内部银行

内部银行

在企业的运作中，业务部门及其他部门都会由于业务和日常工作的需要，要求财务部门对外进行收付款。资金收付本身及收付款的时机显然会影响企业的资金使用, 而资金占用的费用又是影响企业损益的重要因素。所以必须在公司内部寻找并确认占用资金或贡献资金的业务部门(及其他部门), 并更进一步分析各个合同的资金使用情况，通过对合同客观量化的分析，从而达到对各部门业绩的正确考核。

企业对外举债会产生利息费用, 对外放债又会得到利息收入。这会在对外的财务会计报表中反映出来。但是自有资金(包括股本,公积金等)的使用也存在机会成本, 但在外部报表中不可能也不应该得到反映。所以在资金管理中分析内部各部门(甚至到业务员)的资金占用费用时应包含自有资金的使用成本。

在ERP中，通过自有资金虚拟利润中心，代表公司所有者向公司收取自有资金使用的成本（参见下文“资金使用的六层结构”）。

注：利润中心和下文中的主合同都是ERP管理会计模块中的主体，关于管理会计和资金管理集成的具体内容请参见《ERP中的现金流量表》。

[内部银行]

内部银行是核算内部资金占用的组织结构。很多企业在实践中已经建立了内部银行，这些内部银行存在实体和财务人员，负责收付款项的对内核算。在ERP 系统中，内部银行是一个利润中心。和原有的核算组织方法不同，ERP系统中内部银行不需要财务人员逐笔核算收付。作为管理会计和资金管理模块的一部分，内部银行接收业务和财务的数据，自动核算内部银行存贷款余额和利息。

注：关于资金管理模块自动接收并转换企业业务部门和财务部门的信息的内容，请参见《ERP中的资金管理》。

[资金使用的六层结构]

如图1所示，ERP将资金的使用所涉及的对象分成如下六个层次管理：

第一层自有资金虚拟利润中心代表公司所有者向内部银行收取自有资金使用的成本。

第二层内部银行统筹运用资金，对公司整体的资金运作(现金预测,投资,举债,股权)负责，并向各利润中心收取资金使用费用。

第三层部门当部门内部各利润中心存在存贷款不平衡的情况下，该部门从内部银行获得利息补贴。第四层各利润中心公司内部的利润中心只对自己造成的资金使用或贡献负责。

第五层主合同核算具体每票业务的损益，包括内部银行利息。

第六层销售合同和采购合同每票主合同(预算单)下，和外部供应商或客户签定

职能编辑

馈中心

结算

--内部银行对下属各核算单位及其之间的经济往来，诸如：原材料、燃料、动力供应、产成品与半成品的转移、劳务提供、器材设备的供应、商品采购、库存、销售、服务及营业费用发生，以及各种费用支出、解缴，资金调拨，都运用企业内部结算价格和相应的内部支付手段，及时准确地进行内部核算。

效果：

对原来内部各单位相互经济往来，缩短了结算时间，尤其原各单位在社会上的银行多头开户，结算时间长的局面大为改善，活化了资金，减少了在途资金占用。

通过强化内部结算纪律，解决内部资金相互拖欠问题。

原来企业内部单位之间实物形态转移，体现为企业内部一切经济活动。通过内部结算变成模拟外部市场核算的商品交换、结算关系，树立直观的价值观、成本观、商品观。

融资信贷

--以资金有偿占用的原则，引入信贷机制，运用利息杠杆调节作用，促进企业内部资金使用效率、效益。

--集中和吸纳企业下属各单位的货币资金，利用信贷杠杆进行内部资金融通，并尽量减少对外借款。

--效果：

改变了原来内部各单位分头向银行贷款、内部不能相互融通的情况，改进了资金多余与紧缺、苦乐不均的局面，减少了对外贷款，节省了对外银行贷款利息。

发挥横向拆借和纵向调剂职能，把有限资金真正用在刀刃上，促进各下属单位精打细算、少贷、早还，提高企业支付能力。

监督控制

--监控职能主要通过企业核实的各项资金定额、财务收支计划、经济责任制指标体系、结算制度、结算程序、内部结算价格体系、内部合同、经济纠纷仲裁制度等实现。

--效果：

通过监督、控制，使许多不合理开支、资金外流问题、违法乱纪现象得到遏制和改善。通过事前预测、事中监督、事后核算进行全过程管理，弥补传统财务会计事后算帐的不足。

信息反馈

--通过内部银行核算资料，准确反映企业和下属各单位的收入、支出、节余情况和经营

业绩，加强信息反馈，及时为企业领导决策和调整信贷计划提供依据。

--效果：

对各下属单位收支、结存情况反馈及时。公司通过建立资金收、支、存制度，每天对各单位资金收、支、存情况统计上报，及时掌握各单位资金动态、销售经营情况。

适用范围

一般而言，企业内部银行适用于具有较多责任中心的企事业单位。一般不推荐给小企业或责任实体少的企事业单位使用。

--企业集团。包括覆盖整个集团全资企业，控股、参股乃至关联企业。这是企业集团时下不能建立集团财务公司，而加强财务管理、塑造内部融资机制的最佳方法。

--大中型实体性企业。包括大型联合企业（钢铁厂、化工厂、化肥厂、石化厂、机械总厂）、矿务局、港务局等企业，覆盖其下属各个生产分厂、车间、三产企业、合资企业乃至职能部、室。

--控股性总公司。对下属控股、参股形成的企业群体建立内部银行，作为管理控制的一种手段，如农工商总公司、投资管理公司、行业控股公司。

--大型事业单位。如高等院校、设计院、科学院、研究所，主要对下属各部门、机构和科研开发公司的事业经费、科研经费和企业资金的统盘管理。

2原则策略编辑

要与现行财务制度相衔接

遵守企业财务通则、会计准则的基本要求，与现行财务会计核算体制相结合，发挥事前、事中控制作用。如果完全脱离现有财会体系另搞一套，将增加企业管理难度和复杂性。

企业内部银行运作的工作量和成本要适中

企业内部银行新组建和运作将增加额外管理工作和运行成本。在设立前，须对其本身进行成本枣效益分析。如果内部银行的体系、机构搞得过大，程序过于复杂，会减缓经营决策速度，反而得不偿失。

合理划分出下属责任单位

在我国企业管理中，一个倾向是在企业内部划小核算单位，甚至大量划出独立核算单位，实行自负盈亏，其目的是增加下属单位激励机制和经营压力；但其副作用是企业内部出现本位主义，出现诸侯割据的现象。盲目自求发展，反而损害整体利益。从这个角度讲，企业内部核算单位并不是划得越细越好。

企业须适当划分下属责任单位，合理区分内部独立核算（法人型下属单位）和非独立性核算，尤其对工序相关性的联合生产企业，更不宜划分出独立核算单位。对非独立核算单位，可以采用“模拟法人”核算经营。

因为下属责任单位均须在内部银行下户，下属责任单位数量与内部银行工作量成正比，应考虑合理设立责任单位。

遵守国家金融法律、法规和政策