华为公司的国际化与研发设计战略分析

华为公司的国际化与研发设计战略分析

公司概况

华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生

产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。

目前正专注于3G(WCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA)、NGN、光网络、ADSL、数

据通信等几个领域，希望通过持续投入和努力成为这几个领域的全球领先者。2003年，华为的销售额为317亿元人民币。2004年华为的销售额达到55.8亿美元，其中有超过22.8亿美元来自海外。2005年，雄心勃勃的华为给自己定的海外目标是40亿美元。

目前在全球通信行业的地位

华为交换机连续三年全球第一（32%）

智能网用户数全球第一

NGN出货量全球第一（28%）

光网络产品全球第三（9.1%）

宽带产品全球第二（17%）

综合接入产品全球第三（4.7%）

3G跻身全球第一阵营，率先在阿联酋、香港、毛里求斯、马来西亚实现商用，突破

欧洲UMTS市场，承建荷兰全国UMTS网络

在NGN、IP DSLAM、NG－SDH等新产品的市场拓展中，抢占了国际市场建设的

第一波，巩固了华为的国际品牌和国际市场地位

华为是全球少数实现3G WCDMA商用的厂商，已全面掌握WCDMA核心技术，并

率先在阿联酋、香港、毛里求斯等地区获得成功商用，跻身WCDMA第一阵营，成为全球少数提供全套商用系统的厂商之一。

华为国际市场拓展

各类产品已经进入70多个国家和地区，包括美国、德国、西班牙、法国、英国、荷

兰、俄罗斯、日本、澳大利亚、巴西、韩国、泰国、沙特、埃及、新加坡等。

华为国际化历程

第一阶段(1996年--1999年)，可以理解为一个屡战屡败、屡败屡战直到零的突破，

零的突破就是华为参与国际的招标，标志着其走上国际的舞台。

第二阶段（1999年--2001年），赢得突破。这个阶段进一步派人到各个国家，对于

通信来讲，只要哪一个国家人口多，他们认为电话需求大，就派人做市场。

第三阶段，（2001年--现在），蕴含着两条战线：

–华为在全球部网以后，在欧美以外的全面突破，

–大力的拓展欧美市场。随着我们在国际市场上的品牌的逐步提升以及客户逐步的买我们的产品，认可华为公司的时候，在这种情况下，原来在全球市场

竞争的时候根本不把华为看在眼里过去了，慢慢的感觉到华为将给他们带来

威胁。应当来讲，相当多的竞争对手处于竞争的需要，对华为公司进行一些

战略上的遏制和经济上的遏制，来压制华为公司在各个国家的市场的发展，

这个阶段来讲，竞争也是相当激烈和残酷。

全球化发展战略

华为在全球建立了8个地区部和55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球“巨大中华”的不同现状

当初并称为“巨大中华”的电信四大企业中，巨龙则几乎被人们遗忘。大唐，除了树

立起“凝结强大民族情节”的TD-SCDMA外，似乎一直在微利与扭亏之间徘徊。

反观华为、中兴在电信设备行业中出尽风头，做得有声有色.在迈进国际化的道路上，

华为踏出了一条与众不同的轨迹,很难有其他行业的企业能复制华为的发展路线，在国内企业纷纷为专利诉讼、技术空心化、海外突围战略受阻等障碍头疼时，华为却按照超常规的速度在海外走的顺风顺水。而且，更不可思议的是华为这艘战舰在未来的一两年内将会更高速滑行。

未来华为的成长速度将突破人们的常规思维，而最大的动力则来自于中国3G市场

的启动，华为已经在国外不断拿到电信运营商主干线或者全国级运营网的订单，“墙里开花墙外香”，总有一天华为在政策放行后一下子由巨人变成超级巨人。华为向外膨胀的基因已经很具有扩张性。

为什么华为能在激烈的市场中生存下来

技术起家

技术”拿来主义”

面向全球的研发体系

市场的激烈攻伐

内部的管理

跨国营销策略

杰出的领导人

面向全球的研发体系

华为的发展和他的研发体系是分不开的:

–国外研究所：

美国硅谷研究所

美国达拉斯研究所

瑞典研究所

印度研究所

俄罗斯研究所

国内研究所：

华为技术（总部）北京研究所

上海研究所西安研究所

成都研究所杭州研究所

南京研究所

面向全球的研发体系

–销售额的10％以上用于研究开发

–实现全球同步开发：NGN，WCDMA，ASIC芯片等

–研发系统普遍实施CMM管理：

印度、南京、上海研究所及中央软件部通过CMM5级国际认证，

北京所通过CMM4级国际认证。

–46%的员工、1万多人从事研究开发

面向全球的研发体系

–销售额的10％以上用于研究开发

–实现全球同步开发：NGN，WCDMA，ASIC芯片等

–研发系统普遍实施CMM管理：

印度、南京、上海研究所及中央软件部通过CMM5级国际认证，

北京所通过CMM4级国际认证。

–46%的员工、1万多人从事研究开发

人力资源

华为的成功

《2004－2005年度中国IT创新指数研究报告》列出了欧美和中国内地136家企业

的研发指数排名，华为、中兴通讯、海尔位居国内企业三甲。

据国家专利总局统计：华为是中国申请专利最多的单位，其中的85％属于发明专利

专利申请连年高于100％增长，年度专利申请量突破1000件

三年内获四项国家科技进步奖：1 项一等奖( 智能网) ，3 项二等奖（光网络，

GSM ）

技术起家的华为

1992年研制C＆C08交换机就是一场赌博,成功华为即成功,否则便会在市场上消失

品牌.

