浅析敏捷供应链与精益供应链修订稿
精益供应链PK敏捷供应链管理
精益供应链PK敏捷供应链管理精益供应链和敏捷供应链是供应链理论发展过程中出现的两种先进的供应链模式。
精益供应链，顾名思义，是把降低成本作为首要目标，强调消除浪费，以最少的投入创造最多的产出。
敏捷供应链则是把提高服务水平视为重中之重，强调供应链的“灵敏性”和“反应性”，即应需而变,它要求供应链能够在最快的时间内对市场的变化和顾客的需求作出反应，并提供优质服务。
一、精益供应链的内涵及原则精益供应链是起源于日本丰田汽车公司及时制生产的一种供应链管理思想，是从精益生产的理念中蜕变而来的，是精益思想在供应链管理中的应用。
其核心是追求消灭包括库存在内的一切浪费，利用尽可能少的资源创造尽可能多的价值。
作为一种新型的供应链组织方式，精益供应链提供了一种新的思维方式.它包括以下几个方面：以顾客需求为中心。
要从顾客的立场，而不是仅从企业的立场、或一个功能系统的立场来确定什么创造价值、什么不创造价值.对价值链中的产品设计、制造和订货等的每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在。
及时创造仅由顾客驱动的价值。
一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，持续进行改进，努力追求完美。
Womack在《精益思想》中，对精益思想的实施总结出5个基本原则，这些原则是：1.正确地确定价值。
正确地确定价值就是以顾客的观点来确定企业从设计到生产再到配送的全部过程，实现顾客需求的最大满足.并且还要将供应链全过程的多余消耗减至最少,不将额外的成本转嫁给顾客。
2。
识别价值流。
价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动。
这些活动包括:从概念，到设计，到生产的技术过程;从订单处理，到计划，到配送的信息过程和从原材料，到半成品,到产成品的物质转换过程，以及产品全生命周期的支持和服务过程.精益思想识别价值流的含义是在价值流中找出哪些是真正增值的活动、哪些是可以立即去掉的不增值活动。
精益思想将供应链中消耗了资源而不增值的活动称为浪费。
简言之，识别价值流就是发现浪费和消灭浪费。
浅析敏捷供应链与精益供应链
浅析敏捷供应链与精益供应链在当今竞争激烈的商业环境中，供应链管理成为了企业获取竞争优势的关键因素之一。
敏捷供应链和精益供应链作为两种重要的供应链管理理念和模式，各自具有独特的特点和应用场景。
敏捷供应链强调的是对市场变化和客户需求的快速响应能力。
它能够在短时间内调整生产和供应策略，以适应市场的不确定性和动态性。
想象一下，在时尚行业，潮流变化迅速，如果供应链不够敏捷，就可能导致产品积压或者错过最佳销售时机。
敏捷供应链就像一个灵活的舞者，能够迅速跟上音乐的节奏变化，做出优美而精准的动作。
这种快速响应能力的实现，依赖于多个方面的支持。
首先，信息的高效流通至关重要。
企业需要建立起完善的信息系统，能够实时收集和传递市场需求、销售数据、库存状况等信息，让各个环节的参与者都能及时了解到最新的情况。
其次，供应链中的合作伙伴之间需要建立紧密的协作关系。
供应商、生产商、分销商等要能够迅速沟通、协调行动，形成一个高效的团队。
此外，还需要具备一定的柔性生产能力，例如能够快速调整生产线、更换模具等，以满足不同产品的生产需求。
相比之下，精益供应链则更注重消除浪费、优化流程，以实现成本的降低和效率的提升。
它就像是一位精细的工匠，致力于将每一个环节都打磨到最优状态。
通过减少库存、缩短生产周期、消除不必要的运输和等待时间等手段，精益供应链能够最大限度地提高资源的利用效率。
精益供应链的实现通常需要借助一系列的工具和方法。
比如价值流分析，通过对整个供应链流程的详细梳理，找出其中不增值的环节并加以改进。
还有准时制生产（JIT），按照客户的需求准确地在需要的时间提供所需数量的产品，避免了库存的积压和浪费。
另外，持续改进的理念也是精益供应链的核心，不断寻找可以优化的地方，不断完善流程和管理。
然而，敏捷供应链和精益供应链并非完全孤立的概念，在实际应用中，企业往往会根据自身的情况和市场需求，将两者进行结合和平衡。
在一些市场需求相对稳定、产品生命周期较长的行业，精益供应链可能发挥更大的作用。
供应链的灵活性与敏捷性
供应链的灵活性与敏捷性随着市场的竞争加剧和消费者需求的不断变化，企业管理者们越来越意识到供应链的灵活性和敏捷性的重要性。
灵活性和敏捷性是供应链的关键要素，能够帮助企业在市场竞争中保持领先地位。
本文将深入探讨供应链的灵活性和敏捷性，以及其对企业的影响。
一、定义和关键特点供应链的灵活性是指供应链系统对市场需求变化和不确定性的快速响应能力。
而供应链的敏捷性则是指供应链系统对市场需求和环境变化的适应性和灵活性。
供应链的灵活性和敏捷性具有以下关键特点：1. 反应速度快：供应链需要能够迅速识别市场需求变化，并快速作出相应调整，以确保产品的及时交付。
2. 信息互通共享：供应链中的各个环节需要实现信息的及时共享和透明化，以提高供应链的可见性和流畅性。
3. 合作伙伴关系紧密：供应链各个环节的合作伙伴需要建立紧密的合作关系，共同应对需求变化和供应链风险。
4. 库存控制灵活：供应链需要通过灵活的库存管理，实现生产和库存的快速调整，以避免库存积压和缺货的问题。
5. 快速决策机制：供应链需要建立高效的决策机制，能够迅速做出决策和调整方案，以适应市场的变化和需求的波动。
