第十一章服务过程策略讲述
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案例—— 有家大公司的营销副总裁，经常因公务到海口出差，每次出差
都住在市中心一家四星级酒店。按常理他这样身份的人，应该选 择条件更好的五星级酒店。但是他只住这家酒店。主要原因是这 家酒店的服务特别细致。其中一个例子就是这家酒店距离市内的 民航办事处很近，而且在民航办事处可以办理登机手续。因此， 这家酒店的礼宾部每次都帮他把行李送到民航办事处，并办好登 机手续。这样他可以节约在机场的等候时间又可以轻松自如的乘 坐民航的免费巴士去机场。
• 优点：
• 有利于安排员工工作任务，明确工作职责。 • 有利于员工服务规范化，给顾客留下好的印象。如海尔售后进
家门规范 • 有利于提高服务效率。经过培训掌握技巧和流程。
• 缺点：
• 管理没有弹性，服务人员权限不够，不能对顾客需求做出快速 反应，降低工作积极性。
四、对员工的管理---两种方法
• 2、员工授权法：有限度地把服务人员从企业的指令、政策和规 定控制下解放出来，给予他们必要的技能、工具和权力，并使其 对自己的行为负责。这是服务业在顾客导向下提供满意度的前提
• 优点： • 在服务过程中，前场人员可以对客户的需要做出更快速地反应。 • 在挽回失误的过程中，可以更快地答复不满意的客户。 • 员工会更热忱地为客户服务。 • 更有可能发挥员工的能力。 • 具有更大的口头宣传效果。 • 缺点： • 在挑选和培训员工上需要更大的投入。 • 更高的人力成本 • 提供的服务可能缺乏一致性并可能使服务速度变慢。 • 客户会觉得没有得到公平对待。 • 员工可能冒险做出不当的决策。
重点
2020/3/1
服务蓝图的构成
重点
• 顾客行为：包括顾客在服务过程中所执行的一切活动，它按照
顾客在服务过程中经历的程序的顺序依次排列。 • 一线员工的服务活动：并行于顾客行为下面的是一线员工的活
动。分为前台活动和后台活动。 • 幕后员工的支持活动：主要是为一线员工提供的支持活动。
• 三条水平线： • 互动接触线：代表顾客与企业员工在这里发生直接接触。 • 可视线：将企业一线员工提供的服务活动中顾客可视的部分与
• 等待点： 用符号W标出顾客等待的控制点
• 员工决策：用
表示员工决策行为
• 注意： • 1.服务蓝图并不一定要求精巧、完美。根据管理需要
绘制，它是一个管理工具，而不是艺术品！ • 2.任何服务系统都可以用服务蓝图来描述。
2020/3/1
设计服务蓝图的步骤
步骤1
明确服务 过程
步骤2
分析客户 需求
步骤3
• 1）表现出对顾客的关注 • 2）让等待更具有娱乐性 • 3）确定可接受等待时间 • 4）建立公平排队规则 • 5）关注独立等待个体 • 6）创造更高价值的等待
减少实际等待时间 适当利用从众心理维持排队 创新借鉴隐藏排队的新方式
重点
11
（3）顾客排队等待心理十原则
• David Maister在1984年对排队心理作了比较全面的总结和研究，他提出了被 广泛认可和采用的顾客等待心理八条原则：
流其对改善服务的经验和建议。
使用服务蓝图注意问题
1、建立服务蓝图不是集个人或某一个职能部门的事， 一般需要建立一个开发小组，吸收各方代表的参与 ，尤其是一线服务人员的积极参与。
2、对已存在的服务过程，必须按照实际情况建立服务 蓝图。
3、对于不同服务过程需要建立不同的服务蓝图 4、在进行服务蓝图设计中，可借助计算机图形技术。
对策：增加服务的价值
