长鞭效应PPT
ppt牛鞭效应汇总
价格波动
价格波动是由于一些促销手段，或者经济 环境突变造成的，如价格折扣、数量折扣、 赠票、与竞争对手的恶性竞争和供不应求、 通货膨胀、自然灾害、社会动荡等。
短缺博弈
当需求大于供应时，理性的决策是按照订货量比 例分配现有供应量。
比如，总的供应量只有订货量的40%，合理的配 给办法就是按其订货的40%供货。
分批发送
规避短缺情况 下的博弈行为
缩短提前期， 实行外包服务
加强出入库管理， 合理分担库存责任
订货 分级管理
订货分级管理
以 3M公司为例，全称明尼苏达矿业及机器制造公司
按照帕累托定律，供应商应根据一定标准将销售 商进行分类，对于不同的销售商划分不同的等级，对 他们的订货实行分级管理。
如对于一般销售商的订货实行满足管理，对于重 要销售商的订货进行充分管理，对于关键销售商的订 货实现完美管理，这样就可以通过管住关键销售商和 重要销售商来减少变异概率。
“牛鞭效应”使需求信息放大 造成失真，导致生产、供应、营 销的混乱。它一方面积压了大量 的生产资金，另一方面随着市场 需求的不断变化，而面临产品过 时或退役的风险。
消极 影响
牛鞭效应产生的 原因
需求预测 修正
订货批量 决策
价格波动
短缺博弈
库存责ห้องสมุดไป่ตู้ 失衡
应付环境 变异
需求预测修正
需求预测修正：是指当供应链的成员采用其直接 的下游订货数据作为市场需求信息和依据时，就会产 生需求放大。
案例 分析
南方小镇上的啤酒
突然有一天，酒吧老板的客人的口味又恢 复了常态 “情人”牌啤酒不再受欢迎，销量 骤然跌回原来的水平。恰在这时，酒吧老板前 几周加订的“情人”牌啤酒都给补足了，酒吧 老板的库房都装不下了！这么多天迟迟不来、 痴痴等待的啤酒来得却不是时候！酒吧老板损 失失惨重！
长鞭效应
长鞭效应（bullwhip effect), 在管理学上俗称“牛鞭效应”长鞭效应的定义长鞭效应是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象的描述。
其基本思想是：在供应链上的各节点，企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。
当信息达到最源头的供应商时，其所获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。
由于这种需求放大效应的影响，供应方往往维持比需求方更高的库存水平或者说是生产准备计划。
长鞭效应的历史长鞭效应又称作“需求变异加速放大原理”，是美国著名的供应链管理专家Hau L. Lee教授对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象描述。
其基本思想是:当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，到达源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。
由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。
这种现象反映出供应链上需求的不同步现象，它说明供应链库存管理中的一个普遍现象:“看到的是非实际的。
”图1显示了“需求放大效应”的原理和需求变异加速放大的过程。
需求放大效应最先由宝洁公司(P &G)发现。
宝洁公司在一次考察该公司最畅销的产品——一次性尿布的订货规律时，发现零售商销售的波动性并不大，但当他们考察分销中心向宝洁公司的订货时，吃惊地发现波动性明显增大了，有趣的是，他们进一步考察宝洁公司向其供应商，如3M公司的订货时，他们发现其订货的变化更大。
除了宝洁公司，其他公司如惠普公司(HP)在考察其打印机的销售状况时也曾发现这一现象。
长鞭效应的表现“长鞭效应”在如今的供应链管理无疑是表现得最为突出的了。
1998年，在英国举办的供应链管理专题会议上，一位与会者提及，在他的欧洲日杂公司，生产、供应环节发生着这样的现象：从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，虽然消费者得到这样的商品没有感觉到不好，而且所有的中间环节也都是按照他们原本的最优效率运转着，但是这位管理者做了一个数据对比后，感到非常惊愕，他的产品加工的整个过程仅仅占用了150天中的45分钟。
供应链的不确定性与长鞭效应综述
