网络营销行业环境分析

二、供应商议价能力
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供应商议 价能力
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二、供应商议Baidu Nhomakorabea能力
• • • • • • • • • 供应者讨价还价能力取决于以下因素： 1、供应者的集中程度和行业集中度（铁矿石） 2、供应品的可替代程度（钢企） 3、本行业对于供应者的重要性（乳品企业） 4、供应品对本行业生产的重要性（CPU） 5、供应品的特色和转变费用（ERP） 6、供应者前向一体化的可能性 7、本行业内企业后向一体化的可能性 8、信息的掌握程度（网店）
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一、潜在进入者的威胁
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潜在进入者
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一、潜在进入者的威胁
1. 进入障碍 • 结构性障碍 －－规模经济 －－产品差别化 －－资本的需求 －－转换成本 －－分销渠道 －－与规模经济无关的优势 －－政府政策 行为性障碍 －－制进入定价 －－进入对方领域
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一、潜在进入者的威胁
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三、购买者的议价能力
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购买者的 议价能力
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三、购买者的议价能力
来自购买者的压力取决于以下因素： • 1、购买者的集中程度（团购） • 2、产品在购买者成本中所占的比重 • 3、本行业产品的标准化程度 • 4、转换成本 • 5、购买者的盈利能力 • 6、购买者后向一体化的可能性 • 7、本行业前向一体化的可能性 • 8、本行业产品对购买者产品质量的影响程度 • 9、购买者掌握的信息
进入障碍：产业外的企业进入本产业时所必须付出的各种 代价 进入障碍的构成因素 1. 规模经济（Economic of Scale）随着经营规模的扩大， 单位产品成本下降的产业特性。产业的最低有效规模越 高，进入障碍越大。
单 位 产 品 成 本 最低有效规模
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规模
格兰仕：规模优势带来竞争优势
美国人生产一台微波炉要800元人民币，我们说你不要生产了，把装 备搬过来，给400元我们帮你干。在国外，一周生产时间只有24小时 ，而我们这里可以根据需要一天三班倒，同样的一条生产线，在我这 里做一天相当于在法国做一个星期。 格兰仕当时向日本进口的价格是23美元，在欧洲是30多美元，格兰 仕就对欧洲的企业说：“你把生产线搬过来，我们帮你干，干完后8 美元给你。”结果日本的企业受不了，格兰仕于是让日本的企业也把 生产线搬过来，报价5美元，而实际上格兰仕的成本只要4美元。出于 同样的理由，许多国际知名品牌纷纷把自己的生产线转移到格兰仕， 据称，目前格兰仕已经同200多家跨国公司建立了合作关系。
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一、潜在进入者的威胁
4. 与成本无关的成本优势 专利技术；专有技术（可口可乐配方）； 学习曲线：学习曲线即随着时间的推移，单位产品成 本下降的产业特性。学习曲线的作用：使最早进入某 个领域的企业享有特殊的、与规模无关成本优势。 原料供应 地理位置
单 位 产 品 成 本
10 累计产量
一、潜在进入者的威胁
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一、潜在进入者的威胁
3. 转换成本 转换成本一般顾客或买方的转换成本. 概念：指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用 供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。 Windows系统和Office操作软件 转换成本包括以下方面
重新培训自己的员工所需的成本； 新的辅助设备的成本； 检验考核新购产品所需的时间、风险和成本； 需要销售者提供技术上的帮助； 新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色； 建立新关系、断绝旧关系的心理代价；等。 转换成本是一种十分有效的竞争武器——强化企业与顾客的联系
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四、替代品的威胁
新对手的威胁
行业内对手
供货商讨价 还议价能力
顾客
供货商
现有公司间的竞争
供应行业由少数几个企业主宰 供应商的产品没有替代品 顾客对供应商不重要 供应商的产品有差异 后向一体化的能力
替代品的威胁
替代产品
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具有相似功能的产品可以 抑制价格。如电子保安系 统替代人 力保安；电子 邮件替代传统邮件
迈克· 波特所提出的行业竞争结构分析可以在下 列3个方面帮助企业战略管理者： • （一）预测现有行业赢利的潜力，决定继续从 事还是退出这个行业； • （二）分析现处行业的竞争特点，制定相应的 竞争战略，目的是通过调整资源配置或者改变 行业竞争结构提高企业的赢利水平； • （三）分析一个新的行业，决定是否有充分的 理由进入和如何进入一个新的行业。
迈克尔· 波特教授 （Michael E. Porter）
简历 1973年，获哈佛大学 经济学博士，留任哈 佛商学院，成为哈佛 有史以來最年轻的教 授，年仅26岁； 1983年，被里根政府 招揽进“美国产业竞 争力委员会”，还是 许多国家的政府顾问， 如新西兰、加拿大、 葡萄牙等。
1980年出版《竞争战略》 1985年出版《竞争优势》 奠定了世界级战略大师的地位
5.对销售渠道的控制 三元并购三鹿赔了还是赚了？
6. 政策与法律 金融中心之争：沪、深、京、津
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一、潜在进入者的威胁
2. 预期的报复
（1）具有强烈报复历史 （2）有能力把“报复”进行到底 （3）退出障碍较高 （4）行业增长速度缓慢
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菲利普.莫里斯公司收购“七喜”后，进军可乐市场， 被百事可乐和可口可乐公司反击进入柠檬饮料市场
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规模经济 产品差异化程度 转移成本 资本要求 政府关系 预期报复措施 进入渠道
五力分析模型图
进入障碍 进行价格战，展开广告竞 争，增强对顾客保修保用 等服务，引进新产品 顾客购买对供应商是大宗交易 购买对供应商非常重要 产品本身没有差异 顾客没有什么转移成本 顾客可向上垂直一体化 产品质量不太重要 购货的 议价能力
格兰仕打价格战的底气来自于规模优势下的总成本领先 优势。格兰仕的价格战，是在规模前提下的价格战，每当产销规模
上一个台阶，就大幅下调产品价格。比如说，当规模达到300万台时 ，就把出厂价降到200万台规模企业的成本价以下，从而使规模在 200万台以下的企业难以承受。
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一、潜在进入者的威胁
2. 差异化程度 差异化程度越高，进入障碍越大。 差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的独特 针对性 差异化的内容： 例如，独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品 组合等 碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止步不前，原 因？