领导用人的艺术

用人注重考核。要建立一整套考核制度和奖惩制度，形成制度的用人，
才是规范的用人。在建立制度的过程中，一要突出定期考核与不定期考
核制度相结合。定期考核有半年考核、年终考核及届中考核、届满考核；
不定期考核是根据各个时期的重点工作完成情况，随机考核。二要突出
硬性考核与软性考核相结合。硬性考核是指按照工作实绩的具体指标逐
大才大用，专才专用，扬长避短。
3．护才之魄 钢铁大王卡内基认为，若把自己公司的厂房、机器设备破坏了，最多十年就能恢复元
气，但若把手下的人才都赶走，二十年的时间也发展不起来。
4．聚才之艺 聚才之艺，就是领导者要用高尚的人格魅力和高超的领导艺术，像磁铁一样把各类
人才吸引聚集到自己的身旁来。
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观其对事物的取舍情况，以了解他处理复杂 事件的能力。
观其情感变化的情况，以审查他平时的行为 准则。
观其志趣和气质，以推知他名实是否相符。
观其经历情况，以辨明他是否可靠。
观其爱敬什么，以了解他认识事物的能力。
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（二）领导者选拔人才的现代方法
1、通过考试选拔人才 2、采用定性与定量相结合的现代方法测评和选拔人才 3、通过推荐办法选拔人才 4、通过毛遂自荐的办法发现人才 5、用公开选举的方法选拔人才
2020/“11画/20 一道杠收1美元，知道在哪儿画这道杠收 13
4、领导者发现和识别人才比较方法
⑴从顺境与逆境的对比中发现、识别人才。一般来说，逆境更能 考验和看出人才的才华。
⑵从平时与关键时刻的对比中发现、识别人才。看关键时刻是否 理智，能否经受住考验。
⑶从对下对上的态度行为的对比中发现、识别人才。对上态度好 易，对下就不容易了。
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2、从性格中发现人 才 人才包括潜才，不仅工作能干，成绩突出，而且在性格气质
上也与众不同，领导者要善于从人的性格中，从人的行为举止 上发现潜才。
譬如日本著名企业家永守重信，在招聘人才时，其招考通知说，X月X日 下午1时整考试，中午12点准时来公司餐厅，免费提供午餐，那天，吃得最 慢的一位应聘者用了近50分钟，当他问秘书在哪里考试时，回答考试已经结 束。一打听吃饭就是考试，15分钟内吃完饭的快吃者都被录用了，其余未被 录用。吃饭快的人很可能工作节奏快，办事效率高，事业心强。
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5、领导者识别和发现人才的胆识
选错人才是过错，耽误和浪费人才也是过错 .
马克思、恩格斯写《共产党宣言》时分别为30岁和28岁。爱因斯 坦发表相对论学说时为26岁。毛泽东主办《湘江评论》、邓小平 当上中共秘书长时都才25岁。
颜驷易老，人生短暂
传说汉武帝巡视中发现一位名叫颜驷的地方小官颇有才
失误。
美国著名心理学家阿希曾做过以下试验：给被试者看一张刻有 聪明、勤奋、灵巧、坚定、热情等五种品格的卡片，结果普遍认为 这种人是一个理想的友善的人。然后把表中的热情换成冷酷，要求 被试者再设想一个合适的形象，结果发现被试者普遍推翻了原来的 形象，并想象出一个截然相反的形象。说明“热情一冷酷”起着晕轮 作用。
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3．克服“近因效应”的选人误区
近因效应是指某人的近期表现，在领导者头脑中占据 优势，从而改变对该人的一定看法。
领导者在识人选人过程中，注意人的近期表现是对的， 但要防止近因效应引起的“一俊遮百丑”或“近过掩 前功”的偏向，一定要坚持用全面历史的观点识人选 人。
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2．求才之渴
领导者要有知人之明，求贤若渴，量才授职。
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3．容才之量 能容难容之事，能听难听之话，能吃难吃之亏。 具体讲：一是容言。听到好话就笑，听到恶话就跳。
二是容过。多看长处会愈看愈顺，多看短处会愈看愈厌。 三是容人。不以个人好恶论亲疏，不以个人恩怨定去留。 四是容超。
领导用人的艺术
体系结构：
1、领导应具备的科学人才观
2、领导识别选拔人才的艺术
3、领导使用人才的艺术
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第一节 领导应具备的科学人才观