进一步研究分析后，得出的结论是令人惊讶的。在整个供应链系统没有其它变化的前 提下，为了保持以往的服务水平，需要持有将近5个月的成品库存，这大大超过了原先库 存的预期。增加的库存，仅考虑了产品提前时间增加的原因，预期的需求变化，将更加难 以确定。在整个生产流通流程过程中，增加3个月的生产交货周期，这样的延迟必将极大 地增加产品应对市场变化的风险。若整体增加库存量，将迫使公司重新审视整体的财务预 算和安排。若不增加新的库存，又必定将会面对货物短缺的烦恼。
1
不正确的交付超过20%
0
时间
所有交付均准时
4
无法容忍的交付延迟不足5%
3
无法容忍的交付延迟5%～10%
2
无法容忍的交付延迟10%～20%
1
无法容忍的交付延迟超过20%
0
供应商的交付业绩指标
单证
没有漏记批量数目、包装列表、发票错误及其它单证
4
不足5%的交付被错记
3
被错记的交付在5%～10%
2
被错记的交付在10%～20%
不确定性的主要来源
不确定性的多种来源 ——决定供应链库存投资大小和服务质量优劣。
供货商供货的不确定性 生产过程的不确定性 客户需求的不确定性
供货商的不确定性
可以采用量化分析其供货表现和供货业绩数据。
例如：某公司对供应商的绩效考核标准 。根据其采购产品的 特点，制定了对供应商绩效进行考核的指标。如表
二、分析讨论
1.HP公司新的投资决策意图是什么？后来又出现了什么新的问题？ 2.降低市场成本与缩短生产周期两者是矛盾的吗？如何权衡？ 3.在当时的社会经济的环境下，在何种情况下，降低生产成本较为重要？
长鞭效应
长鞭效应“长鞭效应（bullwhip effect）牵涉到整个的产业链。
试着想象客户手中拿着一根鞭子，购买心理不停的改变，就象执鞭者手中的鞭子各个环节也跟着不停地摆动，鞭子越长鞭末摆动的幅度就越大。
解决长鞭效应最好的方法是将这个鞭子缩得越短越好，这样引起的变化也会很小。
透过高效的供应链管理系统，可以减少长鞭效应，直接降低企业的营运成本，实现实时响应客户需求的理想境界。
”“长鞭效应（bullwhip effect）牵涉到整个的产业链。
试着想象客户手中拿着一根鞭子，购买心理不停的改变，就象执鞭者手中的鞭子各个环节也跟着不停地摆动，鞭子越长鞭末摆动的幅度就越大。
解决长鞭效应最好的方法是将这个鞭子缩得越短越好，这样引起的变化也会很小。
透过高效的供应链管理系统，可以减少长鞭效应，直接降低企业的营运成本，实现实时响应客户需求的理想境界。
”.4.3.3.物流－长鞭效应企业的物流对于企业来说也是至关重要的，2001年我国的物流情况：•我国的物流成本：物流成本是直接劳动成本的四倍•直接劳动成本是总成本的10%•物流成本是总成本的40%•物流时间是加工和制造时间的九倍•加工和制造是总时间的10%•物流时间是总时间的90%•全社会物流费用占GDP的20%•2001年我国GDP为95933亿•2001年全社会物流费用为19187亿元•如果物流费用降为15%, 我们每年可节约4796.7亿物流的组成正如上图所示，企业在物流方面能够管理到的成本主要是不足物流总成本20％的物流运作成本，如：运输成本或仓库运作成本，而近物流总成本80％的存货保有成本却基本上无法进行管理。
库存保有成本当中的库存风险成本又显得尤为重要，因此控制库存的风险显得尤为重要。
Case A：90年代末，当第一次IT泡沫经济破灭之后，全球的很多跨国公司IT企业都面临严峻的考验：北电倒了、朗讯倒了、思科销毁了10几亿美金的库存。
A公司呢？它面临的最严重的问题就是近70亿人民币的库存，IT泡沫经济后库存的问题曾经一度使得A公司在倒闭的边缘徘徊。
供应链缺乏协调的后果之一就是长鞭效应
一路主導市場的全家 7-11 在一開始就不是在主攻地位，接下來就很難在短時間內 霜淇淋的食材並沒有辦法保存很久，因此 極需要供應鏈的整合才能夠確保產能的穩 反敗為勝。因為全家已將地基打好，接下來只需要思考要推出 定度，而這一段的整合，像兩家超商的第 什麼新口味及如何行銷即可。 一款和第二款的間隔就差不多都是七個月， 果不出其然，全家在第二款巧克力口味問市後，接下來每兩個 月都有新口味；但7-11卻在第一款推出間隔七個月後才又推出 全家已販售過的巧克力口味，等到哈密瓜口味出來時，全家早 已經讓消費者享受著處於盛產期的芒果新風味。
零售商所下的訂單的變動會比顧客需求高，物流中心被迫 持有較零售商多的安全存貨，或必須要能較零售商保持較 高容量以維持相當的服務水準。
第三節 供應鏈的協調與整合
一、供應鏈的複雜性與目標衝突
由於供應鏈之運作牽涉到不同階段廠商間之協同合作，俾 能採取可能的協同規劃、預測與補貨等管理作為。 供應鏈的複雜性:
