目标完成的评价—绩效考核
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快速提升企业管理水平
Vol.4.5
(10).经理人评估体系—360度法
上司 供应商 同事
被评估 经理 客户
下属
其他 人员
107
快速提升企业管理水平
Vol.4.5
(11).目标管理法
• • • • 销售组织应该有大目标； 下级目标必须从上级目标分解来 下级目标总和应当等于上层目标 分解过程中不能走样
Vol.4.5
对定量指标的考核方法
（4）加减分考核法 • 对不占权重分数的考核方法，这类指标 在考核周期内不一定会发生，一旦发生，
按照事先设定的加减标准对指标进行加
减分。
94
快速提升企业管理水平
Vol.4.5
对定量指标的考核方法
（5）说明法：（也叫中性考核法）
• 是一种比较简单的考核方法，是无法用以
上几种方法时所采用的一种考核方法
• 这种方法的特点需要对绩效考核可能出现
的多种情况进行说明，并设定出各种情况
的对应计分方法。
95
快速提升企业管理水平
Vol.4.5
（二）对定性指标的考核方法
（1）等级评价法：
• 等级评价法是一种对定性指标进行评价的
方法，通常评价等级为4级、5级、6级、7
级，等级评价法需要事先对定性指标设置
• 短期－利润 • 长期－客户满意度、员工培训成本和次数
118
快速提升企业管理水平
提高毛利/净资产收益率
Vol.4.5
平衡记分四个维度之间的关系
财务
提高利润率
降低成本费用
增加收入 培育客户资源竞争力
股 东 满 意 客 户 满 意 员 工 满 意
119
市场和客户
培育产品资源竞争力
提高市场占有率 提高客户满意度 提高性价比
108
快速提升企业管理水平
Vol.4.5
两个案例：
• 某公司为销售后勤人员制定评价标准时，分了20多项60 多个子要素，而且赋予了相应的权重，主管人员感觉到易于 操作。但是令人费解的是，对员工评价时事与愿违，大家评 价都差不多，87分良好，为什么我86.5就是一般？ • 某公司为了在西南市场赢得一席之地，委派x到重庆任 分公司销售经理，x上任后身先士卒、努力工作，但销售绩效 为0，这种情况还没有结束，直到第六任经理y上任后才打破 了这种局面。对于x君以及其他5位经理人员该如何评价？
1分 103
快速提升企业管理水平
Vol.4.5
(8)．关键事件法
观察、书面记录员工所做的事、有关工 作成败的关键性事实的一种评估方法
104
快速提升企业管理水平
Vol.4.5
记录关键事件法的４个方面：
• 情景——这件事情发生时的情景是怎么样的
• 目标——为什么要做这件事
• 行动——当时采取了什么行动
等级描述。
• 例如：优；良；中；中下；及格。
96
快速提升企业管理水平
Vol.4.5
定性指标（工具）
97
快速提升企业管理水平
Vol.4.5
对定性指标的考核方法
（２）交警管理法：
• 先建立健全企业管理制度，然后对违犯制
度进行扣分规定，对违犯企业管理制度的
员工按规定进行扣分处罚，从而实现员工
的行为管理。这种考核方法就叫做交警管
1.3 ×权重 分数
指标完成值在 100%~120% 区间内
1.1×权重分数
指标完成值在 指标完成值在 90%~100%区 80%~90%区 间内 间内
0.9 ×权重分数 0.8 ×权重分数
指标完成值在 50%~70%区 间内
0.5 ×权重分数
指标完成 值在50% 以下
0分
93
快速提升企业管理水平
116
快速提升企业管理水平
Vol.4.5
平衡计分卡－学习与发展类指标
• 设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持
续提升并创造价值？
– 企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步， 还必须有自我成长的能力即学习的能力。 – 主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否 为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了 组织中的人员竞争力。
• 结果——采取这个行动获得了什么结果
105
快速提升企业管理水平
Vol.4.5
(9).末位淘汰法
优点 激励员工不断努力； 在销售等部门使用最 好； 单项指标更好操作；
缺点 公司或部门人少时无 法实施； 缺乏人情味。 不易进行综合评价。
年度综合业绩排在最后3-5%的人，将被淘汰掉。 但要注意使用的条件。 106
• 通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有 力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功 • 学习与发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导 作用，因此同属于“领先”指标
117
快速提升企业管理水平
Vol.4.5
平衡记分卡体现的管理思想
• 平衡计分卡具备“平衡”的特点即：
Vol.4.5
百分比法计算公式
实际值 考核得分＝ 100% 权重分 标准值
92
快速提升企业管理水平
Vol.4.5
对定量指标的考核方法
（3）层差法是一种常用的计分方法，它的计分 原则是按区间来划分分数，不对指标值的实际 完成情况进行精确的连续分数的计算，只与大 致区间的分数对应起来。
指标完成 值在 120%以 上
– 外部衡量和内部衡量之间的平衡
• 外部－客户和股东 • 内部－流程和员工
– 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡
• 成果－利润、市场占有率 • 动因－新产品开发投资、员工培训等
– 定量衡量和定性衡量之间的平衡
• 定量－利润、员工流失率 • 定性－客户满意度、时效性
– 短期目标和长期目标之间的平衡
109
快速提升企业管理水平
Vol.4.5
企业需要更有效的 绩效管理工具！
110
快速提升企业管理水平
Vol.4.5
一种革命性的评估和管理体系 —— 平衡记分卡
飞行高度 飞行速度 耗油量
111
快速提升企业管理水平
Vol.4.5
平衡计分卡的产生
• 平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标
