运营管理 精益生产与价值流管理

Overhead 24
了解客户需求
客户需求在每一个间隔中会发生变化 我们需要去思考“为什么？？？” 我们需要去思考“为什么？？？” ？？？
当前需求图例
采购订单
MTWRFMTWRFMTWRFMTWRFMTWRFMTWRF…
Overhead 25
建立持续流动
持续流依据标准工作而开始直到结束。 持续流依据标准工作而开始直到结束。 标准工作必须针对每项工作环节， 标准工作必须针对每项工作环节，在价 值流范围内的操作级别进行定义 (第一 第一 级标准工作)。 级标准工作 。 然后把这些工作间环节根据Takt进行平 进行平 然后把这些工作间环节根据 衡以满足需求。 衡以满足需求。
价值流图示化
使每个人都能简单、容易地看到浪费。 使每个人都能简单、容易地看到浪费。 提供一个系统级别的视角平台。 提供一个系统级别的视角平台。 快速透视客户需求。 快速透视客户需求。 识别当前的运营体系状况。 识别当前的运营体系状况。 提供一个路线图以达到变革的最终目的。 提供一个路线图以达到变革的最终目的。
把价值进行详细规定 Specify Value 将价值流进行图示化 Map the Value Stream 使价值能够流动 Make Value Flow 从客户端进行拉动 Pull from the Customer 永远寻求完美 Always Seek Perfection
Overhead 10
Overhead 21
改善） 构建未来蓝图（改善） 价值流图示化（当前状态） 价值流图示化（当前状态）真正的意义是 为了能构建起改善后的未来蓝图！ 为了能构建起改善后的未来蓝图！ 未来蓝图指的是为你实施改进计划而提供 的方向和要点。 的方向和要点。 未来蓝图的基础是通过减少或消除浪费来 达到创建更多更合理的流动。 达到创建更多更合理的流动。
重填表格: 重填表格 数据不完整
Overhead 20
如何画出当前状态VSM图 如何画出当前状态VSM图 VSM
考虑到整个流程!! 考虑到整个流程!!
然后，用铅笔: 然后，用铅笔:
从客户端（需求）开始 从客户端（需求） 确定流程的每一个操作步骤 记录操作数据 使整个工艺流程完整 (库存、延误等) 库存、 捕获相关的信息流 建立提前期阶梯（Lead-Time Ladder）
Process A
Process B
FIFO
Overhead 29
建立工作流循环
What is a 工作流循环? 工作流循环（ 工作流循环（A Work-Flow Cycle）是指工作按 一定的 ） 速率沿着特定的路径在不同的工作地和部门间移动或流 动。 此外, 这些工作流在一定时期内必须是连续一贯的、 此外 这些工作流在一定时期内必须是连续一贯的、稳定 无论是在流程还是价值流水平。 的,无论是在流程还是价值流水平。 无论是在流程还是价值流水平
精益生产与价值流管理
Overhead 2
精益生产
精益生产是一组活动的集合， 1. 精益生产是一组活动的集合，旨在利用最少量库存的原材 在制品以及产成品实现大批量生产。 料、在制品以及产成品实现大批量生产。 精益生产的理念基于以下逻辑：任何产品， 2. 精益生产的理念基于以下逻辑：任何产品，只在需要时才 进行生产。 进行生产。 精益生产源于日本丰田的“准时制生产” 90年代得到推 3. 精益生产源于日本丰田的“准时制生产”，90年代得到推 成为当今广为推崇的生产方式。 广，成为当今广为推崇的生产方式。 精益生产方式中有许多管理工具，VSM（价值流图分析） 4. 精益生产方式中有许多管理工具，VSM（价值流图分析） 是近几年新出现的分析工具。 是近几年新出现的分析工具。
B.
