关于国美电器财务分析

企业文化 国美使命——成就品质生活
公司口号：有国美 生活美 国美愿景——在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业 第一核心价值——企业利益高于一切
敬业感恩诚信正直知行合一立规兴业追求卓越核心价值是国美全体员工 的共同信仰。国美相信只有坚持这六项核心价值，才能在未来的发展中 保持正确的 方向，才能真正成为世界级的优秀企业，才能获得企业的可持续发展， 最终实现企业基业常青。 经营之道——创新开放合作竞争
企业发展历程 1987年 ，在北京创立了第一家以经营
各类家用电器为主仅不足一百平米的小店。
1999年以前，国美主要在北京市场开
拓和发展，不断调整商品经营结构和门店分 布格局。
2004年底，国美电器基本完成在中国
大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展 到的二、三级市场 。在香港成功上市 。
2003年下半年国美电器将进军海外市场 。
❖ 2、三级管理体系 ❖ 国美电器连锁系统组织机构分为总部、分部、门店三个层次：总部负
责总体发展规划等各项管理职能；分部依照总部制订的各项经营管理 制度、政策和指令负责对本地区各职能部门、各门店实行二级业务管 理及行政管理；门店是总部政策的执行单位，直接向顾客提供商品及 服务。 ❖ 3、经营管理手册 ❖ 总结成功经验，借鉴国际先进管理理念是国美管理上不断跃升的源泉 。随着国美的成功，国美人自己在实践中不断总结出的管理模式—— 国美经营管理宝典—— 《国美经营管理手册》，从企业的文化、组织规范、经营模式、各岗 位的职能到工作流程、标准以及管理制度，在其中都有严格而切合实 际的行为规范。它是国美在走向明天更加辉煌的进程中的坚实基础， 是企业持续、稳步发展的有力保障。
大幅刊登招聘启事和广告，招聘启事允以高薪厚禄动荡当地家电渠道人员军 心，广告则承诺消费者“天天低价”。
第二招是“开业震慑”。国美在开业前均要精心策划推出“特价机”： 如市面上29寸平面彩电还是3000元上下时，国美能推出699元的特价机，极 端的时候甚至推出过一元的“特价机”，造成开业人山人海，场面火爆。一 旦成为当地新闻后，国美再组织媒体通篇报道，围绕这种势头层层击破消费 者心理防线，“震慑” 对手。
目录
1
企业概况及经营之道
企业财务报表
3
财务分析
思考与讨论：逐渐丧失竞争优势的国美
企业概况
❖ 国美电器集团成立于1987年1月1日，是中国最大的以家电及消费电 子产品零售为主的全国性连锁企业。创始人为黄光裕 ，现任董事 会主席为张大中。 国美电器集团在全国280多个城市拥有直营门店 1200多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性 家电零售品牌，年销售能力1000亿元。2003年、2006年国美电器相 继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有17家门店，迈出中国家电 连锁零售,国际化第一步；2004年国美电器在香港成功上市。
差别化竞争策略
在上世纪80年代末就采取了差别化竞争策略。在凭票供应的卖方市场， 绝大多数国有商家采用“抬高售价、大量批发，以图厚利”的经营方式，但 是，黄光裕却反其道而行之，决定走“坚持零售，薄利多销”的发展之路。 黄光裕拥有原始生意人的精明，再加上他的审时度势，居然在那个时代就采 取了差别化的竞争策略，使得国美走上了快速的发展道路。
❖ 2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并， 12月，全面托管大中电器；2008年3月，控股三联商社，成为具有 国际竞争力的民族连锁零售企业。目前，集团拥有员工（含门店促 销员）20万人，每年为国家上缴税收超过20亿元。国美电器集团坚 持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不 断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多 样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无 域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企 业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电 厂家在中国的最大的经销商。
2008年2月，国美高价通过第三方控 股三联商社。
国美战略规模发展路径
2008年5月，国美电器成功收购陕西蜂 星电讯。
低成本战略
竞争策略
低成本战略的核心是企业通过一切可能的方式和手段，降低企业的成本， 成 为市场竞争参与者中成本最低者，并以低成本为竞争手段获取竞争优势。 其优势体现在两个方面 ：一是如果以低于竞争者的价格销售，将可以低价冲 击 和渗透市场，获得更高的市场占有率，市场占有率的提高又会促进生产规 模的扩 大，从而对竞争者设置规模门槛，规模的扩大又会降低成本，从而对 竞争者设置 成本门槛 ；二是如果以与竞争者相同或相近的价格销售产品，成 本优势转化为财 务优势，低成本企业将获得更高的利润率。其低价主要来源 于对上游厂商的价格打压 。
经营之道是国美经营的基本指导原则，是对过去成功经验的总结，是对 企业未来生存必备条件的系统认知。国美经营的成功与否，取决于企业 是否具备足够的创新能力，是否能够保持持续的开放心态，是否能够与 上游厂家密切合作，是否能够在竞争中不断获取竞争优势。
企业管理 ❖ 1、连锁化经营
❖ 国美电器采用“正规连锁”和“加盟连锁”两种经营形态，但无论何 种经营业态，均属同一经营系统。经营业务实行总部统一管理、统一 订货、统购分销，同一形象，这种规模化发展策略最大限度地降低经 营成本，使费用分摊变薄，以求得更实效、更迅速地扩展国美电器的 连锁之路。
第三招则是“高举高打”，以领导者的姿态制造“事件营销”，控制供 应商。比如2000年7、8月份国美成功阻击彩电价格联盟，2001年4月举办 “国美空调流行趋势发布会”，2002年7月举办“中国手机高峰论坛”，最近 又在宣称“优惠券”是商家欺骗消费者的手段，国美将直接降价而不是用 “优惠券”让利于消费者。所有这些目的都在强调一点：国美代表着主流， 要想做一个家电制造商，就必须与国美合作，从而使价格战首先在制造商之 间展开。
2005年 ，收购深圳易好家、江苏金太 阳、武汉中商共3wenku.baidu.com家门店。
2006年7月，国美电器与中国第三大电 器零售企业永乐电器合并，将永乐180家门店
纳入旗下，使得其在江浙一带的网络布局更 加完善。
2007年12月，国美全面托管大中电器， 将大中约80家门店收入麾下，确立了其在京 津地区的霸主地位。
2007年12月，收购大通北方共5家店 面，并购进驻二三级市场。
在与永乐合并后， 国美开始实行门店差异化经营战略， 门店将细分为 旗舰 店、标准电器店、超市电器店及专业品类电器店四种形态。
成功之道 在策划造就的奇迹中，最经典的案例莫过于国美。国美能够做到今天这种地
步，很大程度上受益于其独特策划方式下的 “国美三招”： 第一招是“动摇军心”。国美在新店开张前1～4个月内在当地媒体多次