、政策调整 等因素可能导致公司市场份额下降、 销售收入减少。
企业战略规划mppt课件
狗类
• 低增长、低份额 • 低盈利潜力
2、BCG 模型业务 的生命周期
10X 22% 市 场 增 长 率 ％
0
相 对 市 场 份 额 1X
0.1X
5 10%
4 3
2
1
COW
6
7
8
2、 BCG模型存在的问题
困难，费时，执行成本高
难以界定SBU’s，和测量市场份额增长
集中于当前业务，没有未来计划
可能导致不明智的扩张和多元化经营
3、业务构成战略
1、发展战略 2、维持战略 3、榨取战略 4集式成长战略
三种密集型增长战略：安索夫 的产品－市场扩展矩阵 市场
现存
市场渗透 市场开发
产品开发 多元化 产品
新
现存
新
2、一体化战略
（1）后向一体化（Backward integration） （2）前向一体化（Forward integration） （3）水平一体化（Horizontal integration）
3、多角化战略
（1）同心多角化（Concentricdiversification） ——技术相关、市场无关 （2）水平多角化（Horizontal diversification） ——市场相关、技术无关 （3）综合多角化（Conglomerate diversification） ——市场技术皆无关
企业战略规划
教学目的与要求 1、理解战略的含义特点 2、掌握战略的层次结构 3、了解战略规划的一般步骤 4、重点掌握企业总体战略的内容
一、战略概述
公司战略规划制定PPT课件
产品的竞争？
• 不可控制的外部配套设施
是否能跟上我们的步伐？
• 宏观环境正处于一个什么
样的周期？现在投入资本 是否是最佳时机？
投资巨大的Canary Wharf在商业上的失败就是 因为没有对深层次的价值驱动因素做认真研究
Canary Wharf 开发的失败
• Canary Wharf是伦敦郊外格林威治天文台
4.3
投资资本回报 百分比
10% 6.6
5.0
债务成本 百分比
4%
举例说明
44
经济利润 人民币亿元
9.9
-5.3 -12.0
-1.0 -2.6
X
投资资本
人民币亿元 461
530
-
资本成本
百分比
7.6
7.6
5.7%
权重=85% 67% 67%
股权成本 百分比
15% 15 15
230
权重= 15% 33% 33%
企业的无形资产主要包括知识，关系，声誉，人 员四部分
知识
关系
声誉
人员
高
实现经 济价值 的能力
低
• 专利/版权 • 运营手册/图
示
• 软件方面的
技能
• 调查 • 程序 • 普遍技能 • 潜在技能
投资回报率
百分比
在产能紧张时自建厂
4.0
在整个周期中均匀地通过 自建厂扩大产能
在周期低谷，产能富裕时 建厂
在周期低谷时通过买厂来 增加产能
利用财务杠杆来买厂
5.3 9.1 34.0 63.0
在合适的时机通过财务杠杆 来买卖工厂
石化行业举例
358.0
价值树的形式可随不同的业务而有所不同 – 房地产业务举例
• 不可控制的外部配套设施
是否能跟上我们的步伐？
• 宏观环境正处于一个什么
样的周期？现在投入资本 是否是最佳时机？
投资巨大的Canary Wharf在商业上的失败就是 因为没有对深层次的价值驱动因素做认真研究
Canary Wharf 开发的失败
• Canary Wharf是伦敦郊外格林威治天文台
4.3
投资资本回报 百分比
10% 6.6
5.0
债务成本 百分比
4%
举例说明
44
经济利润 人民币亿元
9.9
-5.3 -12.0
-1.0 -2.6
X
投资资本
人民币亿元 461
530
-
资本成本
百分比
7.6
7.6
5.7%
权重=85% 67% 67%
股权成本 百分比
15% 15 15
230
权重= 15% 33% 33%
企业的无形资产主要包括知识，关系，声誉，人 员四部分
知识
关系
声誉
人员
高
实现经 济价值 的能力
低
• 专利/版权 • 运营手册/图
示
• 软件方面的
技能
• 调查 • 程序 • 普遍技能 • 潜在技能