Overhead 13
价值流当前状态图
Overhead 14
VSM 符号
Overhead 15
价值流的级别
单流程级别 （Individual Process Level） ） 从进到出的工厂/企业级别 从进到出的工厂 企业级别（Door-to-Door-Single Facility） ） 公司跨部门级别（Across Divisions） ） 跨公司级别（Across Companies） ）
Overhead 26
建立持续流动
工作平衡图
(现状 现状) 现状
工作平衡图
(未来 未来) 未来
TAKT
TAKT
OP 1 OP 2 OP 3 OP 4
OP 1
OP 2
OP 3
Overhead 27
改善流动性
尽可能创建“一个流” 单元制造）。 尽可能创建“一个流”（单元制造）。 为每项活动制定工作标准，并平衡节拍时间。 为每项活动制定工作标准，并平衡节拍时间。 减少生产切换。 减少生产切换。 从源头上减少返工。（提高质量水平） 从源头上减少返工。（提高质量水平） 。（提高质量水平 改进工作组织。 改进工作组织。 提供合适工具改进工作流。 提供合适工具改进工作流。 剔除无效的会议、签名和报告。 剔除无效的会议、签名和报告。
Overhead 11
价值流改善与流程改善
流程 A
流程 B
流程 C
初始
完成
客户
什么是业务流程中的价值流呢？ 什么是业务流程中的价值流呢？
Overhead 12
“价值流图示化”方法 价值流图示化” 价值流图示化
A.
遵循一项服务或能力创建的从开始到结束的过程， 遵循一项服务或能力创建的从开始到结束的过程，画 开始 的过程 出可视化表达作业的过程及相关信息。 作业的过程及相关信息 出可视化表达作业的过程及相关信息。 然后画出（用图标） 然后画出（用图标）采用精益方针来使得价值能够流 动的未来状态图。 动的未来状态图。
新范例
Everyone does the job according to an agreed upon methodology 每个人需要按同意的方法做
Inconsistent Process
Inconsistent Results
Consistent Process
Desired Results
Overhead 28
FIFO – 先进现出
FIFO 好像乒乓球在管子内流动。总是按顺序流动。 好像乒乓球在管子内流动。总是按顺序流动。 They always come out in the same order, and the pipe is only so big. Once you fill it, the supplying process stops.
Overhead 16
图示当前状态
永远从客户端开始
需求
客户
你能提供什么样的能力/服务 你能提供什么样的能力 服务? 服务 你的图的边界是什么? 你的图的边界是什么 需求稳定吗? 需求稳定吗
Overhead 17
图示当前状态
库存
Process A
等待
延误
Process B
I
P/T=0.5 hrs.
Overhead 6
消除浪费的七个因素
• • • • • • • 集中化的工厂网络（产业集群） 成组技术 源头质量控制 JIT生产 均衡生产负荷（平准化） 看板生产控制系统（KANBAN） 缩短准备时间（SETUP TIME）
Overhead 7
精益生产的四个准则
• 所有作业内容、次序、时间安排和最终结 果都必须明确规定； • 所有客户和供应商联系都必须是直接的， 保证有确切的途径发送请求和接收反馈； • 产品以及服务能够沿着简单、确定的路径 流动； • 任何改进都必须按照科学方法，在导师的 指导下，于组织中尽可能低的层面上进行
Traditional = People do whatever they can to get results 只要结果， 只要结果，不问过程
Lean = People use a consistent process to get result 用持续的过程获取结果
Overhead 32
标准工作的好处
获取知识 路径) 同步化 & 联系 (Pathway路径 路径 唯一最佳的方法 将浪费呈现出来 培训和帮助新员工 减少流程的变异（不确定性） 减少流程的变异（不确定性）
Overhead 33
引进单点计划
了解每一个单独流程的价值流是怎样工作的？ 了解每一个单独流程的价值流是怎样工作的？ 谁有权设置单点计划的权力? 谁有权设置单点计划的权力 单点计划权是基于或支持价值流吗? 单点计划权是基于或支持价值流吗 如果每一件事都能在规定的时间完成， 如果每一件事都能在规定的时间完成，还需要 单点计划吗？ 单点计划吗？
利用整合功能推动工作向前
Ñ Ñ
当连续流单元无法适用时使用 整合功能 作战室” 建立 “作战室 进行工作研讨 作战室
* But beware not to create useless information / useless meeting!