二、灵活性与敏捷性对企业的影响供应链的灵活性和敏捷性对企业有着重要的影响，具体体现在以下几个方面：1. 市场竞争优势：企业若能构建具有灵活性和敏捷性的供应链系统，能够更好地满足顾客需求，提供个性化的产品和服务，从而赢得市场竞争的优势。
2. 降低成本：灵活性和敏捷性的供应链能够减少库存积压和供应链中的浪费，提高资源利用效率，从而降低企业成本。
3. 提高客户满意度：供应链的灵活性和敏捷性使企业能够更快地响应顾客的需求变化，提供高质量的产品和快速的服务，从而提高客户满意度。
4. 提升供应链风险管理能力：灵活性和敏捷性可以帮助企业更好地应对供应链中的风险，如供应不稳定、运输延迟等，减少潜在的供应链风险对企业的影响。
5. 促进合作伙伴关系发展：灵活性和敏捷性需要供应链中的各个环节建立紧密的合作伙伴关系，使各方能够快速响应市场需求和变化，并共同应对挑战。
精益管理之敏捷供应链优化
For personal use only in study and research; not for commercial use精益管理之敏捷供应链优化在变化与不确定的时代，我们切莫忘掉更为重要的客户满意度；供应链反应速度；供应链灵活柔韧度。
很多企业已意识到几十年的稳定的需求世界这一假设正在成为过去，取而代之的是无序与不确定。
先进的技术和英雄式的努力不再能克服一个体系的衰落，它已经达到自身的极限。
曾经的管理缺口已经裂开成为一条鸿沟，一条不可能再用过去的方法来架桥跨越。
我们企业正热衷于信息化或其它的管理变革，压低库存，降低成本，集成信息流等，但是，尤其是在变化与不确定的时代，我们切莫忘掉更为重要的客户满意度;供应链反应速度;供应链灵活柔韧度。
当然，从物流管理上也要系统的控制住库存水平、现金流管理、物流总成本。
从整体管理上考虑组织结构的适应性;新技术应用与整体安全性;保证持续改进的机制。
我们需要重点审核与优化供应链组织结构适应性及信息化风险安全以及几个主要流程如需求与订单处理流程;生产计划与生产控制流程;采购计划与采购控制流程;仓储与物流管理流程;运输与配送计划流程。
主要审核的KPI指标是：成品及时交货率原材料&半成品及成品存货周转率生产任务令急单率：紧急任务令个数与总的任务令个数之比。
采购订单急单率：采购急单(需求天数小于提前期)个数与总的采购个数之比。
生产计划完成的准确率：通过计划要求入库到产品实际入库的比较;原材料采购计划准确率：通过计划要求到货同实际要求到货比较，衡量提前给供应商的采购计划准确性。
计划周期：产品生产计划到生产任务单和到采购订单所用的时间。
仓储管理:出入库效率、仓储效率、库存周转率运输效率：及时到货率、货物破损率、回单及时率、客户抱怨率设备效率：设备完好率、设备利用率1、需求与订单处理流程我们企业是否有明确的预测与订单处理流程，从客户下单到出货是多长时间？预测数据的准确性：预测与实际发货的比例和预测与实际有效销售的比例。
敏捷供应链与精益供应链区别(二)
敏捷供应链与精益供应链区别（二）引言概述：敏捷供应链和精益供应链是两种不同的供应链管理方法。
敏捷供应链注重快速适应市场需求和灵活性，而精益供应链注重减少浪费和提高效率。
本文将深入探讨敏捷供应链和精益供应链在目标、原则、流程、利益和关键成功因素等方面的区别。
1. 敏捷供应链的目标1.1 响应市场需求快速：敏捷供应链的主要目标是能够快速响应市场需求变化，以满足客户的需求。
1.2 降低库存：敏捷供应链通过有效的需求预测和库存管理，大幅减少库存水平，以降低成本并提高灵活性。
2. 敏捷供应链的原则2.1 灵活性：敏捷供应链强调组织的灵活性和快速反应能力，以适应市场需求的变化。
2.2 合作伙伴关系：敏捷供应链注重与供应链合作伙伴的密切合作与沟通，以协同解决问题并共同达成目标。
3. 敏捷供应链的流程3.1 协同计划和预测：敏捷供应链通过与供应链合作伙伴共享信息，进行协同计划和需求预测，实现更准确的生产和库存管理。
3.2 快速交付：敏捷供应链通过缩短供应链的交付时间和提高交付的可靠性，实现客户需求的及时满足。
4. 敏捷供应链的利益4.1 客户满意度提升：敏捷供应链能够更好地满足客户需求，提供更灵活的交货时间和方案，提升客户满意度。
4.2 市场竞争力增强：敏捷供应链能够快速适应市场需求变化，提供更有竞争力的产品和服务，增强市场竞争力。
5. 敏捷供应链的关键成功因素5.1 信息共享与集成：敏捷供应链中，关键的成功因素是供应链合作伙伴之间的信息共享和集成，以实现更准确的需求预测和更迅速的产品交付。
5.2 灵活的制造和物流能力：敏捷供应链需要具备灵活的制造和物流能力，在短时间内满足需求变化，快速交付产品。
总结：敏捷供应链注重快速适应市场需求和灵活性，以快速响应客户需求和降低库存为目标；其原则包括灵活性和合作伙伴关系。
敏捷供应链的流程主要包括协同计划和预测以及快速交付。
敏捷供应链的利益在于提升客户满意度和增强市场竞争力。
供应链灵活性与敏捷性的研究与实践
供应链灵活性与敏捷性的研究与实践在当今的商业环境中，供应链灵活性和敏捷性变得越来越重要。
企业需要能够快速响应市场的需求和变化，以保持竞争力。
本文将研究供应链灵活性和敏捷性的概念，并介绍一些实践中的策略和方法。
一、供应链灵活性和敏捷性的概念供应链灵活性和敏捷性是指企业对市场需求和变化做出快速响应的能力。
灵活性是指企业能够适应不同的市场需求和环境变化，包括产品变化、订单量变化和交货时间变化等。
敏捷性是指企业能够快速调整和变化供应链的能力，以满足市场需求。
灵活性和敏捷性对于企业的竞争力至关重要。