对定量指标的考核方法
（2）百分比率法 • 就是用KPI指标的实际完成值除以标准值， 计算出百分比值，然后乘以权重分数就 得到该指标的实际考核得分； • 这是一种计算非常精确的计算方法，指 标实际的完成与最后得百分之百完全对 应起来，是一个连续的分数，（但要求 目标制定相对合理）计算公式如下：
91
快速提升企业管理水平
例子：销售代表处理客户关系
行 为 打分
6分 5分 4分 经常给客户打电话，给他做额外的查询 经常耐心地帮助客户解决很复杂的问题 当遇到情绪激动的客户时会保持冷静
当没有查到客户需要的相关信息则会告诉客户，说“对不起” 3分 忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户，长达数分钟 2分
一遇到事儿，就说这件事跟自己没什么关系
学习和成长
为了实现我们的愿景，我们应该 如何保持变革和改进的能力
供应商方面
如何满足供应商利益 实际 目标 措施
实际
目标
措施
社区方面
如何满足社区环境利益 实际 目标 措施113
根据企业情况，可能加入 其它方面的指标，例如供 应商、社区绩效等
快速提升企业管理水平
Vol.4.5
平衡计分卡－财务类指标
• 设定财务类指标即从财务角度来看：股东对我们要求如何？ 其旨在从股东利益出发达到投资者设定的财务要求。
114
快速提升企业管理水平
Vol.4.5
平衡计分卡－客户类指标
• 设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？ 其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。
– 向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。
– 顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这方面
下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的 角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求。
• 客户类指标和财务类指标同样具有优点或缺陷，即反映的 是企业过去的绩效，同属“滞后类”指标。
115
快速提升企业管理水平
Vol.4.5
平衡计分卡－内部营运类指标
• 设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：我们必须从哪些方面进
行控制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势
的方面，从而保证客户类指标和财务类指标的实现
理法。
98
快速提升企业管理水平
Vol.4.5
(3)．优劣排序法：
把部门内的员工按照优劣排列名 次，从最好的排到最后一名
99
快速提升企业管理水平
Vol.4.5
(4)．配对比较法
将部门内的员工两两配对进行比较，最后计算得分的高低 例如：
员工A
员工A
员工B
＋
员工C
－
员工D
－
员工B
员工C 员工D
－
＋ ＋ ＋ ＋
112
快速提升企业管理水平
从组织愿景和战 略出发
Vol.4.5
平衡记分卡的基本形式
财务方面
为获得财务成功，我们应当在股 东面前如何表现 实际 目标 措施
将绩效考核指标 分解为四个方面
客户方面
为了实现我们的愿景，我们应该 在顾客方面如何变现 实际 目标 措施
内部业务方面 愿景和战略
为了满足股东和顾客，我们必须 擅长哪些业务过程 实际 目标 措施
和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估：
– 财务角度：我们怎样满足股东的要求？ – 客户角度：客户如何看我们？ – 内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？ – 学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？
• 1992年，由Dr. Rober Kaplan与Dr. David Norton在对美国12家绩效管理 成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的 • 据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，财富前1000家公司中40%的 公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法
快速提升企业管理水平
Vol.4.5
目标完成的评价—绩效考核
（一）定量指标的几种考核方法
（1）非此即彼法是指绩效考核结果只作两个
可供考选择的结果认定，要么是完成，要
么是没有完成，考核结果也是只有两种情
况，要么是满分，要么是零分，这种计分
方法主要是对那些强制指标而定的。
90
快速提升企业管理水平
Vol.4.5
– 其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密 结合不同部门或职位职责，体现其直接工作效果的指标 – 内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公司和部门的具体职责 和工作流程来确定
• 设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程， 这些内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现 • 请注意，运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的 职责和流程，也帮助企业指出有助于企业成功的新流程
内部运营
提高劳动生产率 培育人力资源竞争力 畅通运营流程 打造职业化队伍 员工技能培训 提高产品质量 优化组织机构 提高研发水平 信息化建设
创新和成长
倡导业绩优先和 市场导向企业文化
技术/业务创新
快速提升企业管理水平
Vol.4.5
（三）企业总经理的绩效考核流程
• 对企业总经理绩效考核相对比较简单，大多数企业的做法是从平衡计分卡 的四个视角中选择一些重要的指标作为评价企业总经理的绩效指标。
公司业绩分数 （董事长审核） 指标A 分数1
