克莱斯勒建敏捷供应链

克莱斯勒建敏捷供应链

管理位于全球37个国家的104家工厂、200个国家的14000个供应商和13000个销售网点的物品流动的供应链系统会什么样？如何让这个系统变得灵活而且有创造力？著名汽车制造商戴姆勒-克莱斯勒就拥有

这样一条供应链，而且正因为这条卓越的供应链，戴姆勒-克莱斯勒及其所属公司多名CIO在美国的《CIO》杂志今年评选出的全球100位首席信息官中榜上有名。

灵动的供应链

传真、电话、存储数千张数据的活页夹、书呆子气十足的质量专家。

以前戴姆勒-克莱斯勒公司就是用这种方法来跟踪开发进展，解决与数千家为克莱斯勒集团制造的轿车、卡车以及商用车设计零部件的公司之间出现的质量问题。问题是，如果传动装置长了八分之一英寸，或者某个小部件宽了半厘米，就有可能要花三个星期的时间来通知供应商解决这一问题，并把修改过的零部件插回到设计过程当中去。

如今，那些供应商都转而使用Powerway（Powerway于2001年被克莱斯勒集团第一次引入汽车行业，如今它已成为业界标准），这是一种Web驱动型质量管理系统以及供应链协作网络。Powerway比它所取代的基于纸张的处理过程更快捷也更准确，它帮助克莱斯勒识别潜在的理论设计与实际工程的冲突，而且是在这些冲突在现实中发生之前，而这反过来又帮助该公司以更快的速度设计新车，数月而不是数年。在客户变幻无常、竞争对手不好对付、产品进入市场的时间都有可能成就或毁了一个公司的行业里，这是一件需要考虑的关键事项。

汽车行业就是敏捷的供应链在其中发挥至关重要作用的行业之一，这种供应链可以迅速地对客户需求变化做出回应。敏捷的供应链不仅在端对端的行动当中非常快速，而更为重要的是，它非常灵活。简捷的操作与制造原则使得敏捷的供应链能够顺利地调整或避开各种意外情况的发生。

戴姆勒-克莱斯勒公司首席信息官Susan Unger称，敏捷的供应链可以帮助汽车制造商始终使其生产与客户需求保持一致。

\"我们的有些工厂每天可能需要450多车零件。而一旦供应链中断则有可能使整个装配线停止工作。\" 戴姆勒-克莱斯勒公司高级副总裁兼首席信息官Susan Unger说，\"对于我们而言，强劲、灵活的IT驱动型供应链就显得至关重要。\" 戴姆勒-克莱斯勒公司由梅塞德斯、Smart Passenger Car Group、克莱斯勒集团以及Commercial Vehicles公司组成，它指挥着一个庞大的全球供应链--在37个国家拥有104家工厂、在200个国家拥有14000个供应商和13000个销售网点。即使如此，在美国该公司的拥有Chrysler、Dodge和Jeep商标的克莱斯勒集团\"始终只算是小型的国内厂家\"。Unger说，\"我们必须比通用汽车公司或福特汽车公司更加注意供应基础的平衡。\"

戴姆勒-克莱斯勒公司占据了数个全球前100位首席信息官席位，其中包括ABF货运公司（ABF Freight System）和GKN 北美航空公司（Aerospace North America -East），戴姆勒-克莱斯勒公司之所以如此出众，就是因为它使用IT技术来管理供应链，其供应链不仅效率高，而且非常敏捷和富于预见性，也就是说，其供应链可以预测变化，并帮助公司迅速地根据变化进行调整并适应这些变化。这些公司利用技术来获得对商务和制造过程的洞察力并从商务和制造过程当中吸取知识，这一切使得公司及其供应商均能以创记录的时间对市场上的变化做出回应。

敏捷的供应链并不只是快速和灵活，它还非常透明。管理人员可以\"透视\"系统并在必要的时候，进行特别调整，以使制造和交货过程始终与客户的需求和自身的底线保持一致。Meta Group的高级程序主任Gene Alvarez一直在对供应链趋势进行跟踪，他说：\"几年前，