随着市场变化的加速和客户需求的多样化，企业需要能够快速调整其供应链以满足市场需求，否则将失去竞争优势。
二、提高供应链灵活性和敏捷性的策略1. 多元化供应商与合作伙伴建立与多个供应商和合作伙伴的关系可以有效提高供应链的灵活性和敏捷性。
多元化供应商和合作伙伴可以提供更大的供应来源和更多的资源，帮助企业更好地满足市场需求。
2. 建立信息共享平台建立信息共享平台可以帮助企业更好地了解市场需求和供应链变化。
通过实时的信息共享，企业可以更快速地做出决策，并及时调整供应链以满足市场需求。
3. 建立可变成本结构建立可变成本结构可以帮助企业更好地应对市场需求和变化。
通过灵活控制成本结构，企业可以更好地调整供应链，并降低对不确定需求的风险。
4. 使用技术和工具使用技术和工具可以提高供应链的灵活性和敏捷性。
例如，企业可以使用供应链管理系统来帮助管理供应链、优化供应链流程，并提高交货的准确性和效率。
三、供应链灵活性和敏捷性的实践案例1. 亚马逊亚马逊是一个以电子商务为主的企业，其供应链灵活性和敏捷性被广为证明。
亚马逊建立了强大的物流网络和仓储系统，可以快速处理和交付订单。
此外，亚马逊还通过大数据分析来预测市场需求，并调整供应链和库存以满足需求。
2. 耐克耐克是全球著名的运动鞋和运动服饰品牌，其供应链灵活性和敏捷性也非常突出。
耐克建立了全球化的供应链网络，能够在不同地区生产和分销产品。
供应链管理系统的灵活性与敏捷性
供应链管理系统的灵活性与敏捷性随着全球经济的不断发展和全球化的加速，供应链管理在企业运营中变得愈发重要。
供应链管理系统的灵活性与敏捷性成为企业在激烈竞争中获得竞争优势的关键因素。
本文将探讨供应链管理系统的灵活性与敏捷性的重要性以及如何增强它们以适应不断变化的市场需求。
一、供应链管理系统的灵活性供应链管理系统的灵活性是指企业能够快速对市场需求变化做出响应、调整供应链流程和资源配置的能力。
在竞争激烈的市场环境中，企业需要能够灵活地改变其生产、运输和分销等供应链环节，以满足客户需求并降低成本。
灵活性的提升需要从以下几个方面进行考虑：1.供应链网络的优化：试图找到最佳的供应链网络结构，以便迅速调整采购、生产和分销的节点，减少成本并提高效率。
2.流程的改进与优化：审视和优化供应链上的流程，消除繁琐和低效的环节。
3.信息技术的支持：引入适应性强、灵活可调节的信息系统，以实现供应链的快速反应和协调。
4.资源的灵活配置和管理：通过合理管理企业的资源，如人力、物流和仓储等，有效提升供应链的灵活性。
二、供应链管理系统的敏捷性供应链管理系统的敏捷性是指企业能够快速适应市场变化和风险的能力。
市场需求的快速变化和竞争的激烈程度要求企业能够快速响应变化，抓住机遇并降低风险。
敏捷性的提升需要从以下几个方面进行考虑：1.高效的决策机制：建立灵活的决策机制，以便快速制定和调整供应链战略。
2.与合作伙伴的合作与沟通：与供应商、分销商和合作伙伴建立紧密的合作关系和信息共享机制，以提高整体供应链的敏捷性。
3.资源的弹性供应：建立灵活的资源供应链，保证企业能够随时应对需求的波动。
4.供应链风险管理：建立完善的供应链风险管理体系，对供应链中可能出现的风险进行预测和应对。
三、增强供应链管理系统的灵活性与敏捷性的方法1.信息技术的应用：借助先进的信息技术，如物联网、大数据分析和人工智能等，实现供应链上的信息共享和实时监控，以提高流程的透明度和敏捷性。
敏捷供应链与精益供应链区别(一)2024
敏捷供应链与精益供应链区别（一）引言概述：敏捷供应链和精益供应链是两种不同的供应链管理理念。
敏捷供应链注重快速响应市场的需求和变化，强调灵活性和快速交付。
精益供应链则着重于减少浪费、提高效率和降低成本。
本文将从五个方面介绍敏捷供应链和精益供应链的区别。
一、战略目标的不同1. 敏捷供应链的战略目标：- 灵活响应市场需求- 降低库存和流动资本- 提高顾客满意度- 加强供应商协作2. 精益供应链的战略目标：- 制造高质量产品- 提高生产效率- 减少浪费和库存- 提供竞争力的价格二、供应链网络的不同1. 敏捷供应链的特点：- 紧密合作的供应商和合作伙伴网络- 灵活的供应链设计，支持快速变化- 快速响应能力的信息系统支持2. 精益供应链的特点：- 高度整合的供应链网络- 优化的生产布局和生产流程- 持续改进和优化的文化三、库存管理的不同1. 敏捷供应链的库存管理：- 基于需求预测和市场需求的库存控制- 紧急情况下的快速补货能力- 库存集中管理和快速周转2. 精益供应链的库存管理：- 尽量减少库存水平- 采用Just-in-Time (JIT)的生产和配送方式- 打破批量生产限制，实现小批量、频繁交付四、流程优化的不同1. 敏捷供应链的流程优化：- 灵活的流程设计，以适应变化的需求- 积极的交叉培训和多技能开发- 订单处理和交付的高度自动化2. 精益供应链的流程优化：- 持续改进和优化的流程文化- 重视数据和分析的支持- 消除无价值的活动和浪费五、激励机制的不同1. 敏捷供应链的激励机制：- 鼓励创新和主动性- 依据灵活性和快速响应能力奖励绩效- 供应商和合作伙伴的激励合同设计2. 精益供应链的激励机制：- 强调团队合作和共同目标- 奖励节约成本、提高效率的行为- 基于质量和交货准时度量的激励总结：敏捷供应链和精益供应链在战略目标、供应链网络、库存管理、流程优化和激励机制等方面存在明显的区别。
选择适合自身业务需求的供应链管理理念可以提高企业竞争力、适应市场需求和降低运营成本。
敏捷和精敏供应链范式研究评价
敏捷和精敏供应链范式研究评价石磊摘要：自工业革命以来，生产范式历经一连串的转移过程，由大量生产范式逐步发展出大量定制化、精益生产和敏捷范式等。
