KRA KPI设计

技术创新
制造 柔性 交货 与市场 及时 战略的 性 一致性 产品多 元化 核心技术 领先
公司 愿景
IT支持
信息集成 与共享 短期与 长期资 产
服务 响应
产品 质量
营销 网络
市场 份额 品牌
投资及 筹资
服务有 效性
利润与成长
顾客满意
市场地位
附件2：某公司——研发部KRA/KPI
部 门
研 发 部
KRA
职位
KPI
计划完 成率
权重
50%
KPI定义
按规定时间完成 的项目数与计划 完成项目数的比 率 因设计原因影响 生产进度和质量 的缺陷数
计算公式
计划完成率=按规 定时间完成的项 目数/计划完成的 项目数 无
收集责任人
部门主管
收集周期
季度
指标值
A95% B85% C80% D80%以下 A B C D A B C D 0 1 2 3 90% 80% 70% 70%以下
（利润）
第十一条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的足够 高的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。
长期战略目标实例：
麦当劳： 让每处每天每个客户都获得100％的客户满意
McCormick& Company •获得20％的权益回报率 •每年10%的净销售增长率 •每年15％的平均每股盈利增长率 •维持小于或等于40％的资产负债率 •将25％到35％的净利润用于分红 •通过可选择性的收购来补充现有业务和增加总体回报 •放弃那些不能产生足够回报和与我们的经营战略不一致的项目
职位 KPI 权重 KPI定义 计算公式 收集责任人 收集周期 指标值
A B
C
D A B C D A B C D A B C
D
附件1：某公司——公司级KRA/KPI
人员与文化
人力资 源系统 信息开发 凝聚力 与利用 基础结构
优秀制造
员工 制造 满意 成本 度 人员 制造 素质 质量 水平 利润 水平
1）数字化、比例化——KRA/KPI 2）行为量化——任职资格标准
三、KRA/KPI是什么？
1、 关键结果领域（KRA——Key Result Area） 实现公司目标应关注的几个关键领域 工作中重点抓的几个方面工作 2、关键绩效指标（KPI ——Key Performance Indicator 衡量工作是否做好的几个关键方面 是指标、不是目标，可作为目标设立依据 目标=指标+程度+时间 例子：3年内公司销售收入达到4亿元
确定各职位KPI
各部门内部讨论确定 职位KPI从部门KPI中选择确定
公司级KRA/KRI模板
KRA5
KRA3
KRA1
KPI3 KPI1 KPI2 KRA7
目标
KRA6
KRA4
KRA2
部门KRA/KPI模板
KRA KPI 权重 KPI定义 计算公式 收集责任人 收集周期 指标值
A B C D
职位KPI模板
目标：规模上翻一番，保持良好的社会形象 战略：更加注重消费者的满意程度； 开发不影响环境的新产品； 赞助当地环保项目
公司目标的层次体系 主要责任者
使命与 愿景
董事会
组织的总目标 （长期战略目标）
高层管理人员 公司关键绩效目标 中层管理人员 分公司/事业部/部门目标
个人目标
基层管理人员
使命与愿景实例：
新产 品
KPI
新产品 销售
权重
20%
KPI定义
年度新产品订 货额占全部销 售订货额的比 率 推出新产品的 数量在该类产 品市场中的占 有量 公司拥有的核 心技术在同行 业中的地位
计算公式
新产品销售比率=（新 产品订货额÷全部销 售订货额）×100%
收集责任 人
财务管理部
收集周期
一季一次
指标值
A 50% B 45% C 40% D 30% A 50% B 45% C 40% D 30% A 前三位 B 前五位 C 前十位 D 十位以 后 A 80% B 70% C 60% D 50%
五、KPI体系合理性测试
1、相关性 2、有用性
3、可理解性
4、数据的可获得性
六、开发KPI体系的流程
确定公司级KRA/KPI
明确目标和业务策略 事业部中高层集体研讨
确定各部门KRA/KPI
事业部中高层集体研讨 部门KRA从公司级KPI中选择确定 每个KRA包括的KPI不超过3个 KPI兼顾过程和结果两个方面
四、公司KPI体系设计思路
2、设计原则
少而精