一、领导用人的“才德”
1．爱才之心
“治国之道，唯在用人”，“为政之本在于任 贤”。人才是治国之本，创业之源。
古人云：国之兴，长于政；政之兴，在得人。 政从“正”起，财从“才”来，“企”去“人” 则“止”。
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第二节 领导识别选拔人才的艺术
一、古今领导者选拔人才的主要方法
（一）古代选拔人才的方法与艺术
1、李悝识人“五视”
居视其所亲。看其平时生活起居亲近哪些人，因为物以类 聚，人以群分。
富视其所与。看他富裕时是怎么花钱的，是贪图享乐、花 天酒地，还是广散钱财、生活俭朴。
达视其所举。看他身居高位时推荐重用什么样的人，是酒 肉朋友、七姑八姨，还是不论亲疏举贤荐能，搞五湖四海。
耐劳。
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3、诸葛亮知人之道“七观”
《诸葛亮集》中《知人性》一篇写道：
问之是非而观其志。即通过对一些大是大非问题的 态度以了解其志向和信仰。
穷之以辞辩而观其识。即就一些问题同他辩论以了 解他的观点和应变能力。
咨之以计谋而观其才。即请他对某些难题出谋划策 以了解其学识才华。
穷视其所不为。交厄运时能否坚守信念，不拿原则做交易。
贫视其所不取。处于贫困境地时能否洁身自好，不取不义 之财。
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2、《吕氏春秋·六验》 喜：验其节制能力，不得意忘形。 乐：验其癖性爱好，不玩物丧志。 怒：验其控制能力，不失去理智。 惧：验其能否勇于负责，当铮铮好汉。 哀：验其是否悲观失望，怨天尤人。 苦：验其是否有坚忍不拔的气度，能吃苦
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3、从人的智能中发现人才
智能是指人的智慧和技能，前者主要是指 抽象思维能力，后者主要是指实际操作能力。
例福特发现斯特曼斯并将其招人麾下，就 是典型一例。1929年福特公司的一大型电动 机坏了，请斯特曼斯修理。这位工程师这里敲 敲、那里看看，用粉笔画了一道杠，让工人打 开电动机，去掉16圈线圈后再装好，修好了， 斯特曼斯索价1万美元，福特手下的人嫌贵， 画一道粉笔杠竟要1万美元。斯特曼斯回答：
⑷从一个人的能力和努力的对比中发现、识别人才。工作很努力 但缺少能力不是人才。
⑸从规定动作和自选动作的对比中发现、识别人才。创造性、独 立工作能力强才是人才。
⑹从品德与才干的对比中发现、识别人才。有才无德、有德无才 都不行，必须德才兼备。
⑺从群众评价和领导评价的对比中发现、识别人才。领导和群众 一致认可才是人才。
月亮本身不发光，但可以借助太阳发出柔和的光辉， 使人感到她很可爱，从而产生众首仰望的效应。
在选拔人才中也有类似现象。如某人本来不是“千里 马”，但由于他与某领导是亲戚、朋友，或者是同学， 并得到领导的举荐，马上就身价倍增，跻身于领导行列。
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6．克服“马太效应”的选人误区
美国哥伦比亚大学社会学教授罗伯特·墨顿1973年提出的概念。 他发现社会对有声誉的科学家作出的贡献给予的荣誉越来越多， 而未出名的科学家的贡献往往得不到社会的承认。
1．克服“首因效应”的选人误区 2．克服“晕轮效应”的选人误区 3．克服“近因效应”的选人误区 4．克服“成见效应”的选人误区 5．克服“月光效应”的选人误区 6．克服“马太效应”的选人误区
7．克服“戴维现象”(效应)的选人误区
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1．克服“首因效应”的选人误区
首因效应，又称为第一印象作用。人与人之间初
美国化学家戴维发现了订书匠法拉第在化学上的潜能，并将其精 心培育成才，使法拉第名声大振，但此后戴维却开始贬低法拉第。 他身为英国皇家学会会长，是唯一投票反对法拉第参加皇家学会并 成为会员的。
领导者容才就是要容得下才能超过自己的人。
麦克阿瑟说：“人才有用不好用，奴才好用没有用。”
太宗说：“夫以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知 兴替；以人为镜，可以晓得失。魏徵病逝，遂亡一镜也。”
曹操在《短歌行》中写道：“山不厌高，水不厌深。周公 吐哺，天下归心。”
2020/要11/2以0 博大的胸怀去接受人才，以湖海的胆量去容纳人才，3
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4．克服“成见效应”的选人误区