在20世纪90年代，精益生产、敏捷生产范式逐步转化为供应链管理范式。
敏捷供应链范式和最新发展出来的精敏供应链范式因其独特的研究视角、理论假设、关注焦点和现实启迪更被人们所关注。
本文对敏捷供应链与精敏供应链的最新理论研究现状进行了介绍，并进行了评价。
关键词：敏捷；精敏；供应链进入新世纪，敏捷(agility)和精敏(leagility)已经成为企业在各种生产经营活动中竞争的新范式或制造哲学。
目前PC业和服务业是两种应用敏捷较有成果的产业，例如，美国钢铁(U.S.Steel)、通用汽车(GM)、西屋电器(Westhouse)、左拉(Zara)、格里芬(Griffin)、戴尔(Dell)等公司的案例都是许多学者研究的对象。
杰拉德·盖诺(Gaynor,1996)认为，新世纪企业的经营重心在强调知识管理与企业间的整合与结盟，敏捷和精敏等灵活经营的手段已经成为新世纪企业赖以生存和发展的制胜法宝。
[1]一、敏捷范式发展的三个阶段严格意义上说，敏捷或敏捷制造(agile manufacturing)的概念首次出现在20世纪90年代初的美国制造业。
当时主要是因为美国希望能提出下一个世纪的经营管理范式，以便从日本企业手中夺回全球制造业的领导地位。
在那之后，敏捷或敏捷制造便受到学术界与产业界的高度关注。
从1991年提出敏捷概念后迄今的十几年中，按时间划分敏捷范式的发展可分为三个阶段：(1)树立敏捷制造概念与意义阶段(约1991-1995)；(2)找出实现敏捷制造方法阶段(约1996-1999)；(3)敏捷供应链概念主导发展潮流阶段(约1999-迄今)。
阶段一：树立敏捷制造概念与意义阶段。
20世纪90年代初，全球市场的竞争环境经历了巨大的变大，消费者需求出现了越来越多样化，在要求高品质的同时、也要求有良好的服务水准。
浅析敏捷供应链与精益供应链
浅析敏捷供应链与精益供应链１概述在当今全球经济一体化的环境下，产品生命周期的不断缩短、越来越趋向于白热化的竞争使市场中原本诸多的不确定因素更加复杂，因此，“时间”已成为企业生存的关键，冗长、反应迟钝的供应链流程对于任何谋求发展的企业都是不可容忍的。
在这种基于时间的竞争中，要求企业用尽可能短的时间满足客户的要求，使企业的供应链运作与市场中的需求同步，这不仅仅要求企业的响应速度，同时还强调反应的“柔性”，形成“响应型的供应链”。
以往人们认为在制造中通过使用自动化的技术、设备来适应市场中快速的变化就叫做“柔性”。
但是在当前市场环境所指的“柔性”或者“敏捷性”的意义包涵更广，它的概念最早起源于“柔性制造系统”（ＦＭＳ），是指一个企业的综合能力，包括了企业中的组织结构、信息系统、物流过程以及最重要的企业文化的影响。
企业的这种“敏捷性”与“精益”的概念极易混淆。
“精益”的概念起源于精益制造（ＬｅａｎＭａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇ），其中以日本的“丰田制造系统”（ＴＰＳ）最为著名，它的核心就是减少、消除企业中的浪费，使企业以尽可能少的投入获得尽可能多的收益。
但是很多企业在实施他们的精益制造战略时，却将它与企业的“敏捷性”混淆，自然也就出现了很多的问题：如精益制造系统确实能提高企业的生产效率，大幅度提高产量，缩短生产时间，与此同时企业产成品的库存也是高得惊人，但这并没有提高企业的服务水平，顾客往往要为他们所需要的产品等待很长的时间，这种需求与供给中的矛盾也造成了顾客对企业的满意度低。
因此“精益”是企业所必需的一项能力，是“敏捷性”所必备的一部分，可是这种能力本身却不能使企业快速、准确的响应市场中变化万千的客户需求。
企业在运作中讲求“敏捷”是在变化莫测的市场环境中利用知识、虚拟企业的优势去发掘一切可以获利的机会；而讲求“精益”则是去创造一条消除一切浪费、物尽其用的价值链。
当今世界，由于生产技术的高度发达，产品过剩，市场已经由原来的卖方市场转化为买方市场－－买方掌握着企业的命脉。
供应链灵活性与敏捷性优化
供应链灵活性与敏捷性优化现代企业面临着日益激烈的市场竞争，为了在市场中立于不败之地，企业需要不断优化其供应链的灵活性与敏捷性。
是企业在应对市场变化、满足客户需求、提高竞争力等方面的重要策略。
本文将从供应链灵活性与敏捷性的概念、优化方法、实施步骤等方面进行深入研究，以期为企业提供有益的参考和建议。
一、供应链灵活性与敏捷性概念解析供应链灵活性是指企业在应对市场变化、客户需求变化等外部环境变化时，能够快速、灵活地调整供应链结构和运作方式，以满足市场需求。
而供应链敏捷性则是指企业在面对突发事件、市场机会等内外部变化时，能够快速、灵活地作出反应和调整，以保持竞争优势。
供应链灵活性与敏捷性是相辅相成的概念，企业需要在两者之间取得平衡，才能更好地适应市场变化。
二、供应链灵活性与敏捷性优化方法1.供应链网络优化优化供应链网络结构是提高供应链灵活性与敏捷性的重要方法。
企业可以通过优化供应链网络结构，减少供应链环节、降低成本、提高效率，从而提高供应链的灵活性和敏捷性。
优化供应链网络结构需要考虑市场需求、供应商能力、物流成本等因素，以实现最佳的供应链配置。
2.供应链信息化建设信息化是提高供应链灵活性与敏捷性的重要手段。
企业可以通过建设信息化系统，实现供应链信息的实时共享、快速传递，提高供应链的反应速度和灵活性。
信息化系统可以帮助企业实现供应链的可视化管理、智能化决策，提高供应链的运作效率和灵活性。
3.供应链合作伙伴关系优化优化供应链合作伙伴关系是提高供应链灵活性与敏捷性的重要途径。