企管部审核 职能部门 输出数据
指标B 分数2
企管部审核 职能部门 输出数据
指标C 分数3
企管部审核 职能部门 输出数据
指标D 分数4
企管部审核 职能部门 输出数据 120
快速提升企业管理水平
Vol.4.5
（四）销售部门绩效考核流程
考评总分
－
＋
－
－
100
快速提升企业管理水平
Vol.4.5
(5)．强制分布法
强迫被评估对象在不同的等级之间分布
等 级
优秀 良好 满意 需改进 不可接受
比 例
10% 20% 40% 20% 10%
101
快速提升企业管理水平
Vol.4.5
(6)．尺度评估法
确定不同的绩效构成因素的评分标准，进行评估 考评点 评分标准 评分 考评结果
衣着和仪表 5=优秀（你所知道的最好 的员工） 自信心 4=良好（超出所有标准） 可靠程度 3=中等（满足所有标准） 合作 知识 2=需要改进（某些地方需 要改进）
1=不令人满意（不可接受）
102
快速提升企业管理水平
Vol.4.5
(7)．等级评价法
举例：考评销售代表处理客户关系的等级评定。行为定 位等级评价是这样测定的：
– 对于上市公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得财务回报， 由此财务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现 公司价值创造成果的最直接指标。
• 财务类指标具有双重角色：
– 既体现了战略目标对财务绩效的要求 – 也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果
• 请注意：平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多 个财务指标中产生作用
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(10).经理人评估体系—360度法
上司 供应商 同事
被评估 经理 客户
下属
其他 人员
107
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(11).目标管理法
• • • • 销售组织应该有大目标； 下级目标必须从上级目标分解来 下级目标总和应当等于上层目标 分解过程中不能走样
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对定量指标的考核方法
（4）加减分考核法 • 对不占权重分数的考核方法，这类指标 在考核周期内不一定会发生，一旦发生，
按照事先设定的加减标准对指标进行加
减分。
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快速提升企业管理水平
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对定量指标的考核方法
（5）说明法：（也叫中性考核法）
• 是一种比较简单的考核方法，是无法用以
上几种方法时所采用的一种考核方法
• 这种方法的特点需要对绩效考核可能出现
的多种情况进行说明，并设定出各种情况
的对应计分方法。
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（二）对定性指标的考核方法
（1）等级评价法：
• 等级评价法是一种对定性指标进行评价的
方法，通常评价等级为4级、5级、6级、7
级，等级评价法需要事先对定性指标设置
• 短期－利润 • 长期－客户满意度、员工培训成本和次数
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快速提升企业管理水平
提高毛利/净资产收益率
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平衡记分四个维度之间的关系
财务
提高利润率
降低成本费用
增加收入 培育客户资源竞争力
股 东 满 意 客 户 满 意 员 工 满 意
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市场和客户
培育产品资源竞争力
提高市场占有率 提高客户满意度 提高性价比
108
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两个案例：
• 某公司为销售后勤人员制定评价标准时，分了20多项60 多个子要素，而且赋予了相应的权重，主管人员感觉到易于 操作。但是令人费解的是，对员工评价时事与愿违，大家评 价都差不多，87分良好，为什么我86.5就是一般？ • 某公司为了在西南市场赢得一席之地，委派x到重庆任 分公司销售经理，x上任后身先士卒、努力工作，但销售绩效 为0，这种情况还没有结束，直到第六任经理y上任后才打破 了这种局面。对于x君以及其他5位经理人员该如何评价？
1分 103
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(8)．关键事件法
观察、书面记录员工所做的事、有关工 作成败的关键性事实的一种评估方法
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记录关键事件法的４个方面：
• 情景——这件事情发生时的情景是怎么样的
• 目标——为什么要做这件事
• 行动——当时采取了什么行动
等级描述。
• 例如：优；良；中；中下；及格。
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定性指标（工具）
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对定性指标的考核方法
（２）交警管理法：
• 先建立健全企业管理制度，然后对违犯制
度进行扣分规定，对违犯企业管理制度的
员工按规定进行扣分处罚，从而实现员工
的行为管理。这种考核方法就叫做交警管
1.3 ×权重 分数
指标完成值在 100%~120% 区间内
1.1×权重分数
指标完成值在 指标完成值在 90%~100%区 80%~90%区 间内 间内
0.9 ×权重分数 0.8 ×权重分数
指标完成值在 50%~70%区 间内
0.5 ×权重分数
指标完成 值在50% 以下
0分
