德鲁克决策的五个要素精品PPT课件
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经验主义学派介绍 德鲁克)课件PPT
——微软总裁 比尔·盖茨
德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰， 在那些对时髦思想狂热的人群中独树一帜。 ——英特尔主席 安德鲁·格鲁夫
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3
德鲁克与经验主义学派
德 鲁
经验主 义学派
戴尔、 斯隆、 福特
克
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4
演讲大纲
一、定义：经验主义学派 二、代表人物介绍 1：德鲁克生平及作品（详细） 2：其他代表人物（简略） 三、经验主义学派主要思想介绍
2 《责任篇》讲述“管理者”应有的相关能力。 3《实务篇》则是进一步探讨高层管理这应有的姿态。
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20
《管理：使命，责任，实务》的体系
绪论 从管理热潮到管理绩效
管
理 的
第一篇 使命 企业绩效 服务机构的绩效
基
富有效率的工作与有成就的工人
础
社会影响与社会责任
从任务的角度解说管理并明确指出其职能
作为第一个提出“管理学”概念的人，当今世界，很难找到一个比彼 得·德鲁克更能引领时代的思考者：
1950年代初，指出计算机终将彻底改变商业；
1961年，提醒美国应关注日本工业的崛起；
20年后，又是他首先警告这个东亚国家可能陷入经济滞胀；
1990年代，率先对“知识经济”进行了阐释。
作为“现代管理之父”，德鲁克的思想几乎涉及了管理学的方方面面， 现在我们熟知的许多管理理论的概念都是他首先提出来的，如营销、 目标管理和知识工作者等。
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11
1、管理的实践 2、管理：任务责任与实践
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12
德鲁克主要著作一览表
著作
出版年
概要
《经纪人的末日》
1939 处女作。从逻辑的角度解说极权主义。英国首相丘吉尔对这本书评价极高。
德鲁克的管理精髓课件
05
德鲁克的战略思想
企业战略的核心要素
目标明确
企业战略应明确企业的使命、愿景和 价值观，为企业发展指明方向。
市场定位
企业需根据市场需求、竞争态势等因 素，明确自身的市场定位，以实现差 异化竞争优势。
资源整合
企业应有效整合内外部资源，包括人 力资源、财务资源、技术资源等，以 提升企业核心竞争力。
风险管理
针对突发事件和危机事件，制定应急预案 ，及时应对和化解风险，确保企业稳定发 展。
06
德鲁克的管理实践与启示
德鲁克管理实践案例
通用电气公司
德鲁克为通用电气公司提供咨询，帮助公司进行组织结构改革，强调员工参与决策，提 高管理效率。
联邦德国铁路
德鲁克受邀为联邦德国铁路制定管理体制，提出目标管理和自我控制原则，促进员工自 我发展。
现代企业管理实践
中国企业逐步将德鲁克的管理思想与 本土实践相结合，形成具有中国特色 的企业管理模式。
THANKS
感谢观看
战略落地
通过有效的执行和监控，确保战略目 标的实现，并根据实际情况进行调整 和优化。
战略调整与变革管理
适应变化
创新驱动
企业战略应具备灵活性，能够根据市场变 化、技术进步等因素进行调整和优化。
鼓励企业内部创新，通过产品创新、组织 创新等方式，推动企业持续发展。
变革管理
危机应对
在战略调整和变革过程中，应注重员工的 思想引导和利益保障，确保变革的顺利进 行。
对现代企业的启示与影响
目标管理
德鲁克提出的目标管理理论，强调企业 与员工共同制定目标，实现员工自我管 理，提高工作效率。
VS
知识工作者
德鲁克关注知识工作者的发展，认为知识 工作者应该拥有专业知识和技能，企业应 为他们创造良好的工作环境。
管理大师德鲁克管理学精髓 PPT课件
企业管理必须始终将经济绩效放在首位。管理层只能以它创造的经济 成果来证明自己存在的必要与权威性。如果管理未能创造经济成果， 管理就是失败的；如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需 要的商品和服务，管理就是失败的；如果管理层未能用交付于他的经 济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的。