投资回报率
百分比
在产能紧张时自建厂
4.0
在整个周期中均匀地通过 自建厂扩大产能
在周期低谷，产能富裕时 建厂
在周期低谷时通过买厂来 增加产能
利用财务杠杆来买厂
5.3 9.1 34.0 63.0
在合适的时机通过财务杠杆 来买卖工厂
石化行业举例
358.0
价值树的形式可随不同的业务而有所不同 – 房地产业务举例
顶层设计与企业战略规划
制定战略计划： 根据战略目标， 制定具体的战 略计划，包括 市场定位、产 品策略、营销 策略、生产计 划等。
实施战略计划： 将战略计划分 解为具体的行 动计划，明确 责任人和完成 时间，确保计 划的顺利实施。
监控与调整： 对战略实施过 程进行监控， 及时发现问题 并进行调整， 确保战略目标 的实现。
顶层设计与企业战略规划相互促进，共同推动 企业发展
顶层设计是企业 战略规划的指导 思想
顶层设计为企业 战略规划提供方 向和目标
企业战略规划是 顶层设计的具体 实施方案
顶层设计与企业 战略规划相互促 进，共同推动企 业发展
总结顶层设计与企业战略规划的关系及作用
顶层设计是企业战略规划的指导思想 顶层设计是企业战略规划的核心内容 顶层设计是企业战略规划的支撑体系 顶层设计对企业战略规划具有重要作用
顶层设计是企业战略规划的核心 要素
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顶层设计是企业战略规划的框架 结构
顶层设计是企业战略规划的决策 依据
企业战略规划是顶层设计的具体体现
顶层设计是企业战略规划的指导思想 顶层设计为企业战略规划提供方向和目标 企业战略规划是顶层设计的具体实施方案 顶层设计与企业战略规划相互促进，共同推动企业发展
建立奖惩机制：对实施企业战略规划成绩突 出的部门和个人给予奖励，对未能完成目标 的部门和个人进行惩罚
及时调整战略规划以适应市场变化
建立灵活的企业 战略规划体系
及时收集市场反 馈信息
分析市场变化趋 势，调整战略规 划
保持与市场变化 同步，提高企业 竞争力
顶层设计是企业战略规划的基础
顶层设计是企业战略规划的指导 思想
制定实施计划：根据战略目标， 制定具体的实施计划，包括时 间表、任务分配和资源需求等。
顶层设计与企业战略规划
为什么？ 便于操作
得什么？ 大大提高执行力
管理者是导演
学会说戏
获得更好的结果
形成良好合作
共同利益 沃森的案例分享
相互帮助的氛围
企业走向成功的三个关键要素
看到未来 清晰战略 积极心态 超值回报
有动 有能
力
力
技能培训 师徒关系 上司辅导 知行合一
有方法
标准化的流程，工具，方法
顶层设计能帮企业解决什问题？
体验经济
差异化特征
大
有梦想就会有希望，有希望未必会实现
梦想
逻辑
成功
+
=
想做什么？
如何做到？
实现目标！
战略规划就是企业从偶然成功走向必然成功的逻辑
祖训与真理：没有远虑，必有近忧
第二单元 － 锁定目标市场
实施蓝海 战略
把握未来 趋势
锁定目标 市场
找准品牌 定位
做好完整 产品
挖掘客户 需求
强手如林，中小企业如何生存？
摆脱救火
不再摸着石头过河
什么情况下能
配置资源
突破原有得困境
贵州客户的案例分享
顶层设计的核心：学会从后往前看
是什么？ 寻找根本解
为什么？ 标本兼治
得什么？ 鱼与熊掌可以兼得
树立大局意识
有进有退
获得长期利益
建立生态系统
设置壁垒 北岛的案例分享
与对手拉开距离
顶层设计的核心：学会从后往前看
是什么？ 有计划有分工
• 卖得好
• 看得远
商业 战略 模式 规划
• 叫得响
产品 创新
内部 管控
• 走得稳
做好顶层设计是解决问题的唯一出路
中国企业转型升级的核心是战略
如何做企业战略规划PPT
客户对货运价格日益敏感客户对货运服务的要求越来越复杂化和多样化客户使用第三方物流公司的趋势的增加大客户自建物流部门，提供各类物流服务大客户的谈判能力很强（货量、前向整合能力）
承运商的寡头垄断旺季订舱的压力承运利润越来越薄承运商利用自身运输优势，向后整合，威胁货代的地位