企业可以通过建立稳定、互信、合作共赢的合作伙伴关系，实现供应链各环节的协同作业、资源共享，提高供应链的灵活性和敏捷性。
优化供应链合作伙伴关系需要建立长期合作机制、共同发展的理念，以实现供应链的持续优化和提升。
三、供应链灵活性与敏捷性优化实施步骤1.制定供应链灵活性与敏捷性优化策略企业在实施供应链灵活性与敏捷性优化之前，需要制定相应的优化策略和目标。
供应链管理流程的敏捷性提升
供应链管理流程的敏捷性提升在当前快速变化的商业环境中，供应链管理流程的敏捷性对于企业的成功至关重要。
为了适应市场变化，满足客户需求，并保持竞争力，企业必须优化其供应链，确保其能够快速响应各种挑战和机遇。
在本文中，我将详细探讨如何提升供应链管理流程的敏捷性，从而使企业能够更好地应对不确定性，实现持续增长。
企业需要建立一个明确、高效的供应链目标。
这包括定义供应链的使命、愿景和战略目标，以确保所有相关方都了解并致力于实现这些目标。
企业还应制定一系列关键绩效指标（KPIs），以监控供应链的性能和进展。
这些指标应涵盖成本、质量、交付、灵活性和可持续性等方面，帮助企业全面评估供应链的表现。
企业应采用敏捷供应链管理方法。
这意味着要摒弃传统的、僵化的供应链管理模式，转向更加灵活、动态的方法。
敏捷供应链管理强调快速响应市场变化，强调跨部门合作，以及与供应商、分销商和客户建立紧密的关系。
为了实现敏捷性，企业需要采用先进的信息技术，如供应链管理软件和云计算，以实现实时数据共享和分析。
这将有助于企业更好地预测市场趋势，优化库存管理，提高供应链的灵活性和适应性。
企业还需要建立强大的合作伙伴关系。
与供应商和分销商建立紧密的合作关系有助于共享资源，降低风险，提高供应链的效率和可靠性。
为了实现这一目标，企业应采用合作伙伴关系管理（PRM）系统，以促进沟通、协作和流程优化。
同时，企业还应定期评估合作伙伴的绩效，确保他们能够满足质量和交付要求。
在提升供应链管理流程的敏捷性方面，人力资源管理同样至关重要。
企业需要培养一支具备供应链管理专业知识和技能的团队，以确保他们能够应对各种挑战和机遇。
为此，企业应提供定期的培训和发展机会，以提高员工的专业水平。
企业还应鼓励跨部门合作和知识共享，以促进团队协作和创新。
企业应不断改进和优化供应链流程。
这包括定期审查和更新供应链策略、目标和KPIs，以确保它们与市场变化和业务需求保持一致。
企业还应采用持续改进的方法，如精益生产和六西格玛，以消除浪费，提高供应链的效率和质量。
供应链灵活性与敏捷性的提升
供应链灵活性与敏捷性的提升随着市场竞争的日益激烈和消费者需求的不断变化，供应链灵活性与敏捷性的提升变得至关重要。
供应链的灵活性和敏捷性不仅可以帮助企业更好地适应市场变化，提高生产效率，还可以降低成本，提升客户满意度。
本文将从供应链管理的角度探讨如何提升供应链的灵活性与敏捷性，以应对市场挑战。
一、供应链灵活性的重要性供应链灵活性是指企业在面对市场变化、需求波动或突发事件时，能够快速做出反应和调整的能力。
具有高度灵活性的供应链可以更好地应对市场需求的变化，降低库存积压和滞销风险，提高生产效率和客户满意度。
在当今竞争激烈的市场环境中，供应链灵活性已成为企业提升竞争力的重要手段。
1.1 市场需求的不确定性市场需求的不确定性是影响供应链灵活性的主要因素之一。
随着消费者需求的多样化和个性化，市场需求变得越来越不确定，企业很难准确预测市场需求的变化。
如果企业的供应链缺乏灵活性，将很难及时调整生产计划和库存水平，导致产品滞销或库存积压，影响企业的盈利能力。
1.2 突发事件的影响突发事件如自然灾害、政策变化、供应商倒闭等都可能对供应链造成影响，如果企业的供应链缺乏灵活性，将很难有效地应对这些突发事件，导致生产中断、供应链断裂，进而影响企业的正常运营。
因此，提升供应链灵活性对于降低企业面临的风险至关重要。
二、供应链灵活性的提升策略为了提升供应链的灵活性，企业可以采取以下策略：2.1 多元化供应商建立多元化的供应商网络可以降低企业对单一供应商的依赖性，当某个供应商出现问题时，可以快速切换到其他供应商，确保供应链的连续性。
同时，多元化供应商还可以帮助企业获取更多的资源和技术支持，提高供应链的灵活性和创新能力。
2.2 信息技术支持信息技术在提升供应链灵活性方面发挥着重要作用。
企业可以借助信息技术建立实时的供应链信息系统，监控供应链各个环节的运作情况，及时获取市场信息和需求变化，以便快速调整生产计划和库存水平。
信息技术还可以帮助企业优化供应链流程，提高生产效率和响应速度。
浅析企业敏捷供应链管理
作者： 施萌
作者机构： 哈尔滨商业大学工商管理学院，黑龙江哈尔滨150028
出版物刊名： 北方经贸
页码： 82-83页
主题词： 企业利润 敏捷供应链管理 生产产品 客户需求 市场竞争 降低成本 最大 构建 情况整合
摘要：在当今市场竞争激烈的情况下，许多企业正在巧妙地运用整合供应链尽可能地压缩生产产品的周期，降低成本，最大限度地满足客户需求，提高企业利润。
那么，怎样才能使企业的供应链变得更敏捷呢?本文首先介绍了敏捷供应链的产生原因和敏捷供应链的内涵，通过分析其特点，对企业构建敏捷供应链提出了一系列的意见和建议。
企业供应链的敏捷管理
企业供应链的敏捷管理在当今竞争激烈的商业环境中，企业供应链的敏捷管理变得至关重要。
随着市场需求的变化和技术的发展，企业必须能够快速、灵活地调整其供应链以适应新的挑战和机遇。
本文将探讨企业供应链的敏捷管理策略，以及如何实施这些策略以提高企业的竞争力和灵活性。