第三、从事激励和信息交流工 作
人们工作是出于不同的原因，有人为了金钱，有人为了社会地位，有 人为了得到别人的欣赏，也有人是为了在工作中获得满足感和自我发 展。作为管理者，一定要明晰这些人的需求以及不断变化，确保员工 尽可能最有效地工作。简而言之，激励就是鼓舞和指导员工取得好绩 效。管理者要培训员工，为他们提供有挑战性和有趣味的工作，激励 他们在工作中追求优异。更为重要的是，身为管理者，一定要相信员 工并公平地对待他们。
职业培训师、管理顾问：徐剑
9
德鲁克最后一部著作2019年1 月出版
1954年德鲁克首次提出“管理学”概念，随后 于1973年出版的《管理：任务、责任、实践》 一书被许多国家的企业与学术界奉为管理学“圣 经”。
在管理学界乃至企业界，“只要一提到彼得·德 鲁克，在企业的森林里就会有无数双耳朵竖起来 听”。德鲁克在管理学方面的真知灼见不但影响 着美国企业和美国的管理者，同时也深刻影响了 中国的企业和中国的管理者。
现代组织存在的目的是为了向社会提供某种特定的服务，所以它必须 在一定的社会环境中工作。它还必须雇用人员为其工作，因此，不可 避免地会对社会产生一些影响。
24
职业培训师、管理顾问：徐剑
25
第一、要制定目标
一个管理者首先要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些 目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。他把 这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实 现。制定目标是进行平衡：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之 间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达 到的目标同现有条件之间进行平衡。
第三、从事激励和信息交流工 作
人们工作是出于不同的原因，有人为了金钱，有人为了社会地位，有 人为了得到别人的欣赏，也有人是为了在工作中获得满足感和自我发 展。作为管理者，一定要明晰这些人的需求以及不断变化，确保员工 尽可能最有效地工作。简而言之，激励就是鼓舞和指导员工取得好绩 效。管理者要培训员工，为他们提供有挑战性和有趣味的工作，激励 他们在工作中追求优异。更为重要的是，身为管理者，一定要相信员 工并公平地对待他们。
职业培训师、管理顾问：徐剑
9
德鲁克最后一部著作2019年1 月出版
1954年德鲁克首次提出“管理学”概念，随后 于1973年出版的《管理：任务、责任、实践》 一书被许多国家的企业与学术界奉为管理学“圣 经”。
在管理学界乃至企业界，“只要一提到彼得·德 鲁克，在企业的森林里就会有无数双耳朵竖起来 听”。德鲁克在管理学方面的真知灼见不但影响 着美国企业和美国的管理者，同时也深刻影响了 中国的企业和中国的管理者。
现代组织存在的目的是为了向社会提供某种特定的服务，所以它必须 在一定的社会环境中工作。它还必须雇用人员为其工作，因此，不可 避免地会对社会产生一些影响。
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职业培训师、管理顾问：徐剑
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第一、要制定目标
一个管理者首先要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些 目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。他把 这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实 现。制定目标是进行平衡：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之 间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达 到的目标同现有条件之间进行平衡。
德鲁克的目标管理ppt课件
以便能够做出必要的修正，并取很得预期的成果。 ➢ 同时，这些信息应该送交管理人员本人，而不是其上级。它应该是自我
控制的。 ➢ 目前，获得这些信息的能力也在日益增强，使实施有效的自我控制成为
可能。 ➢ 如果这种的新的能力被误用来从上面对管理人员进行控制，那么这种新
技术就会瓦解管理群体的士气，并大大降低管理人员的工作效果，造成 无法估量的损害。