12
➢ 8、单个人等待比许多人一起等待感觉时间要长 ； 对策：设计群体等待的机会
• 另外，在此基础上M.Davis及J. Heineke在1994年和P.Jones 及E.Peppiatt在1996年分别对顾客排队等待心理理论作出了 两条补充：
➢ 9、令人身体不舒适的等待比舒适的等待感觉时间要长；
三、服务过程管理---内容
重点
对员工的管理 对顾客的管理 服务需求管理 服务渠道管理
期望管理 排队管理
服务需求不足 服务需求高峰
四、对员工的管理---两种方法
• 1、生产线法：企业制定详细的制度、操作规范和服务内容，对 服务员工进行统一的、规范化的训练，按照统一的模式为顾客 提供标准化、规范化的服务。
以饭店为例：服务过程重要的步骤可考虑为“加入、消费和离开” 消费阶段：为顾客提供细致周到的服务。
服务的过程设计应方便顾客，而不是方便企业。
例如—— 饭店规定每天早上9点打扫客房，不管客人是否还在熟睡当中。
以饭店为例：服务过程重要的步骤可考虑为“加入、消费和离开”
离开阶段： 细节服务，为饭店带来回头客。
2、识别雇员与客户之间的互动线阐明了客户的作用 并表示出客户在 何处感受到服务质量的好坏，由此促进被感知服务的设计。
3、可视线促使有意识地确定出顾客该看到什么及谁与顾客接触 从而 促进合理的服务设计。
4、内部互动线显示出具有互动关系的部门之间的界面 它可加强持续 不断的质量改进。
5、通过阐明构成服务的各种要素和关系，促进战略性讨论 若不能从 服务整体性的角度提供一个基本立场，参加战略会议的各方就容易 过分夸大自己的作用和前景。
案例：银行服务过程的改进
之
存营业收入
现金收 款窗
记账 窗口
前
的
取员工工资
记账
现金付
服
窗口
款窗
务
过
程
自己取钱
储蓄业
务窗
改
存营业收入
进
后
的
取员工工资
综合 业务窗
服
务
过
程
自己取钱
• Metro百货集团在德 国CeBit电脑展上展 示智能更衣间，可自 动扫瞄你的尺寸，然 后在投影布幕上显示 你穿着后的模样。
记录 上座情况
内部互动分界线
详细询问
点菜
F
记录 菜单
烹饪 炒制
准备 食材
更换菜碟
品尝菜肴
W
服务进餐
2020/3/1简单饭店服务蓝图
座位结账 停车区
结账离开
W F
结账过程
登记 系统
制绘服务蓝图的好处
1、提供一个全局观点 让雇员把服务视为不可分割的整体，并与“我 要做什么”关联起来，从而在雇员中加强以顾客为导向的重点。
➢ 4、不确定的等待比已知的、有限的等待时间更长
对策：让顾客知道等待的时间。
➢ 5、没有说明理由的等待比说明了理由的等待时间更长 ；
对策：及时沟通解释。
➢ 6、不公平的等待比平等的等待时间要长；
对策：遵循先到达者先服务原则，具体可以通过领号和只排一队来执行；隐 蔽。
➢ 7、服务的价值越高，人们愿意等待的时间就越长 ；
➢ 1、无所事事的等待比有事可干的等待感觉要长 ；
对策：为顾客设计可以打发时间的活动，该活动必须能提供某种好处，并尽可能 和服务本身有所关联。
➢ 2、过程前、过程后的等待的时间比过程中等待的时间感觉要长 ；
对策：尽量让顾客早点进入服务过程，真诚的交流沟通。
➢ 3、焦虑使等待看起来比实际时间更长 ；
对策：了解顾客焦虑的原因，设法解决他们的焦虑。
五、对顾客的管理
2、排队管理 排队是等待一个和多个服务台提供服务的一列顾客。 • 任何服务系统中，只要服务需求超过了服务能力，排队就会产 生。 （1）排队心理