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平衡计分卡－学习与发展类指标
• 设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持
续提升并创造价值？
– 企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步， 还必须有自我成长的能力即学习的能力。 – 主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否 为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了 组织中的人员竞争力。
• 结果——采取这个行动获得了什么结果
105
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(9).末位淘汰法
优点 激励员工不断努力； 在销售等部门使用最 好； 单项指标更好操作；
缺点 公司或部门人少时无 法实施； 缺乏人情味。 不易进行综合评价。
年度综合业绩排在最后3-5%的人，将被淘汰掉。 但要注意使用的条件。 106
• 通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有 力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功 • 学习与发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导 作用，因此同属于“领先”指标
117
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平衡记分卡体现的管理思想
• 平衡计分卡具备“平衡”的特点即：
Vol.4.5
百分比法计算公式
实际值 考核得分＝ 100% 权重分 标准值
92
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对定量指标的考核方法
（3）层差法是一种常用的计分方法，它的计分 原则是按区间来划分分数，不对指标值的实际 完成情况进行精确的连续分数的计算，只与大 致区间的分数对应起来。
指标完成 值在 120%以 上
– 外部衡量和内部衡量之间的平衡
• 外部－客户和股东 • 内部－流程和员工
– 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡
• 成果－利润、市场占有率 • 动因－新产品开发投资、员工培训等
– 定量衡量和定性衡量之间的平衡
• 定量－利润、员工流失率 • 定性－客户满意度、时效性
– 短期目标和长期目标之间的平衡
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企业需要更有效的 绩效管理工具！
110
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一种革命性的评估和管理体系 —— 平衡记分卡
飞行高度 飞行速度 耗油量
111
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平衡计分卡的产生
• 平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标
对定量指标的考核方法
（2）百分比率法 • 就是用KPI指标的实际完成值除以标准值， 计算出百分比值，然后乘以权重分数就 得到该指标的实际考核得分； • 这是一种计算非常精确的计算方法，指 标实际的完成与最后得百分之百完全对 应起来，是一个连续的分数，（但要求 目标制定相对合理）计算公式如下：
91
快速提升企业管理水平
例子：销售代表处理客户关系
行 为 打分
6分 5分 4分 经常给客户打电话，给他做额外的查询 经常耐心地帮助客户解决很复杂的问题 当遇到情绪激动的客户时会保持冷静
当没有查到客户需要的相关信息则会告诉客户，说“对不起” 3分 忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户，长达数分钟 2分
一遇到事儿，就说这件事跟自己没什么关系
学习和成长
为了实现我们的愿景，我们应该 如何保持变革和改进的能力
供应商方面
如何满足供应商利益 实际 目标 措施
实际
目标
措施
社区方面
如何满足社区环境利益 实际 目标 措施113
根据企业情况，可能加入 其它方面的指标，例如供 应商、社区绩效等
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平衡计分卡－财务类指标
• 设定财务类指标即从财务角度来看：股东对我们要求如何？ 其旨在从股东利益出发达到投资者设定的财务要求。
114
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平衡计分卡－客户类指标
• 设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？ 其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。
– 向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。
– 顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这方面
下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的 角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求。
• 客户类指标和财务类指标同样具有优点或缺陷，即反映的 是企业过去的绩效，同属“滞后类”指标。
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平衡计分卡－内部营运类指标
• 设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：我们必须从哪些方面进
行控制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势
的方面，从而保证客户类指标和财务类指标的实现