眾多之參與者 考量問題之觀點 不同 參與者缺乏透通 的資訊 不同階段對需求 存在著各種不同 的預測 總和結果是供 應鏈將喪失協 調機制
戰，必須借助供應鏈整合來發揮資源之槓桿效 提供更多產品內容與服務 果，經由整合供應鏈夥伴的資源以提升應付變 局之能力。
必須更有效的利用資源，提昇其生產力
供應鏈整合是指供應鏈各廠商相互合作，在流程運作上融 為一體後產生效率與效能，但在公司治理上卻是獨立運作。
第一節 導論
二、供應鏈常見的障礙與企業營運層面之問題
全球市場
技術進步
產品研發能力 增強
消費者偏好的 多元化與改變
產品生命週期 縮短
最終在技術進步與激烈的市場競爭之壓迫下，廠商競相擴 大生產規模，造成市場長期性供過於求的情況，壓縮廠商 獲利，形成微過剩與過度競爭，顧客成為市場遊戲規則的 主要制定者。
长鞭效应案例
长鞭效应案例在商业世界的大舞台上，“长鞭效应”就像一个神秘的捣蛋鬼，时不时地跳出来捣乱。
那啥是长鞭效应呢？咱们先来讲个小故事。
有个小镇，只有一家面包店。
每天居民们根据自己的需求去买面包，面包店也就根据销量准备第二天的货，一切都稳稳当当。
可后来，小镇上来了个旅行团，一下子好多人。
面包店老板一看，哎呀，这得准备更多面包啊！于是多做了好多。
结果旅行团第二天走了，剩下一堆面包没人买。
老板后悔不迭，之后又不敢多做，结果好多居民又买不到面包，怨声载道。
这就有点像长鞭效应啦！简单说，就是需求的一点点小波动，在供应链里被不断放大，像挥动的长鞭，越到末梢甩得越厉害。
再比如说，手机行业。
新出了一款手机，市场预测能大卖，厂家就拼命让供应商多生产零件。
可要是市场反应没那么好，这些零件就积压在仓库，供应商损失惨重。
这难道不就像长鞭猛地一甩，然后又狠狠砸下来？还有咱们熟悉的服装行业。
某个款式突然流行起来，零售商就大量订货。
可时尚这东西变得快，说不定过一阵就不流行了，结果一堆衣服卖不出去，只能打折处理，这损失谁来承担？这不也是长鞭效应在作祟嘛！想想看，在电商领域，双十一的时候，大家疯狂买买买。
商家为了应对这巨大的需求，提前囤货。
可要是大家买的没有预想的那么多，那这堆积如山的库存可咋办？这不就是长鞭抽得太猛啦？长鞭效应带来的危害可不小。
就像一场风暴，让供应链上的各个环节都受到冲击。
企业可能因为错误的预测，造成大量的库存积压，资金周转困难，甚至面临倒闭的风险。
那怎么应对这讨厌的长鞭效应呢？这可得好好琢磨琢磨。
企业得加强市场调研，别盲目跟风，得真正了解消费者的需求。
还得和供应商建立良好的合作关系，信息共享，让大家心里都有底。
而且，利用先进的信息技术也很重要。
实时掌握销售数据，精准预测需求，就像有了一双慧眼，能看清市场的风云变幻。
总之，长鞭效应就像个狡猾的小怪兽，咱们得时刻警惕，用智慧和策略把它打败！不然，它一闹腾，咱们的生意可就不好做啦！。
案例分析牛鞭效应幻灯片
案例分析牛鞭效应幻灯片这个案例发生在一个IT公司，公司的项目经理小李在一周内需要完成三个项目。
第一个项目是一个紧急的项目，项目期限只有三天；第二个项目是一个中等难度的项目，项目期限为一周；第三个项目是一个相对简单的项目，项目期限为两周。
小李在完成第一个紧急项目时全力以赴，加班加点确保按时完成。
然而，由于过度劳累，小李在完成第二个项目时感到疲倦，工作效率明显下降。
最终，这导致小李需要加班加点才能在期限内完成第二个项目。
在开始第三个项目时，小李已经精疲力尽，感到非常厌倦。
因此，在第三个项目中，小李的工作质量下降，对细节的关注减少，导致最后的成果不如预期。
这个案例说明了牛鞭效应对员工的工作表现产生的负面影响。
首先，牛鞭效应导致员工在完成一项艰巨任务后感到疲惫，这使得他们无法全力以赴地投入下一项任务。
其次，由于疲劳和厌倦，员工的工作效率和工作质量都会下降。
最后，牛鞭效应可能导致员工在后续项目中出现偷懒或不够专注的情况，从而影响最终的成果。
针对这个案例，公司可以采取一些措施来减轻牛鞭效应对员工的影响。
首先，公司应该对项目的任务分配进行合理安排，避免连续安排过多的紧急项目。
这样可以给员工更多的休息时间，使他们有足够的时间恢复精力。
其次，公司可以提供一些员工关爱的措施，例如定期举办团队建设活动或者为员工提供额外的福利待遇。
这些措施可以提高员工的士气和工作动力，从而减轻牛鞭效应的影响。
此外，公司还可以鼓励员工合理安排工作和休息时间，保持良好的工作生活平衡。
更重要的是，公司应该建立一个良好的工作氛围，鼓励员工相互支持和合作，避免过度竞争和压力。
总而言之，牛鞭效应是一种常见的心理现象，在工作场所中可能会对员工的工作表现产生负面影响。