➢ 顾客在等待中感到焦虑 ➢ 顾客在等待时会感到无聊 ➢ 不公平的待遇会使顾客不满
10
（2）排队系统设计中应该遵循的原则
减少顾客感觉中的等待时间
的、灵活的。
一、服务过程---概念
重点
服务过程是指一个企业将其服务产品交付给客户使用， 这一使用过程中安排的时间、活动、程序、工作流程。
二、服务过程管理---特征
重点
• 1、服务组织必须对员工与顾客进行同步管理 • 2、库存难以成为服务过程实现供需平衡的手段 • 3、服务过程以顾客为中心，开放程度高 • 4、服务过程具有较高组织自由，不易标准化 • 5、服务过程同时具有时间相关性和地点相关性。
2、服务需求高峰期平衡服务能力和需求的营销策略
• 1）平滑需求 • 2）调整服务能力 • 3）建立预订系统，处理超额预订问题 • 4）使用自助服务
第二节 服务流程设计
一、服务体系
前台操作体系
例如：商场的营业员、 餐厅的服务员
后台辅助体系 例如：商场的数据录入员、
餐厅的厨师
二.服务流程设计要考虑的因素
6、为识别并计算成本、收入及向服务各要素的投资提供一个基础。
7、为外部营销、内部营销构建合理基础 如服务蓝图为广告代理或房 地产销售小组提供服务全景，使其易于选择沟通的重要信息。
8、提供一种由表及里的提高质量的途径 使经理们能够识别出在一线 或支持小组中工作的基层雇员为提高质量做出的努力，并给以引导 和支持。雇员工作小组可以设计服务蓝图，从而更明确地应用和交
从顾客角 度描绘服 务过程
步骤4
步骤5
步骤6
描绘前台 与后台服 务员工的
行为
把顾客行 为、服务 人员行为 与支持功 能相连
在每个顾 客行为步 骤加上有 形展示
标明“失误点”和 “等待点”
有形 展示
停车区 进入大堂
到饭店
找座位客户W互动分界线前台人员
问候并 安排座位
服务 人员
支持 服务
可视分界线
后台人员
三.服务流程设计的图形设计法 —— 蓝图法
定义：服务蓝图是详细描绘服务系统的图片或地图。
服务实施的过程
直
接待顾客的地点
观
展
顾客雇员的角色
示
服务中的可见要素
重点
外部互动分界线 可视分界线
有形 证据
客户 行为
前台员 工行为
内部互动分界线
服务蓝图的构成
有形 证据
客户 行为
前台员 工行为
有形 证据
客户 行为
加入阶段：顾客认为服务的起点是给饭店打电话预约，而有些饭店
却不把预约当成服务的一个步骤。因此，电话的及时接 听（3声之内接听）和回答技巧都应注意。
如以下场景—— 客人问：“128元的房间和158元的房间有什么区别？” 服务员回答：“相差30元。”你有什么感受？
客人问：“听说你们城市最近流感病毒很厉害，你们有采取 什么措施？”服务员回答：“有，你放心。” 客人再问：“你们客房的窗户能打开通风吗？”服务员回答 ：“不能。”你怎么想？放心吗？你会预定这家饭店吗？
服务过程中应该有哪些必要步骤？ 哪些步骤可以取消或合并？ 每一步骤服务量是多少？能否应付高峰期客户需求量？ 客户何时参与服务流程？何时退出？ 不必要的顾客接触是否可减少甚至消除？ 能否采用自动化和标准化技术提高服务效率？ 有哪些环节可以剥离出来，不受客户影响？
以饭店为例：服务过程重要的步骤可考虑为“加入、消费和离开”
13
➢ 10、不熟悉的等待比熟悉的等待时间要长。 总的来说，这10条原则可以作为实施认知管理的理论依据。 消费者的满意度取决于消费者的认知和消费者预期之间的关 系。如果企业能对消费者等待的认知产生正面影响，使之超 过或满足消费者的期望，这样目的就达到了。
14
六、服务需求管理
重点