➢ 当然，高一级的管理当局应该保留是否批准下级制定的目 标的权力。这些目标的制定，却是上级管理人员的职责 的一个组成部分，而且实际构成了他的首要责任。
➢ 同时，每一位管理人员应该（有责任）认真参与他所属的 高一级单位目标的制定工作。他必须以积极的行动来对上 级的目标承担责。他必须知道和了解企业的最终目标、期 望他做什什么、为什么对他形成这种期望、对他进行衡量 的标准是什么以及为什么要按照这样的标准进行衡量。
➢ 最好的工资报酬方案，对于个人和群体两者来说，也不可避 免地是报酬的各种不同职能和意义的“折中”。
•18
➢ 最好的工资报酬方案，也既有可能 起组织作用，又有可能起瓦解作用； 既有可能引向正确的方向,又有可能 产生误导；既有可能鼓励正确的行 为，又有可能鼓励错误的行为。
➢ 几乎没有比工资报酬和工资报酬制度作用更大的信号了， 其重要性远远超过了金钱的经济意义，它向他们表明了高层 管理群体的价值观念以及他们自己在管理群体中所处的地位。
•12
2、上司的误导
※￥※＆ ♀☆⊕？！！
•13
➢ 管理的科层结构也加重了这种危险。上司的一言一行， 不经意的评论、习惯，甚至态度，对于下属而言，可能 都被认为是经过深思熟虑的、有计划的和有含义的。
➢ 强调会计报表，只是因为与下属一样对报表也感到恼火， 或者只是想尽可能地不与公司的主管会计再发生什么矛 盾。但对于他的下属而言，这些原因却是隐藏在幕后的， 他们并不知道上司的这些想法，而只看到和听到他强调 会计报表。
控制的。 ➢ 目前，获得这些信息的能力也在日益增强，使实施有效的自我控制成为
可能。 ➢ 如果这种的新的能力被误用来从上面对管理人员进行控制，那么这种新
技术就会瓦解管理群体的士气，并大大降低管理人员的工作效果，造成 无法估量的损害。
➢ 当然，高一级的管理当局应该保留是否批准下级制定的目 标的权力。这些目标的制定，却是上级管理人员的职责 的一个组成部分，而且实际构成了他的首要责任。
➢ 同时，每一位管理人员应该（有责任）认真参与他所属的 高一级单位目标的制定工作。他必须以积极的行动来对上 级的目标承担责。他必须知道和了解企业的最终目标、期 望他做什什么、为什么对他形成这种期望、对他进行衡量 的标准是什么以及为什么要按照这样的标准进行衡量。
➢ 最好的工资报酬方案，对于个人和群体两者来说，也不可避 免地是报酬的各种不同职能和意义的“折中”。
•18
➢ 最好的工资报酬方案，也既有可能 起组织作用，又有可能起瓦解作用； 既有可能引向正确的方向,又有可能 产生误导；既有可能鼓励正确的行 为，又有可能鼓励错误的行为。
➢ 几乎没有比工资报酬和工资报酬制度作用更大的信号了， 其重要性远远超过了金钱的经济意义，它向他们表明了高层 管理群体的价值观念以及他们自己在管理群体中所处的地位。
•12
2、上司的误导
※￥※＆ ♀☆⊕？！！
•13
➢ 管理的科层结构也加重了这种危险。上司的一言一行， 不经意的评论、习惯，甚至态度，对于下属而言，可能 都被认为是经过深思熟虑的、有计划的和有含义的。
➢ 强调会计报表，只是因为与下属一样对报表也感到恼火， 或者只是想尽可能地不与公司的主管会计再发生什么矛 盾。但对于他的下属而言，这些原因却是隐藏在幕后的， 他们并不知道上司的这些想法，而只看到和听到他强调 会计报表。
德鲁克决策五要素
德鲁克决策五要素德鲁克的决策思想主要体现在下面几个方面（决策五要素）：1：了解问题性质。
如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
因此将常发性的事务当成偶然性世界解决是错误的，反过来同样。
2：找到解决问题时的“边界条件”。
决策的目标是什么，或者说最低限度要达到什么目的？应该满足什么条件。
这些都是需要明确的，而且是解决问题的关键。
3：思考正确方案。
思考正确方案，以及方案必须满足的条件，然后再考虑妥协、适应及让步事项。
这说明不要一上来就想着什么样的方案更可行。
这点对我们通常化的决策应该更有借鉴意义。
4：兼顾执行措施。
否则就变不成行动。
5：重视反馈。
我自己将这几个方面概括为“循规蹈矩、眼高手低、瞻前顾后”。
循规（结合第一条）：分析哪些问题是例行性的，哪些是临时发生的。
如果是例行性的问题，就要用制度来解决。
而且很多临时、策略型的问题其实也有可能是深层次的例行性的问题。
蹈矩（结合第二条）：对于确实是策略型的问题，则需要去寻找到常数，基于常数依据少数变数去决策。
否则有点像押宝。
毕竟不同的因素之间的可比性相对要差一些。
眼高（结合第三条）：解决问题不要就问题解决问题，而要着眼于高层次的认识或战略。
只有这样解决问题才有可能找到对的方向。
手低（结合第四条）：决策不能停留在意识层面，必须考虑可执行性。