拥有全球网络、雄厚资金、先进的信息技术能力的国际货代企业正进入中国直接掌握国际客户货源中国成为他们全球战略的重要部分
买方力量的决定性因素
卖方力量的决定因素行业中卖方和公司的变换成本 卖方集中度量对卖方的重要性行业中相对于全部采购量的成本行业中公司向前整合的威胁相对于向后整合的威胁
议价工具买方集中度 vs. 公司集中度买方量买方变换成本 vs. 公司变换成本买方信息向后整合的能力替代产品
价格敏感性价格/全部采购量产品差异性品牌对质量/表现的影响决策者动机买方利润
关键成功要素的能力
竞争力矩阵
规模和成熟度市场规模市场成长率技术水平替代产品
竞争程度竞争对手数量潜在的竞争对手供应商能力客户能力竞争对手竞争力优势
市场吸引力
关键成功要素客户要求分销商要求成本状况
某项业务的竞争力定位
市场份额
竞争力定位
行业定义及细分是战略分析的基本组成，有创造性地进行业务定义及细分是获取竞争优势的第一步
组织流程
15编制战略行动计划及变革计划
实施评估
1公司现状诊断整体经营状况发展战略业务组合管控模式组织架构关键业务流程变革准备度
16定期评估及调整
一、外部分析
2设想各项可能的业务内容造船修船集装箱制造机电产品钢结构其他新业务
3预测各项业务的市场潜力
4评估竞争激烈程度
5确定各项业务的吸引力
6确定股东及主要利益相关者对公司的角色定位
承运商的寡头垄断旺季订舱的压力承运利润越来越薄承运商利用自身运输优势，向后整合，威胁货代的地位
拥有全球网络、雄厚资金、先进的信息技术能力的国际货代企业正进入中国直接掌握国际客户货源中国成为他们全球战略的重要部分
买方力量的决定性因素
卖方力量的决定因素行业中卖方和公司的变换成本 卖方集中度量对卖方的重要性行业中相对于全部采购量的成本行业中公司向前整合的威胁相对于向后整合的威胁
议价工具买方集中度 vs. 公司集中度买方量买方变换成本 vs. 公司变换成本买方信息向后整合的能力替代产品
价格敏感性价格/全部采购量产品差异性品牌对质量/表现的影响决策者动机买方利润
关键成功要素的能力
竞争力矩阵
规模和成熟度市场规模市场成长率技术水平替代产品
竞争程度竞争对手数量潜在的竞争对手供应商能力客户能力竞争对手竞争力优势
市场吸引力
关键成功要素客户要求分销商要求成本状况
某项业务的竞争力定位
市场份额
竞争力定位
行业定义及细分是战略分析的基本组成，有创造性地进行业务定义及细分是获取竞争优势的第一步
组织流程
15编制战略行动计划及变革计划
实施评估
1公司现状诊断整体经营状况发展战略业务组合管控模式组织架构关键业务流程变革准备度
16定期评估及调整
一、外部分析
2设想各项可能的业务内容造船修船集装箱制造机电产品钢结构其他新业务
3预测各项业务的市场潜力
4评估竞争激烈程度
5确定各项业务的吸引力
6确定股东及主要利益相关者对公司的角色定位
企业战略规划培训PPTppt精品模板分享(带动画)
战略目标不清晰：企业战略目标不明确或不合理，需要重新审视和调 整 单击此处输入你的项正文，文字是您思想的提炼，言简意赅的阐述观点。
竞争压力：市场竞争加剧，企业需要调整战略以保持竞争优势
单击此处输入你的项正文，文字是您思想的提炼，言简意赅的阐述观点。
战略执行不力：企业战略执行过程中出现问题，需要调整战略以实现 目标 单击此处输入你的项正文，文字是您思想的提炼，言简意赅的阐述观点。
绿色化发展要求及影响
绿色化发展要求：企业需要采取环保措施，减少对环境的污染，提高资源 利用效率，实现可持续发展。
绿色化发展影响：企业需要关注环保问题，加强环保意识，提高品牌形象 和声誉，同时也可以获得政府的支持和优惠政策。
绿色化发展前景：随着环保意识的提高和政府对环保的重视，未来企业需 要更加注重绿色化发展，推动绿色产业的发展。
业务目标
实施战略方案：包括制定 实施计划、分配资源、建
立组织结构等
明确企业愿景和使命
分析内部环境：包括企 业资源、能力、核心竞
争力等
制定战略方案：包括产 品、市场、渠道、组织
等方面的策略
监控和评估：对战略实 施过程进行监控和评估，
及时调整战略方案
战略规划的分类
总体战略 业务战略 职能战略 竞争战略