• 1、服务需求不足时平衡服务能力和需求的营销策略 • 1）价格策略 • 2）开发互补性服务来扩大需求 • 3）渠道策略 • 4）促销策略
不可视的部分分割开来，这条线上下员工服务活动数量的比较 可以有助于管理者对服务质量的控制。可视线上部是前台，顾 客可以看到服务的有形展示 • 内部接触线：将一线员工的服务活动与幕后员工的支持活动分 离开。这对于服务企业内部营销是很有用的。
2020/3/1
服务蓝图中的其他重要符号
• 失误点：用符号F标出容易出现服务失误的控制点
五、对顾客的管理
重点
• 1、对顾客期望的管理
• （1）促使顾客期望显性化。顾客期望分三类：模糊期望（顾客 无法清楚表示的期望，实际上是顾客的真实期望）、显性期望 、隐性期望。
• （2）做出有效服务承诺，平衡顾客期望。一种有效的战略是低 承诺、高超越。
• （3）优化服务流程设计。企业合理划定可视分界线，将能降低 顾客期望的部分尽量展示在顾客面前，而将可能提高顾客期望 的部分尽量设计在可视分界线之后。以控制顾客的期望。
前台员 工行为
后台员 工行为
支持 行为
支持 行为
支持 行为
后台员 工行为
支持 行为
服务蓝图的构成
• 整个服务蓝图主要构成包括四个行为区域和三条分界线,以及有 形展示。
• 四个区域分别是顾客行为、前台接待员工行为、后台接待员工 行为、支持过程。
• 三条分界线分别是外部互动分界线、可视分界线、内部互动分 界线。
第十一章 服务过程策略
第一节 服务过程概述
单纯用语言描述服务的危险：
1、过于简单 要描述一个完整而复杂的服务系统，单靠语言太不 充分了。
2、不全面 人们在描述服务时都会忽略细节或服务中他们不熟 悉的部分。
3、主观性 任何人用语言来描述服务时都会因个人经历不同以 及接触服务的程度不同而产生差别。
4、阐述具有偏见性 任何两个人不会以相同的方式来定义敏感的、迅速
都住在市中心一家四星级酒店。按常理他这样身份的人，应该选 择条件更好的五星级酒店。但是他只住这家酒店。主要原因是这 家酒店的服务特别细致。其中一个例子就是这家酒店距离市内的 民航办事处很近，而且在民航办事处可以办理登机手续。因此， 这家酒店的礼宾部每次都帮他把行李送到民航办事处，并办好登 机手续。这样他可以节约在机场的等候时间又可以轻松自如的乘 坐民航的免费巴士去机场。
• 优点：
• 有利于安排员工工作任务，明确工作职责。 • 有利于员工服务规范化，给顾客留下好的印象。如海尔售后进
家门规范 • 有利于提高服务效率。经过培训掌握技巧和流程。
• 缺点：
• 管理没有弹性，服务人员权限不够，不能对顾客需求做出快速 反应，降低工作积极性。
四、对员工的管理---两种方法
• 2、员工授权法：有限度地把服务人员从企业的指令、政策和规 定控制下解放出来，给予他们必要的技能、工具和权力，并使其 对自己的行为负责。这是服务业在顾客导向下提供满意度的前提
• 优点： • 在服务过程中，前场人员可以对客户的需要做出更快速地反应。 • 在挽回失误的过程中，可以更快地答复不满意的客户。 • 员工会更热忱地为客户服务。 • 更有可能发挥员工的能力。 • 具有更大的口头宣传效果。 • 缺点： • 在挑选和培训员工上需要更大的投入。 • 更高的人力成本 • 提供的服务可能缺乏一致性并可能使服务速度变慢。 • 客户会觉得没有得到公平对待。 • 员工可能冒险做出不当的决策。
重点
2020/3/1
服务蓝图的构成
重点
• 顾客行为：包括顾客在服务过程中所执行的一切活动，它按照
