关于冀中能源集团的调研报告-初稿

关于冀中能源集团的调研报告10月29日，由集团公司副董事长薛志俊、董事会秘书张毅带队，综合办公室、规划发展部、政策研究室、兼并重组办公室共7位同志组成调研小组，赴冀中能源集团有限责任公司（以下简称“冀中能源”）就其战略规划、集团管控、企业文化等方面工作进行了为期半天的调研学习。期间，调研小组采用座谈的方式，同冀中能源张建公总经理等公司领导和发展规划部、销售分公司、综合工作部、产权与资本运营部等各部室的负责人进行了沟通交流。学习调研组一行对冀中能源企业战略规划的编制、管控、实施，以及企业文化建设的有关情况，有了更深刻的认识。一致认为：冀中能源集团战略规划、各项专业规划、子公司产业规划的编制实施及战略体系的构建；企业文化建设方面“聚合文化”战略定位、核心元素提炼，以及“一主多优”战略导向型文化体系的构建等方面的经验和做法；对河南能源化工集团编制实施企业发展战略、科学推进企业文化建设，具有十分重要的参考和借鉴价值。

一、冀中能源的基本情况

冀中能源集团有限责任公司成立于2008年6月，集团总部坐落在河北省邢台市，是经河北省人民政府批准组建的大型国有企业。原煤炭部在河北8家直属单位中的6家已经融入冀中能源集团。2009年6月重组了华北制药集团。2010年6月组建了河北航空投资集团和河北航空公司。现已发展成为以煤炭为主业，制药、航空、化工、电力、装备制造、现代物流等多产业综合发展的特大型现代企业集团。拥有峰峰、邯郸、邢台、井陉、张家口、山西晋中和内蒙等7个生产矿区，下辖峰峰集团公司、华北制药集团公司、河北航空投资集团公司、冀中能源股份公司、邯郸矿业集团公司、张家口矿业集团公司、井陉矿业集团公司、邢台矿业集团公司、山西冀中能源集团矿业公司、机械装备集团公司、国际物流集团公司等11个子公司。在深、沪两市拥有冀中能源、华北制药和金牛化工3家上市公司，并拥有一家企业财务公司。2012年销售收入2228亿元。位列世界500强第311位，中国企业500强第43位，中国煤炭企业100强第2位。

截止2013年7月，煤炭储量150亿吨，原煤年生产能力1.15亿吨，在册职工15万人，资产总额由组建初期的403亿元增长到1638亿元，是河北省发展最快、质量最优、效益最好的企业。2013年，全年煤炭产量力争1.3亿吨，销售收入2500亿元以上，精煤产量3000万吨以上。

二、冀中能源编制实施战略规划的主要做法

冀中能源战略规划的主要内容是：总体战略为“一体两翼、多元支撑、整合跨越、强大优质”。“十二五”发展的主要目标是：到2015年，煤炭产能将达到1.5亿吨/年，其中省内4000万吨/年、内蒙古5000万吨/年、山西6000万吨/年（即“456布局”），精煤产量达到4000万吨/年；医药制剂生产达到500亿支，原料药产量达到28万吨；航空产业飞机达到20架，年旅客输送量达到300万人次；总资产1500亿元，营业收入2500亿元。

1、梳理产业板块，明确企业发展战略定位。2009年，冀中能源对战略重组后各个成员企业的既有产业板块进行了梳理，理清了以煤炭为主业，制药、航空、化工、电力、装备制造、现代物流等多

业并举的产业格局，树立了“建设具有国际竞争力的现代企业集团”的发展愿景。明确了“一体两翼、多元支撑、整合跨越、强大优质”的战略定位。

2、成立工作组织，扎实推进企业发展规划编制。冀中能源集团领导高度重视战略规划的编制工作，成立了由董事长领导的专门工作小组，小组成员由相关职能部门的部长组成。以“十二五”规划编制为契机，2009年下半年开始谋划，《规划》编制工作组于2010年9月形成《规划》征求意见稿，在公司自上而下、自下而上、不同层面反复征求意见，历经10多次修改并经专家论证后，根据专家意见再次修改形成《规划》报批文本，于2010年12月经冀中能源董事会批准、职代会审议通过后，报请河北省国资委审批后组织实施，从着手准备到正式出台历经约一年时间。

3、借助外脑，确保规划编制科学合理。冀中能源在编制过程中，根据自身产业多元的实际情况，在战略规划编制的组织方面，公司成立了由董事长领导的专门工作小组，小组成员由相关职能部门的部长组成。直接外聘中介机构，其中制药和航空板块子规划的编制都聘请了本业内的知名机构，例如航空板块规划由民航管理干部学院协助编制。而煤炭和其他产业板块的子规划以及“十二五”规划的总编制工作则委托了中国煤炭研究中心（咨询费用约100万左右），选择这家机构的原因一是历史上有长期的业务来往，二是考

虑到该机构参与了国家煤炭工业发展

“十二五”规划的编制，在煤炭行业比较权威。规划编制经历了自下而上和自上而下两个过程，在公司各个产业子规划基础上自下而上地形成了总体战略规划，各子公司及专项规划再依据集团公司总体战略规划自上而下地编制。

在评价行业知名的中介机构方面，有一种声音认为，就煤炭行业而言，中国煤炭研究中心、煤炭工业规划设计研究院、国家发改委宏观经济研究院都参与了国家煤炭行业政策的制定工作，三家机构的资质和实力相差不大，而直接为企业服务的项目组的成员配备才是服务质量的决定因素。但另外一种声音也表达了担忧，鉴于冀中能源已形成多产业发展格局，由煤炭行业权威的中介机构担纲总编制工作，它们的站位和视野是否受到行业局限？它们在其他产业是否具备完备的专家库和数据库？是否对其他产业有准确把握？甚至还有第三种声音认为，中介机构发挥的实际作用不大，战略规划的很多思路和观点都是公司内部业已形成的，中介机构仅仅起到行业分析、组织材料和精炼文字的作用。

认真开展内外部调研，确保了规划编制符合实

际并能够指导实践。我们认为，纲要和规划编制过程也是一个统一全体员工发展共识、凝聚企业发展合

力的过程。为此，我们先后两次组织征求意见会，听取六家权属企业主要领导、分管领导、职能部门对纲要和规划文本的意见，走

出去到人民大学和行业协会征询专家意见，并多次向省政府、省国资委领导和有关处室的同志汇报，听取他们的指导意见。根据征求到的意见和建议，我们对纲要和规划进行了多次修改完善，并通过了董事会审议和省国资委组织的专家评审，明确了企业的发展愿景、战略定位、发展思路、产业结构、区域布局以及战略实施的保障体系等，形成了山东能源科学发展的行动纲领。

3、战略规划的实施。在战略规划管理的机构设置方面，董事会层面设有战略管理委员会，但绝大部分管理工作由发展规划部承担。“战略规划管理和考核办法”因为受到考核指标难以量化、规划目标频繁调整等问题的困扰，一直未能有效实施。

战略规划编制完成之后，没有进行系统的组织和管理流程的梳理和再造，理由是这项工程过于敏感，需要渐进式的实施，