通过合理安排工作任务、提供员工关爱和鼓励良好的工作生活平衡，公司可以减轻牛鞭效应的影响，提高员工的工作效率和工作质量。
第2讲 供应链的不确定性与长鞭效应
3.牛鞭效应的十大认识误区 3.牛鞭效应的十大认识误区
认识误区 1．无知 ． 2．傲慢 ． 3．忽略不计 ． 4．漠视 ． 5．转移责任 ． 6．无奈接受 ． 7．悲观失望 ． 8．过时了 ． 9．不兼容 ． 10．无效 ． 牛鞭效应：在世界上并不存在。 牛鞭效应：在世界上并不存在。 牛鞭效应：仅仅是学术界的发明。 牛鞭效应：仅仅是学术界的发明。 牛鞭效应：并不产生多大的费用。 牛鞭效应：并不产生多大的费用。 牛鞭效应：那又怎样 反正顾客能等 反正顾客能等！ 牛鞭效应：那又怎样?反正顾客能等！ 牛鞭效应：那又怎样 反正供应商能应付 这是服务级别协议所规定的！ 反正供应商能应付， 牛鞭效应：那又怎样?反正供应商能应付，这是服务级别协议所规定的！ 牛鞭效应：这就像税收一样，总会跟随我们的。 牛鞭效应：这就像税收一样，总会跟随我们的。 牛鞭效应：它是系统问题，我们无能为力。 牛鞭效应：它是系统问题，我们无能为力。 牛鞭效应：这是一个老问题了，它不是已经被消除了吗? 牛鞭效应：这是一个老问题了，它不是已经被消除了吗 牛鞭效应：日本人的解决方案对我们不适用。 牛鞭效应：日本人的解决方案对我们不适用。 牛鞭效应：那些解决方案的确不错，但是不适合我们的行业。 牛鞭效应：那些解决方案的确不错，但是不适合我们的行业。 表 现
供应链管理
第2讲 供应链的不确定性与牛应链不确定性的系统分析 牛鞭效应研究综述 牛鞭效应的模型与分析
2.1 供应链的不确定性
1. 供应链的复杂性 供应链是一个与外界环境进行交换与耗散的开放 系统,一个诸多子系统、 系统,一个诸多子系统、要素相互作用的动态变化 着的复杂系统,也是由资源、经济、社会、 着的复杂系统,也是由资源、经济、社会、环境四 大子系统通过相互依存、 大子系统通过相互依存、相互作用和相互制约的 复合统一体。 复合统一体。 供应链的复杂性表现为： 供应链的复杂性表现为：
长鞭效应PPT
传播方向
精选可编辑ppt
1
量订 单 数
长鞭效应和供应链动态
批发商订单
零售商订单
顾客需求
生产计划
时间
Source: Tom Mc Guffry, Electronic C精om选m可e编rc辑epapnt d Value Chain Management, 19982
目标不一致
供应链失调 图8-1
不确定性
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11
不确定性因素
• 现代大型生产和物流系统日趋复杂，由此 产生了复杂的供应链结构和复杂的产品物 流形态。
• 在这复杂的供应链系统和生产流通过程中 ，存在着各种形式的不确定性。
• 不确定性可以像瘟疫一样在整个供应链和 生产网络中传播。
• 供应链上的不确定性拥有多种来源，它们
• 一条由多级组成的供应链中由大量的隐蔽
行动和隐蔽信息，它们会影响到激励机制
的设计。
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40
8.3.2解决目标不一致性问题的基 本方法
• 基于契约 • 基于信息 • 基于组织结构 • 基于信任的解决方法
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41
组织
契约
解决目标不一 致性问题
信任
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信息
42
管理得到的状况
量订 单 数
顾客需求
生产计划
时间
Source: Tom Mc Guffry, Electronic C精o选m可m编e辑rcpeptand Value Chain Management, 19938
管理的目标及希望
量数
顾客需求 生产计划
时间
牛鞭效应简析PPT课件
➢ 在该种模式下的企业所能获得的配给量是跟其订货量 成比例分配的。所以，企业为了避免潜在的缺货可能， 就会在订货时故意提高第订23页货/共量43，页 而当需求降温后，订货
Misperception of feedback 反馈误解 Improper control System 控制系统不合适
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3.缓解牛鞭效应的措施 Mitigation of BWE
解决“牛鞭效应”的根本对策是整合供应链中
企业之间的关系，建立企业之间的诚信机制，通过建立