顾客在服务过程中经历的程序的顺序依次排列。 • 一线员工的服务活动：并行于顾客行为下面的是一线员工的活
动。分为前台活动和后台活动。 • 幕后员工的支持活动：主要是为一线员工提供的支持活动。
• 三条水平线： • 互动接触线：代表顾客与企业员工在这里发生直接接触。 • 可视线：将企业一线员工提供的服务活动中顾客可视的部分与
• 等待点： 用符号W标出顾客等待的控制点
• 员工决策：用
表示员工决策行为
• 注意： • 1.服务蓝图并不一定要求精巧、完美。根据管理需要
绘制，它是一个管理工具，而不是艺术品！ • 2.任何服务系统都可以用服务蓝图来描述。
2020/3/1
设计服务蓝图的步骤
步骤1
明确服务 过程
步骤2
分析客户 需求
步骤3
• 1）表现出对顾客的关注 • 2）让等待更具有娱乐性 • 3）确定可接受等待时间 • 4）建立公平排队规则 • 5）关注独立等待个体 • 6）创造更高价值的等待
减少实际等待时间 适当利用从众心理维持排队 创新借鉴隐藏排队的新方式
重点
11
（3）顾客排队等待心理十原则
• David Maister在1984年对排队心理作了比较全面的总结和研究，他提出了被 广泛认可和采用的顾客等待心理八条原则：
流其对改善服务的经验和建议。
使用服务蓝图注意问题
1、建立服务蓝图不是集个人或某一个职能部门的事， 一般需要建立一个开发小组，吸收各方代表的参与 ，尤其是一线服务人员的积极参与。
2、对已存在的服务过程，必须按照实际情况建立服务 蓝图。
3、对于不同服务过程需要建立不同的服务蓝图 4、在进行服务蓝图设计中，可借助计算机图形技术。
对策：增加服务的价值
12
➢ 8、单个人等待比许多人一起等待感觉时间要长 ； 对策：设计群体等待的机会
• 另外，在此基础上M.Davis及J. Heineke在1994年和P.Jones 及E.Peppiatt在1996年分别对顾客排队等待心理理论作出了 两条补充：
➢ 9、令人身体不舒适的等待比舒适的等待感觉时间要长；
三、服务过程管理---内容
重点
对员工的管理 对顾客的管理 服务需求管理 服务渠道管理
期望管理 排队管理
服务需求不足 服务需求高峰
四、对员工的管理---两种方法
• 1、生产线法：企业制定详细的制度、操作规范和服务内容，对 服务员工进行统一的、规范化的训练，按照统一的模式为顾客 提供标准化、规范化的服务。
以饭店为例：服务过程重要的步骤可考虑为“加入、消费和离开” 消费阶段：为顾客提供细致周到的服务。
服务的过程设计应方便顾客，而不是方便企业。
例如—— 饭店规定每天早上9点打扫客房，不管客人是否还在熟睡当中。
以饭店为例：服务过程重要的步骤可考虑为“加入、消费和离开”
离开阶段： 细节服务，为饭店带来回头客。
2、识别雇员与客户之间的互动线阐明了客户的作用 并表示出客户在 何处感受到服务质量的好坏，由此促进被感知服务的设计。
3、可视线促使有意识地确定出顾客该看到什么及谁与顾客接触 从而 促进合理的服务设计。
4、内部互动线显示出具有互动关系的部门之间的界面 它可加强持续 不断的质量改进。
5、通过阐明构成服务的各种要素和关系，促进战略性讨论 若不能从 服务整体性的角度提供一个基本立场，参加战略会议的各方就容易 过分夸大自己的作用和前景。
案例：银行服务过程的改进
之
存营业收入
现金收 款窗
记账 窗口
前
的
取员工工资
记账
现金付
服
窗口
款窗
务
过
程
自己取钱
储蓄业
务窗
改
存营业收入
进
后
的
取员工工资
综合 业务窗
服
务