制定调整方案：根据分析结果， 制定具体的战略调整方案，包 括目标市场、产品定位、营销 策略等
实施调整方案：将调整方案付 诸实践，确保调整后的战略能 够顺利实施
监控与评估：对战略调整后的 效果进行持续监控和评估，及 时调整和优化战略规划
优化流程及机制
制定优化计划：根据市场变 化和企业需求，制定具体的 优化计划
添加标题
评估战略实施效果
添加标题
竞争压力：市场竞争加剧，企业需要调整战略以保持竞争优势
单击此处输入你的项正文，文字是您思想的提炼，言简意赅的阐述观点。
战略执行不力：企业战略执行过程中出现问题，需要调整战略以实现 目标 单击此处输入你的项正文，文字是您思想的提炼，言简意赅的阐述观点。
绿色化发展要求及影响
绿色化发展要求：企业需要采取环保措施，减少对环境的污染，提高资源 利用效率，实现可持续发展。
绿色化发展影响：企业需要关注环保问题，加强环保意识，提高品牌形象 和声誉，同时也可以获得政府的支持和优惠政策。
绿色化发展前景：随着环保意识的提高和政府对环保的重视，未来企业需 要更加注重绿色化发展，推动绿色产业的发展。
业务目标
实施战略方案：包括制定 实施计划、分配资源、建
立组织结构等
明确企业愿景和使命
分析内部环境：包括企 业资源、能力、核心竞
争力等
制定战略方案：包括产 品、市场、渠道、组织
等方面的策略
监控和评估：对战略实 施过程进行监控和评估，
及时调整战略方案
战略规划的分类
总体战略 业务战略 职能战略 竞争战略
制定调整方案：根据分析结果， 制定具体的战略调整方案，包 括目标市场、产品定位、营销 策略等
实施调整方案：将调整方案付 诸实践，确保调整后的战略能 够顺利实施
监控与评估：对战略调整后的 效果进行持续监控和评估，及 时调整和优化战略规划
优化流程及机制
制定优化计划：根据市场变 化和企业需求，制定具体的 优化计划
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评估战略实施效果
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培训课件企业发展战略规划ppt
制定战略目标
具体可衡量 根据企业愿景与使命，制定短期、中期和长期的具体目标。
确保目标明确、具体，可衡量和可达成。
战略选择与决策
分析优势与机会 分析企业的内部优势和外部机会，选择最适合的战略路径。
考虑市场趋势、竞争对手、技术发展等因素，制定相应的战略。
制定战略计划与行动方案
落地实施
根据战略选择，制定详细的计划和行动方案，确 保战略的有效实施。
战略绩效评估与监控
绩效指标设定
根据战略目标，设定具体的绩效指标体系。
绩效评估
对绩效数据进行综合分析，评估战略实施的 效果和价值。
绩效跟踪
定期跟踪各部门、各层级的绩效表现，确保 绩效目标的实现。
监控与改进
根据绩效评估结果，采取针对性措施进行监 控和改进，提升企业整体绩效水平。
05
企业战略变革与发展
市场细分
根据消费者需求、购买行 为等因素将市场划分为若 干个细分市场，以便选择 适合企业的目标市场。
竞争格局
了解竞争对手的市场份额 、产品特点、营销策略等 ，以评估竞争激烈程度和 竞争格局。
竞争环境分析
竞争对手分析
了解竞争对手的市场定位 、产品特点、营销策略等 ，以评估其竞争优势和劣 势。
竞争策略
国际化战略拓展
市场调研与分析
深入了解目标市场，分析市场潜力和风险。
制定国际化战略
根据企业实际情况和发展目标，制定合适的国际 化战略。
国际化运营管理
加强国际化运营管理，提高企业在国际市场的竞 争力。
感谢观看
THANKS
明确各部门和人员的职责，建立有效的沟通与协 作机制。
04
企业战略实施与监控
战略实施过程
企业发展战略规划方案ppt课件
对行业和市场的深刻把握和理解， 是企业家的灵感所在，一方面需要 丰富的经验，另一方面需要掌握有
场需求与内在的营销环境的联系，进行整体 性的战略性思考，提高对市场选择的准确性
和深刻性
效的分析方法。
一种战略分析与规划的指导模型
中观环境分析