一个信息共享系统实现信息共享管理，协调各企业的行
动，确保需求信息的真实、快速传递，从而减少供应链
具中体的“措牛施鞭：效应”。
（1）提高最终用户需求信息的透明度、加强信息共享 （2）减少供应链的流通环节 （3）缩短提前期 （4）减少价格的波动 （5）消除博弈行为 （6）建设战略性伙伴关系 （7）信息强化
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图解牛鞭效应
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引导案例：宝洁发现牛鞭效应
20世纪90年代中期，宝洁公司（P&G）的 行政人员在对他们最热销的产品——婴儿 尿布的销售状况进行例行检查时，发现一 个奇怪的现象：零售商店的尿布销售存在 着波动，但并不强烈；然而分销商店给宝 洁的订单却波动得很厉害。当这些行政人 员进一步检查宝洁公司给自己的供应商， 发现其波动得幅度变得更大了。经过对相 关数据的分析之后，宝洁公司把这种现象 命名为牛鞭效应。
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Mitigation of BWE
1. 针对需求预测(demand forecasting)：
案例一长鞭效应
案例一长鞭效应案例 1 巴里勒公司（Barilla SpA）（A）①玛吉利（Maggiali）变得越来越困惑了。
身为世界上最大大的通心面食生产商巴里勒公司[Barilla SpA（Socitalper Aziont 翻译为“股东社团”，可理解为“公司”）]的物流主任，玛吉利敏锐地认识到需求波动给公司的制造和销售系统施加的负担越来越重。
自从1988年担任物流主任以来，玛吉利一直在努力发展前任物流主任布兰都·维持利（Brando Vitali）提出的一个创新思想。
这个思想，维特利称之为适时制销售（JITD），模仿了流行的“适时制”制造概念。
实质上，维特利提议巴里勒的物流组织不应遵从传统的做法，根据分销商向公司发出的定单来向其发送产品，相反应该指定合适的交货数量，这样将更有效地满足最终顾客的需要，而且又能把工作量在巴里勒公司的制造和物流系统中进行更为平衡的分配。
作为维特利提议的强烈支持者，两年来玛吉利一直在努力实施这个想法，但现在已是1990年的春季了，这个计划仍没有取得什么进展。
似乎巴里勒的客户不愿意放弃随心所欲的订货权力；一些客户甚至不愿意提供可供巴里勒作交货决策和改善需求预测的详细销售数据。
也许使计划失败的更大阻力来自于巴里勒自身的销售和营销组织内部，这些组织认为这个想法是不可行的或是危险的，或者是既不可行又很危险的。
也许该放弃这个想法了，仅仅因为它行不通。
如果不放弃，玛吉利如何才能使这个计划被人接受呢?公司背景巴里勒成立于1875 年，当时皮切尔·巴里勒（Pietro Barilla）在意大利的帕尔玛开了一个小商店。
靠近小店的是一个小“作坊”，皮切尔在这里制作他在商店出售的通心粉和面包。
皮切尔的儿子里卡多（Ricardo）领导公司经历了快速成长的时期，在20 世纪40 年代里卡多又把公司传给自己的儿子皮切尔（Pietro）和吉安尼（Gianni）。
随着时间的发展，巴里勒从?初的小店发展成为一个大型的、在整个意大利各地具有面粉加工厂、通心面制造厂、面包工厂的纵向一体化公司。
长鞭效应
院领导
导员
班长 导员说了，明 天的xx大会， 必需8：40到 场
为了不迟到，我们 8：30去吧 学生
目录 • • • • • • 身边的牛鞭效应 牛鞭效应的定义 牛鞭效应的成因及形成过程 牛鞭效应的影响及措施 案例 改进目标
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牛鞭效应的定义
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长鞭效应（bullwhip effect),在管理学上俗称“牛鞭效应”
ZARA的订货模式
ZARA的专卖店每周订货两次，而且专卖店的经理根据现有的销量和 需求下订单。这样就基本上保证每次的订货量能满足未来几天的需求， 订货量就不是很大；而且每周两次订货，也能保证多次进货。通过专卖 店的少量多次的订货，基本上能消除批量订购产生的不利影响，从某种 程度上能有效地减小牛鞭效应。
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削弱“牛鞭效应”的具体措施
对“牛鞭效应”的十大认识误 区
