目标管理体系十大板块

开始吸引竞争 ，
为增长市场中 的份额而战
出现价格战， 一些竞争者退 出，赢得市场
份额困难
大多数投资 者开始缩减 投资，有一
些退出
时间
⑥ 资源强势和弱势，外部机会和威胁(SWOT分析)
优势
劣势
• 技能或重要的专门技术 • 宝贵的有形资产 • 宝贵的人力资产 • 宝贵的组织资产 • 宝贵的无形资产 • 竞争能力 • 使公司能够获得竞争优势的成就或属性 • 强大的联盟或合作公司
关于市场要问的四个问题
1. “谁是我们的顾客？” 2. “我们的顾客购买的到底是什么？” 3. “我们应当进入什么市场？” 4. “什么市场是最有发展前途的市场？”
如何确立战略总目标?
1. 我们企业习惯的做法。 2. 战略管理的起源。 3. 在战略目标确立之前企业应考虑的因素。 4. 制定战略总目标的目的。 5. 确立战略总目标最重要的分析工具。 6. 战略目标值的确定。
③ 行业变革的驱动因素
1. 增长的长期变化
2. 所服务细分客户 群的变化
3. 买主的学习 4. 不确定性的减少 5. 专有知识的扩散 6. 经验积累
7. 规模的扩大（或 缩小）
8. 投入成本及汇率的变化 9. 产品创新 10. 营销创新 11. 过程创新 12. 相邻产业的结构变化 13. 政府政策的变化 14. 进入和退出
案例分析：黄鸣集团公司
黄鸣的商业模式
1. 太阳能教父：培育市场，培育客户 2. 两权分离模式：经销商变成投资人，经营
权专业化 3. 蝴蝶效应：引起政府和社会的高度重视，
《可再生能源法》与联合国大会
如何确立自己的商业运营模式
1. 检讨现存商业运营模式存在的缺陷 2. 树立大市场营销的观念 3. 找出订单产生的关键因素 4. 在关键因素上培养相关技能 5. 设计订单运营流程 6. 在不同环节上使用不同的人才资源 7. 让实践去验证 8. 过程中持续修正
者） 5. 高官人脉起辅助作用 6. 订单越来越多
案例分析：如家酒店
如家酒店的商业模式
1. 找到细分市场：在质好价高的星级酒店与 质次价低的社会旅馆之间
2. 经济型酒店：“三低”，即低成本、低费用 、低投资
3. 人力资源成本降到最低：１００：３５ 4. 管理最为重视：宁可控制连锁酒店的数量
也不能损害如家的质品
• 4、战略制定的目的
① 建立公司在市场领域中的地位 ② 成功地同竞争对手进行竞争 ③ 满足顾客的需求 ④ 获得卓越的公司业绩 ⑤ 推动企业持续健康发展
5、制定的战略总目标最重要的工具
① 制定战略的步骤—宏观环境和行业分析
宏观 环境 分析
企业 资源 与能 力评 价
行业 结构 分析
建立资源 能力构造
商业模式的概念
1. 是企业生产与销售产品获得收入的方法 2. 是企业赚钱的关键方式 3. 是对传统经营方式的挑战 4. 是一种动态的获得盈利能力的关键点的流
程设计 5. 是一种最好的获得订单的流程方法
案例分析：恒源祥
恒源祥商业模式
品牌—网络—OEM(贴牌生产)— 研发—资本—团队—标准
案例分析：某企业商业模式
目标管理体系十大板块
2020年4月29日星期三
课程提纲
1. 确立企业战略(年度)总目标。 2. 目标管理体系十大板块。 3. 机制创新的保证作用。
一、确立企业战略(年度)总目标
战略（年度）总目标的意义
德鲁克指出战略目标要问的三个问题：
1. 我们的企业是个什么企业？ 2. 将是个什么企业？ 3. 应该是个什么企业？
1、我们企业习惯的做法
凭感觉和经验。 在上年的基础上加个百分比。 要么过于乐观，要么过于悲观。 职能部门“关门造车”。 到了年底才想起来定目标和计划。 模仿其他企业的做法，只做表面文章。 从来不反思现存模式是否应延续下去。
2、战略的起源与发展
第一次石油危机
1. 中东石油(OPEC) 2. 日本通商产业省 3. 汽车的改型 4. IBM的战略方向确立 5. 战略研究的现实意义 6. 为什么全球都研究<世界是平的>? 7. 你意识到你的企业战略存在什么问题吗？
商业运营模式再造过程
ห้องสมุดไป่ตู้ 原来的商业运营模式
1. 总经理是最大业务员 2. 靠主官人脉影响客户 3. 很少直接接触客户决策者 4. 市场部只是老总的服务部 5. 只限于本地区 6. 订单越来越少
现在的商业运营模式
1. 专业化营销（找准市场） 2. 建立市场网络（大市场） 3. 培养一流业务代表 4. 高层公关（针对客户决策
3、企业战略制定要考虑的问题
1. 成长方向问题(市场在哪里－－商业模式) 2. 核心竞争力的培养问题 3. 管理升级问题 4. 调整战略定位的战略能力问题 5. 竞争对策问题
如何进行战略分析
1. 市场细分：需求特点、购买行为和购买习惯等。 2. 行业组织分析： 规模经济； 产品差异化； 控制销售渠道； 专有技术； 最佳原材料来源控制； 政府政策。 1. 竞争对手分析： 竞争对手的长期目标和战略分析 技术经济实力和能力分析； 经济状况和财务状况分析； 领导者和管理背景分析
机会
• 缺乏有重要竞争意义的技能和专门技术 • 缺乏有重要竞争意义的有形资产 • 缺乏有重要竞争意义的无形资产 • 缺乏有重要竞争意义的人力资产 • 缺乏有重要竞争意义的组织资产 • 在关键领域里竞争能力正在丧失或很弱
威胁
• 客户群扩大、进入新的地域市场或产品细分市场 •扩展产品线宽度，为更广大的客户群服务 •将公司的的技能或技术诀窍转移到新产品或新业务 •前向或后向整合 •有吸引力的市场上进入障碍正在降低 •出现了从竞争对手那里获得市场份额的机会 •市场需求增长势头强劲，可以迅速扩张 •购并竞争对手 •联盟或合资公司扩大了其地理覆盖面合竞争能力 •有机会充分利用技术
潜在新竞争者的进入
④ 波特五力模型：
供应商议价力量
企业间竞争
购买者议价力量
波特五力模型能够简单明了地将一个企业的战略与市场特征联系起 来。这能够帮助战略制定者避免将注意力过度内向地集中于企业的 内部各个职能部门。
⑤ 行业/产品生命周期
销售额
导入期
成长期
成熟期
衰退期
最早的进入者， 产品的价格很高
而表现不佳
组织
提出 战略 展望
设立战略 目标和财
务目标
制定、评 价和选择
战略
战略 实施
预算决策 实践奖励
创建支 持战略 的文化 ，行使 战略领 导权利
评价业绩 监测环境 采取调整
措施
战略制定
战略实施 战略评价
② 宏观环境分析
分析宏观环境应从以下四个方面入手： –科技技术变革 –政策法律变更 –社会文化变化 –经济环境好坏