首先，了解敏捷管理在供应链中的意义至关重要。
敏捷管理是一种基于灵活性和快速响应的管理方法，旨在帮助企业在不确定和多变的环境中保持竞争优势。
在供应链管理中，敏捷管理意味着企业需要建立弹性供应链，能够快速调整生产、库存和物流以适应市场的变化。
这包括及时调整生产计划、灵活管理库存和优化物流网络等方面。
其次，实施供应链敏捷管理的关键策略之一是建立强大的合作伙伴关系。
企业需要与供应商、物流合作伙伴和其他利益相关者建立紧密的合作关系，共同应对市场的变化。
通过与合作伙伴分享信息、技术和资源，企业可以更好地理解市场需求，并快速响应变化。
此外，建立长期稳定的合作关系也有助于降低风险，并提高供应链的稳定性和可靠性。
除了建立合作伙伴关系，利用技术创新也是提高供应链敏捷性的重要手段。
随着物联网、大数据分析和人工智能等技术的发展，企业可以更好地监控和管理其供应链活动。
通过实时数据分析，企业可以及时发现潜在问题，并采取行动加以解决，从而提高供应链的响应速度和效率。
此外，技术创新还可以帮助企业优化供应链流程，降低成本，并提高产品质量和交付效率。
另一个关键的供应链敏捷管理策略是采用灵活的生产和库存管理方法。
传统的生产计划往往是基于长期预测的，但在不确定和多变的市场环境中，这种方法可能会导致库存积压或产能过剩。
因此，企业需要采用更加灵活的生产计划，例如按需生产或小批量生产，以减少库存和提高生产效率。
此外，采用先进的库存管理技术，如跨库存点管理和定制化库存解决方案，可以帮助企业更好地管理库存，并实现“零库存”或“零库存”目标。
最后，持续改进和学习是实施供应链敏捷管理的关键。
市场环境和技术都在不断变化，企业必须不断适应这些变化以保持竞争力。
浅析敏捷供应链与精益供应链
浅析敏捷供应链与精益供应链１概述在当今全球经济一体化的环境下，产品生命周期的不断缩短、越来越趋向于白热化的竞争使市场中原本诸多的不确定因素更加复杂，因此，“时间”已成为企业生存的关键，冗长、反应迟钝的供应链流程对于任何谋求发展的企业都是不可容忍的。
在这种基于时间的竞争中，要求企业用尽可能短的时间满足客户的要求，使企业的供应链运作与市场中的需求同步，这不仅仅要求企业的响应速度，同时还强调反应的“柔性”，形成“响应型的供应链”。
以往人们认为在制造中通过使用自动化的技术、设备来适应市场中快速的变化就叫做“柔性”。
但是在当前市场环境所指的“柔性”或者“敏捷性”的意义包涵更广，它的概念最早起源于“柔性制造系统”（ＦＭＳ），是指一个企业的综合能力，包括了企业中的组织结构、信息系统、物流过程以及最重要的企业文化的影响。
企业的这种“敏捷性”与“精益”的概念极易混淆。
“精益”的概念起源于精益制造（ＬｅａｎＭａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇ），其中以日本的“丰田制造系统”（ＴＰＳ）最为著名，它的核心就是减少、消除企业中的浪费，使企业以尽可能少的投入获得尽可能多的收益。
但是很多企业在实施他们的精益制造战略时，却将它与企业的“敏捷性”混淆，自然也就出现了很多的问题：如精益制造系统确实能提高企业的生产效率，大幅度提高产量，缩短生产时间，与此同时企业产成品的库存也是高得惊人，但这并没有提高企业的服务水平，顾客往往要为他们所需要的产品等待很长的时间，这种需求与供给中的矛盾也造成了顾客对企业的满意度低。
因此“精益”是企业所必需的一项能力，是“敏捷性”所必备的一部分，可是这种能力本身却不能使企业快速、准确的响应市场中变化万千的客户需求。
企业在运作中讲求“敏捷”是在变化莫测的市场环境中利用知识、虚拟企业的优势去发掘一切可以获利的机会；而讲求“精益”则是去创造一条消除一切浪费、物尽其用的价值链。
当今世界，由于生产技术的高度发达，产品过剩，市场已经由原来的卖方市场转化为买方市场－－买方掌握着企业的命脉。
精益生产与敏捷供应管理
精益生产与敏捷供应管理当2003年4月“非典”爆发时，对于那些生产清洁和防护用品的厂商来说，主旋律是“供不应求”；而到6月疫情逐步趋于稳定时，那时很多厂商不是喜上眉梢，而是在忙于处理堆积如山的库存。
与此形成鲜明对比的是生产舒服佳香皂的宝洁公司。
由于公司具备供应链应急反应系统，所以不仅在“非典”爆发前期、其他同类产品相继断档的情况下，它能保证对疫情重灾区北京市场的供应；在“非典”过后，宝洁同样能够迅速调整产能，没有发生库存过剩的情况。
众所周知，制造业领域的企业都在通过诸如“零库存”、适时供应（JIT）等所谓“精益生产”管理理念来降低成本提高竞争力。
然而，在当今快速变换的市场环境下，低价格不再是保持公司竞争力的主要手段了，至少不是最重要的手段了。
如何迅速响应客户的需求并使之转化为商机，为公司的销售收入和利润做出贡献将会变得越来越重要。
供应链管理不再单单是生产运营人员用来提高制造效率、削减成本的工具，它同时也成为市场营销人员在产品同质化、价格竞争越来越激烈的环境里用来区分其他竞争对手的有力武器。
辨析“精益生产”与“敏捷供应”敏捷的企业有快速适应环境变化的能力，但是我们不能把“敏捷”和“精益”混淆起来。
精益生产起源于“丰田生产系统”，它主要着眼于减少和消除浪费，以求少投入多产出。
虽然有时精益生产可能是组成敏捷供应链的要素之一，但其本身并不能使得企业能够快速、准确地满足客户的需要。
在有些情况下，诸如产品的需求具有较高的可预测性和需求量以及较少的种类，运用“精益生产”的理念是有意义的。
但是当我们把“精益生产”的理念适用到多品种少需求、且产品需求多变的环境时，它往往会带来一系列问题。