一、 企业所属 行业的确定
必须回答
1. 企业所处的行业是什么？ 2. 企业所处行业的主要产品和主要生产工艺是什么？ 3. 企业所处行业的历史，当前的主要倾向，影响其发展的重要障碍和限制是什么？ 4. 企业所处行业的主要经济技术指示性数据是什么？表达方法是什么？ 5. 企业所处行业的主要角色是谁？主要角色的经营战略是什么？ 6. 一般情况下，企业所处行业的结构如何，其特有的发展逻辑是什么，即使本行业
企业生存和发展关键因素是什么？
二、 产品及工艺的 必须了解 调查与研究
1. 对企业所处行业的产品的具体了解：必须首先了解有关行业产品的构成、拥有的企 业，特别是竞争对手生产的产品类型应予以特别的注意。
2. 对企业所处行业生产工艺的了解。 3. 行业使用的特殊用语；
本行业进行产品及工艺技术签定的方法；
关于战略的普遍认识与困惑 企业战略不就是确定企业发展目标吗！？ 企业战略就是明确企业战略、宗旨！？ 企业战略与过去的计划管理差不多！？ 我们企业没有战略仍然发展的很好，企业战略其实是教授的噱头？ ！
企业以前没有战略管理发展的很好，现在有战略管理了反而问题百出，为什么？！ 到底什么是企业战略，九本书居然九个定义？ ！ -------- --------？ ！
TS
现 在
国际经济状况 生活方式
未
过
来
去
战略分析与规划的一般性工具与方法
PEST分析模型
相关主题
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做好产品，赚厚利润
市用竞风 场户争险
从抄袭到模仿 从模仿到创新
产品概念 "0"
人力
市场部
产品定义 "1"
公司 技术 生产 法规 目标 设备 能力 政策
雏型设计
样品设计
"2"
"3"
研究开发部
小批量试产
"4"
生产制造部
大批量生产
"5"
0
1
2
3
4
5 时间
0 1 检查
1 2 检查
前提条件：做跟别人一样的产品是一种耻辱！
理解完整产品的概念
外延产品:体验与感觉 外围产品:服务与配套 核心产品:功能与性能
万科:从物业管理到物业服务
户型与房型 小区环境 配套设施 位置、交通大环境 物业管理 价格与付款方式 人文环境 发展商品牌 销售人员素质
完整产品的创意与概念测试
新产品创意筛选
目标客户 产品概念测试
市场信息收集
“先慢后快”的完整产品定义
技能
知识
传递有画面感的信息
适者生存：中国市场的演变趋势
中国企业与鹰的重生
给消费者选择权！
个性化消费阶段
小众化消费阶段 大众化消费阶段
供不应求阶段
温水煮青蛙的启示
市场演变的原动力之一 －“中产阶层”
时代变了：主流消费群体正在逐渐演变
富裕阶层 中产阶层 温饱阶层
中产阶层的标志
独立思考，理性消费 平等意识，不信宣传 讲究品位，注重价值
在低端产品上 激烈争夺
上游供应商的压榨／提价
竞争激烈 微利化趋势
下游客户的选择余地增多
短期机会导向
下有本地游击队的骚扰
OEM加工
战略设计是一套严密而科学的体系
第一单元 － 把握未来趋势
企业家如何才能预见未来？
终点
学会 “从后往前看”
起点
企业家的角色定位是什么？
从“规划阶段”到“执行阶段” 天赋
橄榄型社会正在逐步形成
中国主流消费群体的演变趋势
富裕阶层 中产阶层
温饱阶层
贫困阶层 初级阶段
现在
富裕阶层 中产阶层
温饱阶层
贫困阶层 中级阶段
2015—2024年
富裕阶层
中产阶层
温饱阶层 贫困阶层 高级阶段
2025—2034年
富裕阶层
中产阶层
温饱阶层 稳定阶段
2035—2050年
市场演变的原动力之二 －“80后”
是什么？ 有计划有分工
为什么？ 便于操作
得什么？ 大大提高执行力
管理者是导演
学会说戏
获得更好的结果
形成良好合作
共同利益 沃森的案例分享
相互帮助的氛围
企业走向成功的三个关键要素
看到未来 清晰战略 积极心态 超值回报
技能培训 师徒关系 上司辅导 知行合一
标准化的流程，工具，方法
顶层设计能帮企业解决什问题？
目标市场
个性化市 场
小众化市场
竞争战略场
中国式营销
重复建设与恶性竞争的根本原因是大众化思维!
