谈谈关系营销的成本

中国式关系营销模式有两种：一是“关系领先型”，在企业与客户建立交易关系之前，先建立非交易关系，为以后的交易打下基础；二是“关系深入型”，交易成功后，继续关心顾客，了解他们存在的问题和机会，并随时以各种方式为其提供服务。企业无论以哪种模式与客户建立和维护关系都是需要成本的。 在企业所有的成本当中，营销成本是一项比较重要的板块。通常营销成本是指企业由产品最初所有者到最终所有者的营销过程中花费的代价。包括：营销调研成本、客户关系管理成本、分销渠道成本、人员推广成本、公共关系成本、广告成本、促销成本、仓储运输成本等等。以上这几种营销成本当中，风险最大、不确定因素最多的，那就是关系营销成本。 为什么要重视关系营销的成本 近几年来，工业产品行业竞争加剧，外资企业不断进入、原材料涨价、价格战升级和产能过剩等等，导致行业内普遍存在：销售一直处于增长状态，但利润却不断下滑。企业面临的经营压力越来越大。虽然从理论上来说，关系营销克服了交易营销中的不足，可以在一定程度上节约交易成本,包括事前交易成本和事后交易成本。但在中国工业产品行业，关系营销的发展渗入了一些不健康的因素，反而会使企业营销成本增加，导致在微利阶段更是雪上加霜。 事实上，众多企业要在相同的客户群体中建立自己的关系网，从一开始就将自己置于不平等的被动地位。由于竞争激烈，客户关系网的开发和维护成本自然会水涨船高，当成本的增长速度超过了利润增长的速度，就让企业备感压力了。因此关系营销在有些企业变成了饮鸠指渴了，搞关系虽然做成生意，但要亏死；不搞关系做不成生意，在等死。 另外，有一种观点认为：在一种长期建立的营销关系中，存在着一种边际递减效应，对这种客户关系进一步追加投资，营销成本所带来的回报率是不断降低的。举个例子，那么当你吃第一个包子获得的满意度是9，第二个包子可能就是8，依次类推，你吃得包子越多，你获得的满意度可能就越来越低。企业在客户关系的中的投入有点想给客户吃包子，愈到后来作用愈小，关系营销关系非但需要成本，而且投入和回报不一定成正比，其发展空间也并非是无限的。 关系营销必须考虑成本的因素，因为这些成本有时会超出预期收益或潜在所得。因此关系营销的应用不是无限制的，必须具备一些条件。首先你必须考虑效益与成本，原则是收益要大于付出；但有时侯不能完全采取精确的财务上的计算方式，需要在长期与短期效益之间寻求平衡。如：第一

单不挣钱可能是为了将来长期订单的利益，需要管理者的主观判断。 因此考虑关系营销成本要注意以下几点：
第一，确定建立商业关系所需投入的成本，以便更好地认识产出或收益。任何客户关系的建立和维护都是需要有成本的，虽然与客户有良好的关系，但企业不赢利也是是无法接受的。关系营销只是手段，企业最终还是为了获得利润。
第二，对那些已经建立了良好关系的客户，关系营销的边际收益会呈现出一种下滑趋势，也就是投资和收益不成比例，盲目的投入有时侯是得不偿失。超过最佳控制点的投入，必须考虑营销成本的效率。
第三，区分开发的商业关系和维持的商业关系对营销成本要求有所不同，这样可以使资源配置更为有效 。进攻性比防守一定会耗费更多的资源。一般来说，开发商业关系比维持商业关系需要企业更多的成本的投入。
第四，一些类型的产品从常规交易模式中得到的收益可能比从关系营销模式中得到的收益更多。一些大批量、同质化、标准产品比如：原料和原材料，价格和服务是成功的主要因素；而一些技术含量高，非标准化的产品比如：重要设备，供应商的品牌、专业度和长期的客户关系起着重要的作用。只有对后一类产品，在客户关系上投入的回报更有效率。 关系营销成本的分类和内容 一)关系营销成本分类：
1、关系拓展成本：即开拓新客户，并形成基本关系时需要花费的成本。此类成本高，而且开始的效果不一定明显。就是前面所提到的“关系领先型”。先有关系，后有交易，或者第一次交易只为了做人情，甚至不赚你的钱，只为了更好地去为将来做准备。关系拓展成本一般要高于关系维护成本。 2、关系维护成本；为了使企业与客户建立起良好关系并继续发展所需要的成本，就是前面所提到的“关系深入型”。丹尼尔˙查密考尔这样分析“漏桶”原理：市场环境好，企业不注意维系客户，使得客户就象漏桶里的水一样流走。当买方市场形成时，企业就会受到惩罚。因此，最成功的公司应修补桶上的洞，维护好客户的情感，以减少客户流失。 3、关系修补成本：即企业与客户关系出现不稳定或客户关系倒退。为了维护关系、修补与客户的裂痕而进行的开支与利润让渡。具体上就是：企业对客户关系状况进行事前监控预警、事中控制与协调、事后挽救及补救所花费的成本。需要指出的是：关系修补或重新建立客户关系的成本往往要高于关系维护的成本。 二)关系营销成本核心的四个方面
第一、金钱成本：
最明显的是：企业要与客户展开关系营销，就必