在过去的认识、知觉基础上，对某人产生难以改变 的固定看法或“成见”。
成见使得领导者戴着有色眼镜去看人和事。领导者 一旦对某人产生消极成见，就会对该人产生否定态 度，不管别人说他如何好，也不愿加以提拔重用。
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5．克服“月光效应”的 选人误区
一考核，打分排队，确定名次；软性考核就是要到群众中去，听取意见，
侧面了解，作出评价。三要突出考核奖励与考核惩罚相结合。根据考核
结果，该奖则奖，该罚则罚，该升则升，该降则降，真正形成用人的制
度化、规范化和科学化。
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二、领导者识别人才的
基本要求 1、从实绩中发现人才
识别人才，不在于看他说得如何漂亮，而在于他有没有真才实
学和业绩。
子粒饱满的谷穗不自主地把头低下来，不做什么姿态，不露什
么锋芒；而空瘪的谷穗昂扬自得，随风摇摆，出尽风头。
例现代画家、美术教育家徐悲鸿先生，就是从实际中发现中国艺术大师齐 白石的。 1929年，北平艺术学院院长徐悲鸿去看一个画展。展厅许多画作没 有引起他的注意，唯独在角落里的几只河虾图令他驻足良久，陪同观展者七嘴 八舌地介绍作者齐白石的情况，有的说他年纪大，有的说他当过木匠。徐悲鸿 接着说，没想到这里还藏着一位杰出的国画大师!几天后，徐不顾别人反对， 毅然聘请齐白石为艺术学院的教授。一年后，徐又亲自作序，推荐《齐白石画 册》，从此齐白石名扬天下，从潜才成了显才。
告之以难而观其勇。看他在困难、灾祸面前能否知 难而上，勇挑重担。
醉之以酒观其性。把他灌醉酒后露其本性，酒后吐 真言。
临之以利观其廉。观察他在金钱财富面前能否保持 廉洁。
期之以事观其信。看他对接受托付的事情是否能守
2020/11/20信重诺，按时完成。
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4、思想家刘劭识人辨才“八观”
三国时期的思想家写出了我国最早的一部人 才学著作《人物志》，提出了识人辨才“八 观”的方式方法。
4．举才之德
一是要善于将人才推荐到上级或者其他适合 的岗位上去。
二是当领导者自己不如手下时，要有勇气让 贤。
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二、领导用人的“才才”
1．识才之眼 所谓领导者的识才之眼，是指领导者要有睿智的眼光，能够透过表面现象看清各色人
物的高下优劣。
2．用才之能 用才之能，就是要求领导者要知人善任。对人才要用其所长，用其所好，用其所能，
“马太”指的是《圣经》中的《马太福音》的故事 结尾：“因为凡有的，还要给他，叫他多余，没有的，连所有的
也要夺过来。”这就是多的越来越多，少的越来越少，穷的越来 越穷，富的越来越富的“马太效应”。 当前社会上纷杂的人才现象， “马太效应”是一种社会的惯性。
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7．克服“戴维现象”(效应)的选人误区
这表明“第一印象”往往具有表面性、片面性、主观性和“先人为 主”特点，由此形成看人的心理定式。
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2．克服“晕轮效应”的选人误区
晕轮效应具有光环作用，是指一个人的突出特征会像耀眼的
光环一样，给周围的人留下深刻印象，使人们看不到或忽视他的
其他行为，从而影响到对这个人的整体评价，产生出以偏概全的
次接触时，在心理上产生对某人带有感情因素的定式，
从而影响对该人以后的评价。从心理学上说，“第一印
象”在很大程度上决定着人们的态度和行为。
心理学家曾做过一个实验，给两组大学生看同一个人的照片。在看 之前，对甲组说照片上的人是一个屡教不改的罪犯；对乙组说，照片上 的人是一个著名学者。然后让两组大学生分别从这个人的外貌说明其性 格特征。甲组：此人深陷的目光隐藏着险恶，高耸的额头表明他死不悔 改的决心。乙组：此人深沉的目光表明他思考深刻，高耸的额头表明其 在科学道路上探索的坚强意志。
华，问及为何未被提升，颜驷回答：“文帝好文臣爱武，景帝好
老臣尚少，陛下好少而臣已老。是以三垂不遇，老于郎署”。三
垂不遇，老于郎署，我们且不说颜驷有多大才华，有多能干，而
单凭领导的好恶取人，该埋没了多少人才！时才不为时世所用，
这无疑延缓了社会的文明与进步。
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三、领导者要克服选人上的认识误区