方法论：通过市场细分评估机会
市场机会大小
1000
最佳区域 （完全匹配）
700
比较好区域
（基本匹配）
比较差区域 （基本不匹配） 400
理智地选择 “属于”自己 的目标市场
做好顶层设计是解决问题的唯一出路
中国企业转型升级的核心是战略
企业家转型
远见与动力
战略转型
目标与路径
营销 转型
研发 转型
生产 转型
运营 转型
组织 转型
方法与措施
文化转型
沉淀与固化
企业的转型与升级是有顺序和逻辑关系的
中国企业正面临什么样的挑战？
产品同质化
“Made in China”的尴尬
上有跨国公司的打压
得什么？ 掌握竞争的主导权
变被动为主动
摆脱救火
不再摸着石头过河
什么情况下能
配置资源
突破原有得困境
贵州客户的案例分享
顶层设计的核心：学会从后往前看
是什么？ 寻找根本解
为什么？ 标本兼治
得什么？ 鱼与熊掌可以兼得
树立大局意识
有进有退
获得长期利益
建立生态系统
设置壁垒 北岛的案例分享
与对手拉开距离
顶层设计的核心：学会从后往前看
性
划
导
解
致
决
. 5
为什么很多企业感到挣钱难？
笑
战
着
略
进
规
来
划
哭
之
着
前
出 去
. 6
为什么很多老板感到身心累？
疲
战
于
略
奔
规
命
划
忙
之
于
前
救 火
. 7
出路在哪里 － 赢在顶层设计
从后往前看的思维模式
系统化思考的逻辑体系
提高执行力的完整剧本
顶层设计的核心：学会从后往前看
是什么？ 以终为始的逻辑
为什么？ 看清未来
低 商品经济
小
2.0时代
产品经济
3.0时代
服务经济
4.0时代
体验经济
差异化特征
大
有梦想就会有希望，有希望未必会实现
梦想
逻辑
成功
+
=
想做什么？
如何做到？
实现目标！
战略规划就是企业从偶然成功走向必然成功的逻辑
祖训与真理：没有远虑，必有近忧
第二单元 － 锁定目标市场
强手如林，中小企业如何生存？
市场特性 非主流市场 次主流市场
基于“利他”理念 去帮助客户解决问题
方法论：寻找产品创新的源泉
消费了，但是不满意
有需求，但是未消费
现实需求没有 现实需求
满足的三个方面
未加入消费群体 的三个主要障碍
消费了，基本满意
“局部疲软地区”
认为自己没需求，未消费
潜在需求 认为自己没有需求
的三个主要原因
消费者
潜在消费者
第四单元 － 做好完整产品
平等意识 渴望成名 要话语权 讲究品位 迷恋网络 张扬个性
“80后”与“婴儿潮”
“80后”将改变中国的商业模式
既要有意义，更要有意思
理解市场经济的本质和规律
第二次“解放思想”的关键所在 利益驱动
优胜劣汰
契约诚信
员工和客户的忠诚从何而来？
尊重规律：市场经济发展的必然趋势
高
获 利 能 力
1.0时代
顶层设计
与企业战略规划
. 1
中国第一位首席知识官 CKO
中国十大战略管理专家
高建华
时代变了，老办法已经不灵了
昨日成功之原因 明日失败之根源
你知道吗？
真正的危险均在视线之外！
企业家普遍存在的困惑与痛点
你所看到的，所感受到的往往是现象
未来茫
挣钱难
身心累
. 4
企业家为何对未来感到茫然？
不
战
确
略
定
规
心理因素
功能因素
经济因素
掌握消费需求的演变趋势
“衣食住行”之后的追求
富裕阶段 小康高级阶段 小康中级阶段 小康初级阶段
温饱阶段
贫困阶段
自我实现 （社会地位）
尊重需要 （威望与尊敬）
社会需要 （爱/友谊/归属）
安全需要 （心理/生理）
生理需要
B1
（衣食住行）
挖掘客户需求案例 – 云南白药
被动挖掘
挖掘客户需求案例 – 中国惠普
0 1000
非常差区域 （完全不匹配）
700
400
0
本企业实力
案例分享：走“优特专”的道路
企业只为部分人服务！
针对SOHO一族
关注时尚的“80后”
关键点：掌握细分市场的主导权
锁定“特定市场”是成为隐形冠军的前提条件
第三单元 － 挖掘客户需求
发现目标客户“未被满足的需求”
客户绝对不是上帝，而是平等的合作伙伴