须投入真金白银的实际成本。通过企业品牌建设、销售人员拜访、技术交流、工厂参观等建立双方的信任；或者在维护客户关系阶段，通过营销人员与顾客的密切交流增进友情强化关系，比如：邀请客户参加各种娱乐活动；在顾客及其孩子的生日当天赠送鲜花或礼品以示祝贺；甚至利用自己的社会关系帮助顾客解决孩子入托、升学、就业等问题等等。而这些活动都是要靠企业大笔的资金基础作为保证的。
第二、人力成本：
另外要与客户建立关系，就必须有销售人员去搭建关系或者有庞大的服务人员去售后服务。雇佣员工去工作，这很直接地反映了人力成本的问题，包括：工资、奖金、差旅费、培训费等等。随着中国经济的飞速发展，人的成本在企业的总成本中占了越来越大的比例。
第三、时间成本：
这一点却常被一些企业所忽略，他们可能更在意看得见的资金费用成本，但时间也是营销过程中的一种成本，时间就是金钱。销售费用分为变动性销售费用和固定性销售费用，而固定性销售费用是指企业在销售产品的过程中不随产品销售量的变化而变化的各项费用，比如：销售人员的工资、办公费、折旧费等等。只要销售人员化了时间就是化了费用。
第四、机会成本：
更容易被企业忽略的是机会成本。当你对目标客户定位不准，企业和个人化了大量精力在无法实现销售的客户上，失去的除了金钱时间外，更多的是机会。销售是一项只有冠军没有亚军的比赛，对失败者不但丢了订单，销售人员大量时间被消耗，公司的销售投入没有任何回报，最关键是也失去在其它客户上成功的机会。
关系营销成本管理中存在的问题 “天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”，营销的战斗力是靠利益来凝聚的，这句话没错。但当销售人员把销售费用当成唐僧肉巧取豪夺时；而销售管理者从来都是因为任务超额完成而得到嘉奖，从来都不会因为花钱少而得到嘉奖时。关系营销成本管理中存在的问题确实已经在很多企业变的很严重了。更多的问题还有如下： 一）由于销售过程存在“回扣”现象，而费用往往直接由销售人员以白条方式将现金领取，作为好处费或回扣支付给客户。所以对销售人员过程行为监控不力根本无法监督，导致销售人员侵吞好处费用的事件时有发生。在这种环境中销售人员还会巧立名目，找各种理由申请业务招待费用、娱乐费用等，而对这些费用是否实际支出也是很难跟踪控制。 二）当市场销售趋于成熟时，某些地区办事处销售人员在市场操作时重收入、轻投入少投入或者不投入，将营销费用作为自