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目录 • • • • • • 身边的牛鞭效应 牛鞭效应的定义 牛鞭效应的成因及形成过程 牛鞭效应的影响及措施 案例 改进目标
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案例一、惠普
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惠普公司在一个主要零售商那里检查打印机销售情况时发现，这个
零售商的销售随着时间波动，而当他们检查这个零售商的订单时发现，订单 的波动幅度比其销售的波动幅度还要大。更让他们吃惊的是，公司打印机生 产部向物料供应部提供的订单的波动比前两者的波动都大。企业的产品配送 成为被零售商所夸大的订单的牺牲品；反过来它又进一步夸大了对供应商的 订单。 “牛鞭”效应导致供应链中产生过多的库存。 惠普公司进一步研究表明，在打印机这个供应链中，从产品离开制造商 的生产线至其到达零售商的货架，产品的平均库存时间超过100天。 这使库存成本增加了25%，如果能消除这部分本不应该存在的成本，公 司每年将增加利润7500万美元。
长鞭效应问题示意图
图5-4 “长鞭效应”问题示意图【图解】从这组图中可以看到，直接面对终端客户的零售商相当于鞭子的根部，而最上游的供应商相当于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一个轻微的抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。
在供应链上，这种效应越往上游，变化就越大，距终端客户越远，影响就越大。
这种信息扭曲如果和企业制造过程中的不确定因素叠加在一起，将会导致巨大的经济损失。
2.长鞭效应产生的原因产生长鞭效应的原因其实有很多，其中最主要的是供应链中各个环节所共同关心的两个因素：需求的波动面对需求的随机波动，供应链上各成员会采用不同的需求预测模型作各自的预测，并且所采用的数据仅限于下游客户的直接定单，对未来的掌握程度是比较低的，因而他们都会在预测值上加上一个修正增量作为订货数量，从而产生了需求的虚增。
采购周期（提前期）的变化需求的变动随提前期的增长而增大，且提前期越长，需求变动引起的订货量就越大，企业由于对交货的准确时间心中无数，往往希望对交货日期留有一定的余地，因而持有较长的提前期，因此逐级的提前期拉长也造成了长鞭效应。
（二）长鞭效应的案例分析A公司是全世界最大的通信企业，它也曾经受到了长鞭效应的严重影响，蒙受了极大的损失。
1.表现和原因2001年，A公司宣布说它损失了高达12亿美金的库存，详见图5－5所示。
那个时候，A公司的客户在给A公司下订单的同时，也给它的竞争对手下了同样的订单，最后视完成速度来判定最终选择谁的产品。
在这种环境下，A公司本身也以同样的模式与其代工厂商进行交易。
如此循环，最终导致越底层的供应商所获得的采购信息就被放大得越厉害，供应链之中的大量信息不透明，完全是以保护各自利益为出发点，最终导致了A公司高额的库存。
图5-5 A公司库存问题的分析示意图【图解】上图看起来很复杂，实际上最重要的就是那个金字塔。
它代表着A公司的供应链，A公司就位于金字塔的最顶端：它自身基本上是不从事生产，生产完全由代工厂商来负责；而这些代工厂商本身从事的也是组装业务，所以它们底下还有若干层的供应商，于是就形成了如同金字塔一般的供应链格局。
青岛啤酒供应链长鞭效应案例PPT课件
• 目前，青岛啤酒公司在国内19个省、市、自治区 拥有50多家啤酒生产基地，构筑了遍布全国的营 销网络。
第3页/共15页
案例结构
1
名词解释
2
背景介绍
3
问题分析
4
解决方案
5
效果评估
第1页/共15页
一、名词解释
供应链：由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。 简单而言，就是商品从供应原点到需求原点的一个反复循环的过程。
供应商
制造商
仓库 配送中心 渠道商
终端
客户
包装材料 啤酒原料 其它物料
中 央 青岛总公司仓 库
C
个问题。
第6页/共15页
供应链循环
采购
顾客
供应链循环
分销
生产
第7页/共15页
运输
有效供应链系统快速准确回答的问题
Traditional
Updated
• 制造什么样的产品? • 生产这些产品需要什么? • 我们具备哪些条件? • 需要什么原料，什么时候需要? • 还需要什么资源和具备什么生产能
力，何时需要他们?