过
程
自己取钱
• Metro百货集团在德 国CeBit电脑展上展 示智能更衣间，可自 动扫瞄你的尺寸，然 后在投影布幕上显示 你穿着后的模样。
记录 上座情况
内部互动分界线
详细询问
点菜
F
记录 菜单
烹饪 炒制
准备 食材
更换菜碟
品尝菜肴
W
服务进餐
2020/3/1简单饭店服务蓝图
座位结账 停车区
结账离开
W F
结账过程
登记 系统
制绘服务蓝图的好处
1、提供一个全局观点 让雇员把服务视为不可分割的整体，并与“我 要做什么”关联起来，从而在雇员中加强以顾客为导向的重点。
➢ 4、不确定的等待比已知的、有限的等待时间更长
对策：让顾客知道等待的时间。
➢ 5、没有说明理由的等待比说明了理由的等待时间更长 ；
对策：及时沟通解释。
➢ 6、不公平的等待比平等的等待时间要长；
对策：遵循先到达者先服务原则，具体可以通过领号和只排一队来执行；隐 蔽。
➢ 7、服务的价值越高，人们愿意等待的时间就越长 ；
➢ 1、无所事事的等待比有事可干的等待感觉要长 ；
对策：为顾客设计可以打发时间的活动，该活动必须能提供某种好处，并尽可能 和服务本身有所关联。
➢ 2、过程前、过程后的等待的时间比过程中等待的时间感觉要长 ；
对策：尽量让顾客早点进入服务过程，真诚的交流沟通。
➢ 3、焦虑使等待看起来比实际时间更长 ；
对策：了解顾客焦虑的原因，设法解决他们的焦虑。
五、对顾客的管理
2、排队管理 排队是等待一个和多个服务台提供服务的一列顾客。 • 任何服务系统中，只要服务需求超过了服务能力，排队就会产 生。 （1）排队心理
➢ 顾客在等待中感到焦虑 ➢ 顾客在等待时会感到无聊 ➢ 不公平的待遇会使顾客不满
10
（2）排队系统设计中应该遵循的原则
减少顾客感觉中的等待时间
的、灵活的。
一、服务过程---概念
重点
服务过程是指一个企业将其服务产品交付给客户使用， 这一使用过程中安排的时间、活动、程序、工作流程。
二、服务过程管理---特征
重点
• 1、服务组织必须对员工与顾客进行同步管理 • 2、库存难以成为服务过程实现供需平衡的手段 • 3、服务过程以顾客为中心，开放程度高 • 4、服务过程具有较高组织自由，不易标准化 • 5、服务过程同时具有时间相关性和地点相关性。
2、服务需求高峰期平衡服务能力和需求的营销策略
• 1）平滑需求 • 2）调整服务能力 • 3）建立预订系统，处理超额预订问题 • 4）使用自助服务
第二节 服务流程设计
一、服务体系
前台操作体系
例如：商场的营业员、 餐厅的服务员
后台辅助体系 例如：商场的数据录入员、
餐厅的厨师
二.服务流程设计要考虑的因素
6、为识别并计算成本、收入及向服务各要素的投资提供一个基础。
7、为外部营销、内部营销构建合理基础 如服务蓝图为广告代理或房 地产销售小组提供服务全景，使其易于选择沟通的重要信息。
8、提供一种由表及里的提高质量的途径 使经理们能够识别出在一线 或支持小组中工作的基层雇员为提高质量做出的努力，并给以引导 和支持。雇员工作小组可以设计服务蓝图，从而更明确地应用和交
从顾客角 度描绘服 务过程
步骤4
步骤5
步骤6
描绘前台 与后台服 务员工的
行为
把顾客行 为、服务 人员行为 与支持功 能相连
在每个顾 客行为步 骤加上有 形展示
标明“失误点”和 “等待点”
有形 展示
停车区 进入大堂
到饭店
找座位客户W互动分界线前台人员
问候并 安排座位
服务 人员
支持 服务
可视分界线
后台人员
三.服务流程设计的图形设计法 —— 蓝图法