有三个因素决定了应该是适用“精益生产”还是运用“敏捷供应链”，它们是：可预测性、需求量以及多变性。
当产品的需求多变、较难预测且产品的品种较多时，我们应该使用“敏捷供应”；而当产品的需求比较平稳变化不多、品种较少且需求量较大时就应该适用“精益生产”。
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浅析敏捷供应链与精益供应链Document number【SA80SAB-SAA9SYT-SAATC-SA6UT-SA18】浅析敏捷供应链与精益供应链１概述在当今全球经济一体化的环境下，产品生命周期的不断缩短、越来越趋向于白热化的竞争使市场中原本诸多的不确定因素更加复杂，因此，“时间”已成为企业生存的关键，冗长、反应迟钝的供应链流程对于任何谋求发展的企业都是不可容忍的。
在这种基于时间的竞争中，要求企业用尽可能短的时间满足客户的要求，使企业的供应链运作与市场中的需求同步，这不仅仅要求企业的响应速度，同时还强调反应的“柔性”，形成“响应型的供应链”。
以往人们认为在制造中通过使用自动化的技术、设备来适应市场中快速的变化就叫做“柔性”。
但是在当前市场环境所指的“柔性”或者“敏捷性”的意义包涵更广，它的概念最早起源于“柔性制造系统”（ＦＭＳ），是指一个企业的综合能力，包括了企业中的组织结构、信息系统、物流过程以及最重要的企业文化的影响。
企业的这种“敏捷性”与“精益”的概念极易混淆。
“精益”的概念起源于精益制造（ＬｅａｎＭａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇ），其中以日本的“丰田制造系统”（ＴＰＳ）最为着名，它的核心就是减少、消除企业中的浪费，使企业以尽可能少的投入获得尽可能多的收益。
但是很多企业在实施他们的精益制造战略时，却将它与企业的“敏捷性”混淆，自然也就出现了很多的问题：如精益制造系统确实能提高企业的生产效率，大幅度提高产量，缩短生产时间，与此同时企业产成品的库存也是高得惊人，但这并没有提高企业的服务水平，顾客往往要为他们所需要的产品等待很长的时间，这种需求与供给中的矛盾也造成了顾客对企业的满意度低。
因此“精益”是企业所必需的一项能力，是“敏捷性”所必备的一部分，可是这种能力本身却不能使企业快速、准确的响应市场中变化万千的客户需求。
企业在运作中讲求“敏捷”是在变化莫测的市场环境中利用知识、虚拟企业的优势去发掘一切可以获利的机会；而讲求“精益”则是去创造一条消除一切浪费、物尽其用的价值链。
当今世界，由于生产技术的高度发达，产品过剩，市场已经由原来的卖方市场转化为买方市场－－买方掌握着企业的命脉。
各个企业必须完全理解参与市场竞争所应具备的基本能力和在竞争中取胜的武器是不同的：基本能力只能够确保企业合格，够资格参与市场竞争，只是一个合格者（Ｑｕａｌｉｆｉｅｒ），但是并不能保证企业获得成功；而成为市场中的赢家（Ｗｉｎｎｅｒ）不仅要求企业知道适当的制造战略，更重要的是要制定合适的供应链战略。
企业的战略取向不同，自然各个企业衡量成功的标准也就不同：当企业采用“精益”理念时，“成本”是成功的标尺；当供应链的目标是“敏捷”时，成功与否取决于市场中的消费者，客户的满意度和对市场的理解程度就成为供应链在竞争中获胜的关键。
成本的定义不仅仅指产品的生产成本，而是指供应链中产品交付过程的总成本：总成本＝实物处理的成本＋在市场中适销性成本上面公式中的实物处理成本包括所有生产、分销和存储的成本，这部分的成本直接与企业的效率——“精益性”有关；而在市场中适销性成本则是指因过期或缺货而导致的损失和成本，它与企业的“敏捷性”相关。
在以前传统的成本计算中企业并没有考虑这部分成本，但是在当今残酷的竞争环境下，消费者对于品牌的忠诚度已大不如前，这部分由过期或缺货而产生的成本是无法弥补的，更应引起企业的充分重视。
２精益供应链与敏捷供应链的比较２．１精益供应链与敏捷供应链的相同点首先，“敏捷”和“精益”都对产品提出了高质量的要求。
其次，他们对于提前期的要求也都是尽可能的短。
对于敏捷供应链而言，市场中的变动大，难以预测，如果从供应端至消费端之间的耗时过长，必然会影响企业响应市场变化的速度，对于发现市场机会就比较困难。
另外企业在缩短反应周期的过程中做出的努力会涉及到企业运作的其他方方面面，往往还会带来企业制造成本的大幅度下降和生产效率的大幅提高；而对于精益供应链而言，它的定义是消除一切多余的浪费，反映在时间上就是要求提前期最短。
２．２精益供应链与敏捷供应链的不同点第一，从为顾客提供价值的方面来看，敏捷供应链以客户服务为主要标准，用客户满意度来衡量；而精益供应链以成本为标准，最直接的表现就是产品的价格。
产品的价格只是顾客衡量产品和服务的一个方面，并不能代表顾客的所有要求，因此精益生产只是企业达到“敏捷”的一个必要条件。
第二，在采购政策上两者也有所不同。
精益供应链采用的是“顺流而下”的方式，即在供应链上游企业获得订单之后进行产品生产，然后产品或者零部件顺流而下流向市场中进行销售；而敏捷供应链则是在供应链的末端对产能进行分配，配合企业快速响应的要求。
最后，在信息技术上，供应链各方对市场信息的共享是敏捷供应链的一项强制性要求，供应链各方为了信息沟通的流畅还必须进行相应的流程整合，实现各方之间的无缝对接，使各个供应链成员的行动统一。
而对于精益供应链而言信息技术的使用只是一种理想的状态，并不是必要的条件之一。
３敏捷供应链的特性首先，敏捷供应链必须对市场敏感。
这种敏感是指企业能够把握市场的真实需求，并在此基础上给予及时的响应。