1）20/80原理 2）什么都想得到，最后什么都得不到（通用汽车精选测量指标100以内） 层层分解： 1）从上至下：贯彻执行公司的目标和战略 2）从下至上：员工、部门绩效与公司的目标和战略统一起来 良好平衡： 1）过程与结果相平衡（顾客满意度与销售额） 2）财务与非财务相平衡 可控性
四、公司KPI体系设计思路
非成本 重复购买者的数量 顾客数量 市场份额 目标顾客的产品形象 其他
成本
外 部
竞争成本地位 供应商成本地位 相关劳动力成本 其他
内 部
设计周期 按时交货比例 新产品数量 产品直通率 其他
原料成本 制造成本 设计成本 分销成本 最终产品成本 其他
柯达： 在化学和电子图像领域成为世界最优秀的企业。
长期战略目标实例：
华为公司：
（质量）
第八条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比 和及时的服务、满足顾客日益增长的需要。 质量是我们的自尊心。 （人力资本） 第九条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。 （核心技术） 第十条 我们的目标是在独立自主的基础上开放与合作地发展拥有自主知识 产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。
平衡记分卡的方法为国际一些著名公司（如Lucent、IBM等）广泛采用。
财务角度 如：收入、利润、成本 、增长率、回报率等
顾客（内部与外部） 如：顾客满意度、顾客 忠诚度、投诉、市场份 额等 创新角度（产品与人员） 如：新产品数量、团队精 神、员工技能、培训时数 等
程序角度 如：TTM（产品上市 时间）、订单运作周 期等
新产品 数量
20%
（新产品数量÷该类 产品的总量） ×100%
研发部
一季一次
核心 技术 领先
核心技 术领先 水平
30%
行业调查
研发部
一年一次
与市 场战 略一 致性
成功的 新产品
30%
取得市场成功 的新产品数对 比新产品总数
（成功的新产品数÷ 新产品总数） ×100%
市场部
一季一次
附件3：某公司——职位KRA/KPI
KRA/KPI设计
深圳市xx企业管理咨询有限公司
2005/01
内容提要
一、目标与战略 二、管理中的几点困惑与思考 三、KRA/KPI是什么？ 四、公司KPI体系的设计思路
五、KPI体系合理性测试
六、开发KPI体系的流程
一、目标与战略
1、涵义 “目标” --------“作为一个公司，我们应该完成什么？” “我们的任务是什么？” “战略”---------“作为一个公司，我们如何去完成任务？” “我们怎样去完成我们希望完成的任务？” 2、例子
研 发 部 工 程 师
质量投 诉数量
30%
品管部
季度
生产支 持满意 率
20%
为生产提供技术 服务的满意次数 与需提供技术服 务的有效总次数
生产支持满意率= 为生产提供技术 服务的满意次数/ 需提供技术服务 的有效总次数
生产部
季度
二、管理中的几点困惑与思考
1、几点困惑：
如何保证公司目标的实现？ 如何监测公司战略的执行情况？
如何管理或监控公司各个部门的运作？
绩效考核的指标从哪里来？
二、管理中的几个困惑
2、几点思考：源自文库
管理需要测量和反馈，测量是管理实践的基石 建立测量体系是管理者的首要责任之一 管理希望量化 量化的途径有哪些，如何量化？
四、公司KPI体系设计思路
公司目标与战略
公司级平衡记分卡
财务角度 顾客角度 程序角度 创新角度
部门职责
部门KRA/KPI
部门目标
1、层层分解 2、可控性 3、结果与过程平衡 4、20/80原理
职位说明书
职位KPI
职位目标
四、公司KPI体系设计思路
1、平衡记分卡 罗勃特S.卡普兰和大卫P.诺顿发明。
微软： 实现每个家庭的每张桌上都有一台电脑，并由于使用微软的软件而功能卓越。
INTEL： INTEL为计算机工业提供芯片、主板、系统和软件， INTEL的产品用来建造 模块，为PC用户创造先进的计算系统， INTEL的使命是成为世界新计算机工业最 优秀的模块供应商。
麦当劳： 麦当劳的愿景是领导全球快餐业。领导全球的含义是为客户满意设定作业标 准，通过我们的方便，价值和经营战略增加市场占有率和利润率。 Otis电梯： 我们的使命是向全世界的用户提供具有比任何同类企业更高可靠性的短距离 内向上，向下和过道的载人、载物方式。