Overhead 31
旧范例
“I don’t care how you get the job done, just do it” 不管你怎样做， 不管你怎样做，做就是了
每个时间段中的有效工作时间 每个时间段中的客户需求
一些情况下， 也许不容易定义， 一些情况下，Takt time也许不容易定义，这往往是由于客户需求超过 也许不容易定义 工作间隔而导致的变化。 工作间隔而导致的变化。 在这种情况下，应确定一个 能力级别进行设计以满足客户需求。 在这种情况下，应确定一个TAKT 能力级别进行设计以满足客户需求。
Overhead 22
精益的业务流程是什么样的？ 精益的业务流程是什么样的？
了解客户需求以及自己的能力 创建持续的流动 建立工作流循环 引入单点计划模式 创建可视化管理的时限 能响应需求的变化
Overhead 23
Takt Time
Takt Time 指的是客户需求率 指的是客户需求率.
TAKT =
Overhead 30
建立工作流循环
定义顾客/供应商需求和响应菜单 定义顾客 供应商需求和响应菜单 (Level 2 Standard Work). 建立沟通基准
Ñ Ñ Ñ
建立供应商/顾客 双向的, 建立供应商 顾客 联系 (双向的 可视化的 双向的 可视化的) 设别投入和产出 消除任何可能的沟通障碍
Overhead 8
精益生产涉及的术语
• • • • • • • • 节拍时间 精益生产 价值流图 成组技术 源头质量控制 均衡生产负荷 看板拉动系统 团队观念 • • • • • • • • 预防性维修 全面质量控制 均衡计划 冻结区间 倒冲法 防错设计 持续改进 可视化
Overhead 9
关于精益的思考（如何实施） 关于精益的思考（如何实施）…
Overhead 3
什么是精益生产 1.管理哲学 管理哲学 2.拉式系统 拉式系统
精益生产的作用 1.消除浪费（时间、 消除浪费（时间、 消除浪费 库存、残料） 库存、残料） 2.暴露问题和瓶颈 暴露问题和瓶颈 3.平稳生产 平稳生产 精益生产的假定 1.稳定的外部环境 稳定的外部环境
精益生产的要求 1.员工共同参与 员工共同参与 2.工业工程 基础 工业工程/基础 工业工程 3.持续改进 持续改进 4.全面质量管理 全面质量管理 5.小批量 小批量
精益生产的特点
Overhead 4
行为的类型
突发时间处理 45%
纯粹浪费 49%
价值 6%
Overhead 5
生产中的七大浪费
等待时间的浪费 过量生产的浪费 库存的浪费 作业的浪费 返工/ 报废/ 返工 报废 缺陷 运动/动作的浪费 运动 动作的浪费 运送/运输的浪费 运送 运输的浪费
办公室中也存在这样的浪费？ 办公室中也存在这样的浪费？
Overhead 18
图示当前状态
供应商 Sale Database Data Warehouse 顾客
Customer File
Blueprints
对于不同的信息流应用不同的标识
Overhead 19
图示当前状态
ห้องสมุดไป่ตู้供应商
在图上注明你所发现的明 显浪费
顾客
组织不良
重复的审批环节
数据重新输入: 数据重新输入 系统陈旧
W 1/2 天 (在开会 在开会) 在开会
D 1天 (客户回复 客户回复) 客户回复
P/T=2 hrs.
2个订单 个订单 (1/2 天)
如果客户对能力的需求是不稳定的，采用客户需求过程的P/T并 如果客户对能力的需求是不稳定的， 依据库存来了解所有提前期（Lead Time)。 依据库存来了解所有提前期（ 当下一道流程有很大的间隔的时候，应将等待时间记录下来。 当下一道流程有很大的间隔的时候，应将等待时间记录下来。 等待客户回复的等待时间应记录为延误。 等待客户回复的等待时间应记录为延误。