绝大多数的企业组织是由预测来驱动产品生产，换句话说，由于企业所能够获得的来自市场中的直接数据、信息太少，不足以支持企业的实时响应，所以，只能够依赖历史数据进行预测，而把预测生产的数量和实际需求之间的差额转化为企业的库存。
这种情况在过去的十几年中有了明显的改进：有效的客户响应（ＥＣＲ）和信息技术的使用，使企业能够从市场的实时销售中获取直接的需求数据，企业对市场的把握更加准确、反应更加及时。
其次，这种利用信息技术实现的买方与供应商之间的数据共享也在无形中形成了一条以信息技术为支持的虚拟供应链。
这条虚拟链不同于传统意义上的供应链，是以库存为基础－－供应链的管理主要强调对供应链各方之间多级库存的管理，它的目标就是使系统中的库存在数量上和地理位置的分布上均达到最优，所以在管理中会用到许多的数学公式和算法进行最优的规划。
而虚拟供应链的基础是信息技术的应用，如ＥＤＩ、Ｉｎｔｅｒｎｅｔ等，通过对信息的共享使需求对企业透明，让供应链各方的行动依据统一，避免企业运作各自为政，产生“牛鞭效应”。
第三，对于信息的共享仅仅利用信息技术也是不能完全达到预期目标的。
在提出敏捷供应链管理的概念后，一些传统的组织结构形式和业务流程会显现出一定的不适应性，因而要想共享的信息充分发挥它的作用，企业之间必须进行流程的整合——买方和供应商之间的协同合作，共同进行产品的开发、各系统的规范统一和信息共享。
最后，在当前的市场竞争环境中，企业要想赢得竞争优势，必须从自身实际情况（内部环境）和外部市场环境出发，培育核心竞争力。
敏捷供应链管理强调把主要精力放在企业的关键业务上，充分扬其所长，同时与全球范围内的合适企业建立战略合作关系。
企业中非核心业务则由非核心企业完成，这样就产生了一种新的企业组织形式——“扩展企业”。
扩展企业超越了传统组织的界限，它不仅包括企业的各个职能部门本身，而且涵盖了企业与它的顾客、供应商、商业伙伴的关系。
扩展企业要对产品的整个生命周期负责：从原材料购买和供应管理、产品分销和客户服务，最后直到产品的回收和处理，主要有以下特征：●核心企业集中体现核心竞争力的商业活动，对非核心业务外包给外部产品和服务供应商。
●扩展企业的核心企业与供应商和客户建立一种长期、互相信赖的关系，把他们当作合作伙伴而不是竞争对手。
●为了实现供应商－－客户在商业和技术信息上的集成与共享，扩展企业采用先进的通信技术和运输手段，支持跨组织的商业活动。
按照以上扩展企业的概念，我们也可以认为敏捷供应链是各个合作伙伴所组成的一个企业联盟，他是围绕核心企业，通过对信息流、物流和资金流的控制，从原料采购开始、生产中间产品和最终产品到最后由销售网络把产品送到消费者手中的供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。
现在市场中的竞争更确切地说是一种供应链网络之间的竞争。
谁能够更好地组织构建这个与各方和睦融洽的关系，共同协作，综合利用各方的优势强项，更好的响应市场中的变化，谁就会在竞争中占有先机。
４精益供应链与敏捷供应链的综合应用由上面的论述可以知道，虽然精益供应链与敏捷供应链有很多不同之处，但也有很多共同共通之处，只要我们充分理解两者的意义并在实际中加以适当的管理与控制，这两者是可以共同存在的，共同为企业达到目标而服务。
在现阶段的研究中主要有以下几种思路：４．１帕雷托曲线法８０２０法则现在已经被企业界所普遍认同，它的主要思想是：企业中２０％的生产线承担了企业８０％的产出量，而企业８０％的利润来源于２０％的产品，所以对于这２０％的产品管理自然要求不同于其他的８０％的产品。
在当今买方市场的前提条件下，顾客对于产品的需求各不相同，个性化极强，反映在企业的生产上也许就是只有２０％的产品相对较容易预测，生产水平比较稳定，企业可以考虑运用精益的思想；而对于剩下８０％的生产，由于需求波动较大，企业应该在生产过程中更多的强调“敏捷性”，做到及时的响应客户的需求。
４．２基本需求与变动需求的分离现在市场中的产品如此繁多，顾客的个性化要求如此高，使得企业根据市场需求组织生产非常困难，要想使产品的生产计划做到适时、适地更不容易。
尽管市场需求的变化很大，但仍然可以将其划分为两大类：基本需求和变动需求。
基本需求可以依据以前的历史数据来预测，满足这部分需求可以采用精益生产方式，减少、消除生产过程中的一切浪费，进行大批量的生产，从而获得规模经济收益。
对于变动需求，很难用以往活动的信息、数据加以预测，也不能进行大规模的生产，满足这部分变动需求的产品无论从数量或是品种上灵活性都很大，成本也较高，相比较而言，敏捷性的供应链更能够适应这些特性的产品需求。
４．３延迟技术－－敏捷与精益的结合制造商之所以会在安排生产中出现各种各样的问题，如过期、缺货、过剩而造成积压等，一个首要的问题就是对于市场中的实际需求（ｒｅａｌｄｅｍａｎｄ）把握不准。
传统的供应链网络结构中，从最初的供应商到最终的市场之间存在有多级库存，是企业生产由预测驱动的机制导致这些库存的问题，如果生产是由市场中的实际需求所驱动，这个问题会得到很大程度的缓解。
对产品的需求是由最终的市场向上游的供应商逐级渗透的。
这种实际需求信息向上游渗透得越远，对供应商而言市场的实际需求就越透明。
企业最理想的目标就是实现供应链需求的全程透明。
要想达到这种状态并非短期努力可及的，也就是说需求信息会在供应链的某个节点停滞，从而将供应链分为两个部分，一部分是以直接满足客户服务为目标的，另一部分则是在生产计划基础上建立的。
市场信息向左渗透得越多，需求透明度也就越高，供应链就越趋向于由市场实际需求所驱动。