第4页/共15页
四、解决方案
Step 1
打造供应链协同平台
Step 2
运输物流业务外包
解决方案
库存信息化管理
Step 4
优化仓库布局结构
Step 3
第5页/共15页
Step 1 -打造供应链协同平台
A
打通整个供应链，建立一个统一的平台
供应链的不确定性与长鞭效应PPT教案学习
第12页/共38页
3. 供应链复杂三角形
理查德·威尔丁(Richard Wilding，1998)采用 归纳的方法，提出了供应链复杂三角形(The Supply Chain Complexity Triangle)，进一步分 析了形成供应链不确定性的3种主要原因： 需求放大效应、混沌现象和并行互交性等.
第17页/共38页
2.牛鞭效应的影响
牛鞭效应对供应链管理的绩效存在着多方面的影响。 随着信息的向上传播，需求的波动性越发强烈，常
常是巨大的订购数量后紧接着很少甚至没有定单， 这样使得上游的生产厂商很难合理地安排当前的生 产计划并规划未来的生产能力。此外，由于下游厂 商的订购数量远远偏离了实际的需求数量，这样的 结果，或者是产品大量积压，形成超额的库存费用； 或者无法供货，造成客源流失和违约费用。 统计数据表明，由于牛鞭效应造成的无效的生产运 作将使企业多支付12．5％到25％的费用(Kurt Salmon Associates，1993)。
什么是牛鞭效应
为工业界和学术界所普遍接受的牛鞭效应 的定义由Lee et a1．(1997a)给出。
在这个定义中，需求的波动用过程的方差 来定量地描述：牛鞭效应描述的是供应链 中供应商所接受的定单比终端顾客的需求 具有更大的方差的现象(即需求扭曲现象)； 此外这种扭曲将以放大的形式向供应链的 上游传播(即方差放大现象)。
线性动态分析，应成为任何供
2.3 牛鞭效应研究综述
1. 什么是牛鞭效应 20世纪90年代中期，宝洁公司(P&G)的行政人员对他
长鞭效应(与“订单”有关文档共8张)
3. 過多供應商管理複雜
第6页，共8页。
長鞭效應成因彙整表 02/02
研究者
Metters 1997
主題
長鞭效益的成因
改善長鞭效應所帶來的 1. 需求的週期性。
量化績效
2. 預測誤差。
Lee,Padmanabhan, 長鞭效應可能的成因 and Whang 1997
徐壽政, 1998
長鞭效應情境模式
長鞭效應 The Bullwhip Effect
傳播方向
第1页，共8页。
長鞭效應和供應鏈動態
批發商訂單
訂
單
數
零售商訂單
量
顧客需求
生產uffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998
第2页，共8页。
管理得到的狀況
訂 單 數 量
顧客需求
生產計畫
Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998
第3页，共8页。
時間
管理的目標及希望
數
顧客需求
量
生產計畫
時間 Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998
• Price fluctuation (Promotional sales)
• Inflated orders
- IBM Aptiva orders increased by 2-3 times when retailers thought that IBM would be out of stock over Christmas
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顾客需求
生产计划
时间
Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 19938
管理的目标及希望
量数
顾客需求 产计划
时间
Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 19984
7
顾客服务战略
供应链协调
•供应链失调及牛 供应链集成
鞭效应
•供应链协调的障碍
因素和管理杠杆
•目标不一致问题的
网络设计
协调
信息技术
运输管理
库存管理
辅助活动
8
内容提要 • 8.1 供应链失调及其牛鞭效应 • 8.2 供应链协调的障碍因素和管理杠杆 • 8.3 目标不一致问题的协调
9
8.1 供应链失调及其牛鞭效应
降低
19
8.2 供应链协调的障碍因素和管 理杠杆
• 8.2.1供应链协调中的障碍因素 • 8.2.2实现协调的管理杠杆
20
8.2.1供应链协调中的障碍因素
• 信息传递障碍 • 运营障碍 • 定价障碍 • 行为障碍 • 激励障碍
21
信息传递障碍
（1）按照订单而不是顾客需求进行预测 （2）信息无法共享
• 牛鞭效应的量化表述为，向供应商订单量 的需求波动（方差），要大于向最终消费 产销售量的波动（方差），并且这种波动 沿着供应链向上游不断扩大。