己的收入，完全是杀鸡取蛋的做法。一旦销售额停滞或下滑，造成市场萎缩的恶性循环，他们或者再向上级要政策要费用，或者拍拍屁股一走了之。另外由于销售人员之间收入差距较大，一部份收入较低人员通过虚假报销车马费和住宿费来补贴收入不足的现象也时有发生。 三）由于对营销费用使用的评估和投入产出比等没有纳入考核体系，费用超额使用、使用效果差并不影响销售人员的提成。导致一些营销人员为了完成任务，找各种借口争取特价或者促销价来提高其销售业绩。导致营销成本不断提高，销量目标完成了，销售人员的奖金到手了，企业亏本了。 四）营销部门是为销售收入负责的，很少有为利润负责的，导致营销管理部门在销售费用上控制不严。销售人员总会巧立名目，找一些理由，让营销总监签字，营销总监也会本着“特事特办”的原则把字签了。比如：某些销售人员不敢跟客户谈价格，回到公司跟上司要特价倒是理直气壮，因为跟上司要个低价比跟客户谈个高价容易的多。 加强关系营销成本管理的对策 随着竞争的加剧，大部分行业和企业已经进入微利时代，在这样的形势下，控制不合理的营销开支，开源节流已经是势在必行的了。粗放式的管理已经不适应激烈竞争的要求，关系营销也一样，需要向精细化的方向转变。从费用目标管理，建立销售费用管理制度, 健全财务制度，优化销售业绩考核体系上下功夫。 对策一：营销成本目标管理
根据企业营销目标制定营销成本目标，再将营销成本目标分解到各部门、各人或者更短阶段，使营销成本具体、明确，有落实的部门、人和时间。具体做法如下:
1、年度费用预算管理：年初销售管理部门根据全年销售指标和市场开拓计划确定费用总额计划，其中即应包含新客户新项目开发费用，也应包括市场客户维护费用。
2、月度费用目标分解：根据各办事处或各大区的销售目标进一步分解销售费用到各个办事处或各大区，最终再分解到每月的费用。
3、单个项目或单个客户费用预算管理：每月办事处或各大区召开费用分析会，确定本月的项目和客户推进目标、重点工作任务和完成任务所需要的费用额度，并由指定的销售人员实施。 对策二：销售费用管理制度　
销售费用管理制度包括销售人员报酬制度、差旅费用管理制度、培训费用管理制度、招待费用管理制度、广告费用管理制度、公关费用管理制度、折扣折让制度、应收账款管理制度、售后服务费用管理制度等等。费用制度被称为销售人员的费用指导方针，建立明晰的费用制度，就是要确保

销售人员在花钱时不能随心所欲，相当于孙大圣头上戴一个紧箍圈。 对策三：层层把关健全审查制度　
对销售费用的审核不仅仅是财务部门的事情，企业相关部门的管理人员都要各施其职。
部门经理应重点对费用开支标准是否符合相关费用管理制度，费用发生的真实性，费用预算金额与实际金额的差异合理性进行审查；财务经理应重点对原始发票和单据进行合法性审查，同时对费用金额的计算进行复核稽查；总经理一般仅从费用报销单的形式要素上进行审查，看报销审批程序和相关人员的签字是否齐全、字迹是否真实。
对策四：重建销售业绩考核体系
整个销售考核体系除了包括销量和增长率等硬性指标外，考核指标重点关注实时的营销费用控制。科学、合理的预算考核和奖惩体系有助于引导销售人员除了关注销售额外也要关注销售的成本，同时也帮助管理人员及时准确地揭示预算执行过程中出现的差异和存在的问题，达到奖勤罚懒，调动员工积极性的目的。 对策五：强化过程管理有效费用控制
费用支出难以掌控，控制严了影响销售，控制松了又侵蚀利润。强化销售过程的管理，使营销费用的使用得到有效控制。销售过程管理是企业管理和控制市场必经的途径，只有对销售工作的过程进行细化分解、有效控制，才能在此基础上对营销费用进行详细分解，制定切实可行的费用标准，从而实现对营销费用进行有效控制的目的。欢迎与globrand（全球品牌网）作者探讨您的观点和看法，陆和平,北大纵横管理咨询公司合伙人；工业品和建材行业渠道管理专家和咨询专家，同时对大客户营销战略、大客户销售和管理、客户关系有独到的见解和深入的研究。业务联络：MSN: lu_heping@ 或 移动电话：135********（与我联系时，请说明您是在“全球品牌网”看到这篇文章的。） 进入陆和平专栏