瞻前顾后（结合第五条）：注意一下反馈，为持续性的运行做好准备。
一次讨论中，有一位先生抛出一个案例：Tom是公司在一个地方的大区经理，下面自己管了8个项目，另外还管理一个经理Derek，Derek下面管理4个项目。
现在的情况是Tom到了目前的位置后，多少有些力不从心，跟不上发展。
对整个大区的业务发展有一定的阻碍作用。
总部的意见是打算撤掉Tom，让他去一个平级的合适位置。
然后再找一个新的大区经理，但这个经理通过猎头等一直没有找到。
他们也考虑过将Derek直接升上去，但又担心Derek经验不够，后面会形成和T om目前一样的情况。
德鲁克目标管理理论的PPT
03
石匠3
经营思维导向的人，这些人思考目标的时候会把自己的工作和 组织的目标关联，从组织价值的角度看待自己的发展，这样的 员工才会获得更大的发展；
04
德鲁克目标管理理论的 PPT
今天，妈妈煮好香喷喷的饭菜，端到桌上，要开饭咯！ 爸爸指了指儿子的椅子，问：;儿子呢？;妈妈指了指儿 子的房间说：;你去儿子的房间找吧。;爸爸走向儿子的 房间，他先敲门，说：;儿子，吃饭了。;可是没有人回 答，爸爸就打开儿子的房门，看到儿子正趴在地上津津 有味地看书。爸爸说：;你快去吃饭，等会妈妈就生气 了。;儿子依依不舍地放下书，就去吃饭了。爸爸觉得 很奇怪，是什么书呀？居然能让从不爱看书的儿子忘了 吃饭。爸爸定眼一看，原来是一本漫画。这时，儿子来 到餐桌旁边坐
示例一：
“每周按时提报工作计划” 您觉得这个目标怎么样呢？ 是否符合要求呢？
示例说明：
“按时”是指什么时候呢？上周五提报还是本周一？ 目标的完成期限一定不能留下任何余地！
03
01
石匠1
短期目标导向的人，只考虑自己的生 理需求，没有大的抱负；
02 石匠2
职能思维导向的人，做工作时只考虑本职工作， 只考虑自己要成为什么样的人，很少考虑组织 的要求；
GOAL MANAGEMENT SMART PRINCIPLE
下来。妈妈和儿子等了好久，饭菜都凉了，爸爸还没来。 妈妈指了指儿子的房间，说：;你去找一找吧。;儿子就 去房间里找爸爸，结果爸爸也趴在地上看书！二（4） 班周功达【父与子】周末，妈妈在厨房忙了一上午做好 了一桌热腾腾，香喷喷的饭菜。妈妈大声叫：;爸爸， 儿子吃饭啦！;爸爸来到饭桌前坐了下来，乐呵呵地 说：;哇！今天的菜好丰盛啊！;爸爸又指了指儿子的，要求各级员工于3月末前进行商务英语的 培训，六月末各级员工须通过商务英语Ⅰ级的测试”
德鲁克决策的五个要素共34页文档
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
39、没有不老的誓言，没有不变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 的人， 决不会 坚韧勤 勉。
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群பைடு நூலகம்间，才能认识自 己。——德国
德鲁克决策的五个要素
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
39、没有不老的誓言，没有不变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 的人， 决不会 坚韧勤 勉。
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群பைடு நூலகம்间，才能认识自 己。——德国
德鲁克决策的五个要素
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
第十五章 德鲁克的目标管理理论ppt课件
编辑版pppt
7
德鲁克的目标管理理论既吸取了泰勒科学管理理论和 人际关系学说的长处，又避免了它们的不足，其内容 主些包括以下几个方面：
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1、组织目标的性质（层次） 德鲁克认为，组织中的目标可分为战略性目标、策略
性目标以及方案和任务三个层次，它们分别内组织中 的各级管理人员和一般工作人员来制定。
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3、目标管理的三个阶段
德鲁克认为目标管理包括制定目标、实现目标和对 成果进行检查和评价三个阶段和七个相互联结的步 骤。
第一阶段——制定目标：
(1)准备，即向参加目标管理的人员提供有关的系统 的情报，使之了解各自的地位、职责和利益，消除 其疑虑。
(2)制定战略目标。制定的战略目标要具有足够的机