技术的里程碑—北京研究所

–北京研究所从1995年成立到1997年前，一直处于漫长的积累期，期间没有

什么重大的研究成果。但是，任正非一直给予大力支持，投入巨大。每年投

入8000万元乃至上亿的资金用于技术开发，不惜冒“将全部鸡蛋装在一个篮

子里”的风险，将所有的人力、财力、物力投入到通信这个技术密集、资金

密集的产业中去。

“收入中至少拿出10%投入到技术研发”-------《华为基本法》。

“我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理利润率和利润目

标，而不是单纯追求利润的最大化。” -------《华为基本法》

3G的豪赌

华为的3G产品

－－斥资50亿的一场豪赌

华为3G的终端发展战略上，采取了一种由国际到国内，由满足低端大众需求到高

端应用客户的反向思维。这也是当年华为起家时候所采取的农村包围城市战略的延伸

CeBIT2005展会上，华为终端产品覆盖WCDMA、GSM、CDMA制式，包括手机、

数据卡等产品形态。华为3G终端产品尤其引人注目，除了已经发布的三款WCDMA 终端产品以外，华为计划推出几款WCDMA新机型。而据业内的报道，诺基亚迄今也只有4款左右的WCDMA终端。除了WCDMA终端外，华为的CDMA2000系列手机也齐齐亮相。

这些只是华为的最新研发产品，之前，2004年2月华为在嘎纳3GSM大会上推出了

中国第一款UMTS／GSM双模手机，引起了业内的广泛关注。2004年11月15日，华为在香港正式发布三款商用3G终端产品--U626、U326两款手机和E600数据卡，标志着华为正式跨入3G手机供应商的行列，成为全球为数不多的几家能够提供3G 端到端解决方案的厂商之一。在国内3G市场还没有启动的情况下，华为3G终端销售的重点放到了海外市场。

研发（R&D）国际化成为跨国公司技术发展的新趋势之一

适应国际市场复杂性、产品多样性以及消费者偏好差异性的要求，同时也为充分利

用各国的科技资源，降低新技术研制过程中的成本和风险，谋求技术价值链总体收益最大化，在生产国际化水平不断提高的基础上，更加重视在全球范围内优化配置技术要素，R&D（reaserch and design）国际化成为跨国公司技术发展的新趋势。

跨国公司在国外R&D支出不断增长，如美国跨国公司1977年仅为21亿美元，而

到1993年则达到110亿美元；跨国公司国外子公司从事R&D人数大幅提高，1980年原西德跨国公司国外制造业工作岗位占其整个公司17%，1995年上升到25%，而在R&D部门，1995年猛增到33%；跨国R&D战略联盟蓬勃兴起。

跨国公司R&D国际化的方式主要有三种。第一，设立海外R&D机构并与母公司形

成网络系统。第二，组建海外产教研联合体。第三，与其他跨国公司缔结R&D国际战略联盟。

与世界一流企业的广泛合作

与TI、摩托罗拉、英特尔、Agere、ALTERA、SUN、微软、NEC等世界一流企业

成立联合实验室。

联合业界，带动产业价值链：与NEC、松下成立宇梦公司；建立3G 开放实验室等。

华为技术有限公司在拥有自主核心技术产权的同时,积极开展与国内外公司、高校和

科研机构的合作,建立长期、友好、开放双赢的合作关系,实现技术开发与合作的全球化。

华为公司的研发在光网络、移动网络、固定网络、增值业务、软件平台与ASIC芯

片技术作了重点投入与发展。

从华为看中国的IT企业，推进研发（R&D)战略管理

积极、深入而认真地探索，打造自主知识产权的卓越品牌。

–突出出口创牌而不应再把重点放在出口创汇上

–只要有条件、有能力，就应尽快摆脱贴牌生产的被动局面

–抓国际先进设计公司为己搞世界一流设计。一定要抓住、抓好自己的核心环节、核心业务，把非核心部分剥离出去，在进一步营造、强化自己核心能力

的基础上推进研发。

–要下大气力，更为积极、认真而有效地的抓好Ｒ＆Ｄ与营销。

积极、认真而深入探索，实施多种模式的研发--品牌国际化战略。

积极、认真、深入而有效地推进战略创新，在核心能力体系打造中推进R&D战略。

–企业的真正、惟一的生命线只能是核心能力，而R&D战略的推进只有从核心能力体系打造上切入，才能获得成功，而这就需要战略创新。因此，通过

营销手段创新、管理运作创新、经营模式创新等等在打造新的核心能力机制

过程中，便有效地推进了研发--名牌战略。