理法。
98
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(3)．优劣排序法：
把部门内的员工按照优劣排列名 次，从最好的排到最后一名
99
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(4)．配对比较法
将部门内的员工两两配对进行比较，最后计算得分的高低 例如：
员工A
员工A
员工B
＋
员工C
－
员工D
－
员工B
员工C 员工D
－
＋ ＋ ＋ ＋
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从组织愿景和战 略出发
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平衡记分卡的基本形式
财务方面
为获得财务成功，我们应当在股 东面前如何表现 实际 目标 措施
将绩效考核指标 分解为四个方面
客户方面
为了实现我们的愿景，我们应该 在顾客方面如何变现 实际 目标 措施
内部业务方面 愿景和战略
为了满足股东和顾客，我们必须 擅长哪些业务过程 实际 目标 措施
和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估：
– 财务角度：我们怎样满足股东的要求？ – 客户角度：客户如何看我们？ – 内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？ – 学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？
• 1992年，由Dr. Rober Kaplan与Dr. David Norton在对美国12家绩效管理 成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的 • 据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，财富前1000家公司中40%的 公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法
快速提升企业管理水平
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目标完成的评价—绩效考核
（一）定量指标的几种考核方法
（1）非此即彼法是指绩效考核结果只作两个
可供考选择的结果认定，要么是完成，要
么是没有完成，考核结果也是只有两种情
况，要么是满分，要么是零分，这种计分
方法主要是对那些强制指标而定的。
90
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– 其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密 结合不同部门或职位职责，体现其直接工作效果的指标 – 内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公司和部门的具体职责 和工作流程来确定
• 设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程， 这些内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现 • 请注意，运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的 职责和流程，也帮助企业指出有助于企业成功的新流程
内部运营
提高劳动生产率 培育人力资源竞争力 畅通运营流程 打造职业化队伍 员工技能培训 提高产品质量 优化组织机构 提高研发水平 信息化建设
创新和成长
倡导业绩优先和 市场导向企业文化
技术/业务创新
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（三）企业总经理的绩效考核流程
• 对企业总经理绩效考核相对比较简单，大多数企业的做法是从平衡计分卡 的四个视角中选择一些重要的指标作为评价企业总经理的绩效指标。
公司业绩分数 （董事长审核） 指标A 分数1
企管部审核 职能部门 输出数据
指标B 分数2
企管部审核 职能部门 输出数据
指标C 分数3
企管部审核 职能部门 输出数据
指标D 分数4
企管部审核 职能部门 输出数据 120
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（四）销售部门绩效考核流程
考评总分
－
＋
－
－
100
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(5)．强制分布法
强迫被评估对象在不同的等级之间分布
等 级
优秀 良好 满意 需改进 不可接受
比 例
10% 20% 40% 20% 10%
101
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(6)．尺度评估法
确定不同的绩效构成因素的评分标准，进行评估 考评点 评分标准 评分 考评结果
衣着和仪表 5=优秀（你所知道的最好 的员工） 自信心 4=良好（超出所有标准） 可靠程度 3=中等（满足所有标准） 合作 知识 2=需要改进（某些地方需 要改进）
1=不令人满意（不可接受）
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(7)．等级评价法
举例：考评销售代表处理客户关系的等级评定。行为定 位等级评价是这样测定的：
– 对于上市公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得财务回报， 由此财务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现 公司价值创造成果的最直接指标。
• 财务类指标具有双重角色：
– 既体现了战略目标对财务绩效的要求 – 也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果
• 请注意：平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多 个财务指标中产生作用