14
顾客需求
宝洁公司的尿布供应链上的牛鞭效应
1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0
1
零售商对顾客的销量
5 9 13 17 21 25 29 33 37 41
长鞭效应The Bullwhip Effect
传播方向
1
量订 单 数
长鞭效应和供应链动态
批发商订单
零售商订单
顾客需求
生产计划
时间
Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 19982
管理得到的状况
量订 单 数
不确定性的多种来源
• 第一，供应商供货的不确定。 • 第二，生产过程的不确定。 • 第三，客户需求的不确定性。
13
8.1.2牛鞭效应及其分析
• 供应链失调的结果就会导致牛鞭效应（ Bullwhip Effect，或称长鞭效应），即“供 应链需求波动放大效应”（Demand Amplification）。
22
运营障碍
（1）大批量订购 （2）补给供货期延长 （3）定量配给和短缺之间的博弈
23
定价障碍
（1）批量折扣 （2）价格波动
24
行为障碍
改善不易。 3.工厂产能限制因素。
Towill,Naim and 供应链动态模 Wikner, 1992,1994
1.时间滞延 2.供应链阶层 3.决策机制 4.信息不一致
Berry,Naim 1996
重新设计供应链 1.时间滞延 策略的效益比较 2.调整速度
3.过多供货商管理复杂
6
长鞭效应成因汇整表02/02
时间
零售商订单
零售商对批发商的订单
1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41
时间
批发商订单
批发商对制造商的订单
1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41
• 现代大型生产和物流系统日趋复杂，由此 产生了复杂的供应链结构和复杂的产品物 流形态。
• 在这复杂的供应链系统和生产流通过程中 ，存在着各种形式的不确定性。
• 不确定性可以像瘟疫一样在整个供应链和 生产网络中传播。
• 供应链上的不确定性拥有多种来源，它们
决定了供应链库存投资大小和服务质量优
劣。
12
• 8.1.1供应链失调及其分析 • 8.1.2牛鞭效应及其分析 • 8.1.3供应链失调对经营业绩的影响
10
8.1.1供应链失调及其分析
• 供应链的失调主要是由于供应链不同节点 企业的目标不一致造成的，同时也受到供 应链的不确定性因素的影响。
目标不一致
供应链失调 图8-1
不确定性
11
不确定性因素
• 一旦供应链失调，将导致牛鞭效应，从而 在各个方面损害整条供应链的运作业绩。 下面我们来讨论供应链失调对经营业绩的 影响。
• 我们通过宝洁公司尿布供应链的案例来分
析。由于牛鞭效应的存在，宝洁公司接到
的分销商的订单变动性比零售商处顾客对
尿布需求的变动性要大得多。下面我们讨
论这种变动性的增加对尿布供应链中各种
研究者
Metters 1997
主题
长鞭效益的成因
改善长鞭效应所带来的 1.需求的周期性。
量化绩效
2.预测误差。
Lee,Padmanabhan, 长鞭效应可能的成因 and Whang 1997
徐寿政, 1998
长鞭效应情境模式
1.需求预测。 2.批量订购。 3.价格变动。 4.订单缺货。
1.价格变动。 2.订单决策。 3.退货决策。 4.接货决策。
时间
制造商订单
1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 1
制造商对供应商的订单
5
9
13
17
21
25
29
33
37
41
时间
15
导致牛鞭效应的主要原因
• 库存管理和需求预测方法 • 交货周期 • 批量订货 • 价格波动 • 经济波动与预期性订货
16
8.1.3供应链失调对经营业绩的影 响
业绩的影响。
17
对经营业绩的影响
• 生产成本 • 库存成本 • 补给供货期 • 运输成本 • 送货和进货的劳动力成本 • 产品的供给水平 • 供应链中的各种关系
18
对经营业绩的影响
业绩衡量指标
牛鞭效应的影响
生产成本
增加
库存成本
增加
补给供货期
增加
运输成本
增加
送货进货成本
增加
产品供给水平
降低
赢利能力
订单的变异往上游增加
Lee, H, P. Padmanabhan and S. Wang (1997), Sloan Management Review 5
长鞭效应成因汇整表01/02
研究者
主题
长鞭效益的成因
J.Forrester 1961
J.D. Sterman 1989
系统动态学 啤酒游戏
1.供应链各阶层间信息回馈困难。 2.管理者对于供应链系统复杂，