IT还只是从供应链当中摇出钱来。虽然还有很多钱有待摇出来，但是，现在有一种巨大的驱动力要求我们更加敏捷。\"他认为，首席信息官的职责就是，使商务活动与其供应商联系得更紧密，并改进组织的\"感知\"能力，亦即觉察出其供应链所发生的变化并对这些变化做出回应。

以下就是戴姆勒-克莱斯勒公司及其他拥有敏捷的供应链的一流公司利用IT技术是企业变得更加灵活的四种方式：

1、供应链不能只盯着车间

供应链管理人员必须留意制造和装运过程，而那些真正努力使自己更灵活的公司则不能只盯着车间，还必须看得更远，以使其供应链更加敏捷。

例如，克莱斯勒集团就会把车辆生产与销售的每一个步骤作为其供应链的一部分来考虑，从车辆设计的第一阶段开始至其服务和维修结束。Unger说：\"大多数人认为供应链仅仅只是车辆制造，其实它也包括了车辆制造之前和车辆制造之后。\"

这也正是克莱斯勒集团部署了大量的系统来实现自动化和简化其供应链的原因所在。其中全球供应门户就为供应商与戴姆勒-克莱斯勒公司所有所属公司之间进行交易提供了单一的接口和基础设施。另一个系统--总体数量计划系统则负责收集销售数据，并把这些数据传送回生产计划应用，然后从那里再传送给供应商。在设计的最初阶段，克莱斯勒集团及其3400个供应商使用Powerway，在新的零部件被确认可以用于生产线之前，通过9个质量控制\"关\"对这些新的零部件进行跟踪。

负责供应质量系统IT管理的高级管理员Jeff Mowry解释说，在设计的最初阶段发现并解决质量问题可以消除兼容性问题。这反过来使公司能够更迅速地设计，并向市场推出融合了先进的技术、安全和客户偏爱的车辆。

2、实现数据共享

公司通过从尽可能宽的渠道收集数据并把这些数据及时有效地投入使用而变得更为敏捷。戴姆勒-克莱斯勒公司的全球供应商门户允许该公司通过广泛而深入地触及其业务的所有领域而做到上述这一点。

全球供应商门户由汽车行业电子商务技术供应商Covisint承建，它为供应商与戴姆勒-克莱斯勒公司所有所属公司之间进行的每一种互动提供统一的接口和基础设施。6000 家注册使用该端口的供应商获得了公用用户接口和口令以便与戴姆勒-克莱斯勒公司的许多不同的业务小组进行互动。据Mowry称，这些供应商确实是这么做的，每天的点击率达25000次。

与Powerway一样，Covisint虽然也可帮助其他汽车制造企业开发，但是，Mowry却坚信，戴姆勒-克莱斯勒公司使用该门户的宽度和深度使其在竞争当中显得与众不同。他说：\"我们即将在全球范围内把其用于我们的所有品牌。与竞争对手相比，我们拥有更多的用户和每天更高的点击率。\"使用全球供应商门户在各业务部门之间共享信息可以帮助所有部门进行更快的沟通，更快地识别和解决问题，并在竞争当中保持敏捷性。

3、及时把数据用起来

无线技术方面的进步使得公司能够在制造、生产和发货数据生成之时就捕获它们。敏捷的公司还可以通过建立能够进行监控并在事件刚发生之际对那些数据做出反应的供应链系统而走得更远。

ABF发货系统使用一系列名为NetLink的自产无线应用来管理货物是如何在其网络里流动。以前，驾驶员和其他人员只能使用几个小时甚至几天之前提前准备好的打印指南，如今，他们携带着手持装置，这些装置与每秒钟都发送发货数据的无线网络相连接。负责终端运营的副总裁Wes Kemp说，有了这些数据之后，公司就可以避免一些瓶颈问题，并对诸如飓风或破了的卡车轮胎之类意想不到的事件做出更好的反应。