定义：服务蓝图是详细描绘服务系统的图片或地图。
服务实施的过程
直
接待顾客的地点
观
展
顾客雇员的角色
示
服务中的可见要素
重点
外部互动分界线 可视分界线
有形 证据
客户 行为
前台员 工行为
内部互动分界线
服务蓝图的构成
有形 证据
客户 行为
前台员 工行为
有形 证据
客户 行为
加入阶段：顾客认为服务的起点是给饭店打电话预约，而有些饭店
却不把预约当成服务的一个步骤。因此，电话的及时接 听（3声之内接听）和回答技巧都应注意。
如以下场景—— 客人问：“128元的房间和158元的房间有什么区别？” 服务员回答：“相差30元。”你有什么感受？
客人问：“听说你们城市最近流感病毒很厉害，你们有采取 什么措施？”服务员回答：“有，你放心。” 客人再问：“你们客房的窗户能打开通风吗？”服务员回答 ：“不能。”你怎么想？放心吗？你会预定这家饭店吗？
服务过程中应该有哪些必要步骤？ 哪些步骤可以取消或合并？ 每一步骤服务量是多少？能否应付高峰期客户需求量？ 客户何时参与服务流程？何时退出？ 不必要的顾客接触是否可减少甚至消除？ 能否采用自动化和标准化技术提高服务效率？ 有哪些环节可以剥离出来，不受客户影响？
以饭店为例：服务过程重要的步骤可考虑为“加入、消费和离开”
13
➢ 10、不熟悉的等待比熟悉的等待时间要长。 总的来说，这10条原则可以作为实施认知管理的理论依据。 消费者的满意度取决于消费者的认知和消费者预期之间的关 系。如果企业能对消费者等待的认知产生正面影响，使之超 过或满足消费者的期望，这样目的就达到了。
14
六、服务需求管理
重点
• 1、服务需求不足时平衡服务能力和需求的营销策略 • 1）价格策略 • 2）开发互补性服务来扩大需求 • 3）渠道策略 • 4）促销策略
不可视的部分分割开来，这条线上下员工服务活动数量的比较 可以有助于管理者对服务质量的控制。可视线上部是前台，顾 客可以看到服务的有形展示 • 内部接触线：将一线员工的服务活动与幕后员工的支持活动分 离开。这对于服务企业内部营销是很有用的。
2020/3/1
服务蓝图中的其他重要符号
• 失误点：用符号F标出容易出现服务失误的控制点
五、对顾客的管理
重点
• 1、对顾客期望的管理
• （1）促使顾客期望显性化。顾客期望分三类：模糊期望（顾客 无法清楚表示的期望，实际上是顾客的真实期望）、显性期望 、隐性期望。
• （2）做出有效服务承诺，平衡顾客期望。一种有效的战略是低 承诺、高超越。
• （3）优化服务流程设计。企业合理划定可视分界线，将能降低 顾客期望的部分尽量展示在顾客面前，而将可能提高顾客期望 的部分尽量设计在可视分界线之后。以控制顾客的期望。
前台员 工行为
后台员 工行为
支持 行为
支持 行为
支持 行为
后台员 工行为
支持 行为
服务蓝图的构成
• 整个服务蓝图主要构成包括四个行为区域和三条分界线,以及有 形展示。
• 四个区域分别是顾客行为、前台接待员工行为、后台接待员工 行为、支持过程。
• 三条分界线分别是外部互动分界线、可视分界线、内部互动分 界线。
第十一章 服务过程策略
第一节 服务过程概述
单纯用语言描述服务的危险：
1、过于简单 要描述一个完整而复杂的服务系统，单靠语言太不 充分了。
2、不全面 人们在描述服务时都会忽略细节或服务中他们不熟 悉的部分。
3、主观性 任何人用语言来描述服务时都会因个人经历不同以 及接触服务的程度不同而产生差别。
4、阐述具有偏见性 任何两个人不会以相同的方式来定义敏感的、迅速