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(3)充分的情报资料。正确有效地制定目标，必然要求 要有充分而精确的情报资料作为信息基础；而且组织 中的各级管理人员如果不了解由高层领导者制定的目 标，就很难正确地制定它们自已的目标。
(4)对实现目标的手段有控制权。要使目标管理取得成 功，一个管理人员应该对诸如人、财、物以及工作过 程这样一些实现目标的手段具有一定程度的控制权， 否则，即便是目标制定得再好，也不能影响管理行为 并取得成果。
编辑版pppt
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第二阶段——实现目标
（6）在一般监督下为实现目标而进行的过程管理。
与以往的传统管理方法不同，这种管理过程主要是由 一般管理成员自我管理和自我控制，上级只是根据例
外原则对重大问题过问和监督，并对他们加以支持和
诱导，鼓励工作人员充分发挥他们的积极性、主动性
和创造性，为实现目标而努力。由于组织成员的个人
(1)高层管理人员的积极参与。即组织的最高行政领导 者和其他高层领导人员必须积极参加制定和执行组织 的战略目标和高级策略目标。
德鲁克决策的五个要素ppt课件
5.方案评价
不能凭个人客观好恶 ，应采用科学态度和 根据科学规范来评价
7.检验决策
6.选定方案
决策流程
祝大家儿童节高兴 永远像孩子一样 坚持一颗学习的 讲师：马静雅 王二飞
THE END
决策的要素
方向比努力重要
• 假设让他如今回到过去，对18岁的本人 说一句话，他会说什么呢？
在那年我喜欢的事我都 做了，了无遗憾，真要 回到那时候，也只是 yesterday once more， 再做一遍
什么是决策
• 狭义：决策的最直观的含义就是从假设 干个可供选择行动的方案中作出抉择。
• 广义：决策是人们为了到达一定的目的 ，在掌握充分信息和对有关情况进展深 化分析的根底上，用科学的方法拟定并 评价各种方案，并从中选出合理方案的 过程。因此决策是一个过程，而不是仅 表达在方案的抉择上。
3.掌握制定方案和下达命令的技巧
Why
Who What
When
Where
How
4.掌握“七要〞、“五不要〞
自信
及时 决断
鉴别
自创
创新
责任
不要永远正确，不要混淆客观现实和客观意见，不 要不了解足够的情况就匆匆作出决议，不关键怕他 人说三到四，不关键怕承当责任。
要素三：正确的决策
Question 3
要素一：了解问题的性质 • 在确定问题性质的时候我们要小心一些错误
将经常问题视为一连串的偶尔问题 将真正的新问题视为旧病复发
没有看清问题的ห้องสมุดไป่ตู้貌
Question 1
论坛版衫“打他 信不信〞事件的 性质是什么？
要素二：必需满足的边境
1、 外部环境： 经济环境、技术环境、社会环境、自然环 境、人口与文化教育环境
德鲁克：决策的五个要素领导者决策...
德鲁克：决策的五个要素领导者决策...领导者决策能力的高下，深刻影响着企业的成败。
正确的选择越多，企业就能走得越远，而一旦在重大抉择面前行差踏错，企业就可能从此走上一条不归路。
文/彼得·德鲁克管理者的任务繁多，决策只是其中一项。
管理者在决策时通常并不需要花很多时间，但决策却是身为管理者特有的任务。
所以决策问题值得做特别的讨论。
决策有五个要素:1、要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策解决。
2、要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。
3、仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
5、在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
了解问题的性质有效的决策人首先需要辨明问题的性质:是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外?换言之，某一问题是否为另一个一再发生的问题的原因?或是否确属特殊事件,需以特殊方法解决?倘若是经常性的老毛病，就应该建立原理原则来根治;而偶然发生的例外，则应该按情况做个别的处置。
按问题的发生情况来说，细究起来，不只有“经常”和“例外”两类，一般可以分成四类:第一类,是真正经常性的问题。
发生的个别问题,只是一种表面现象。
第二类问题虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题。
第三类问题，才是真正偶然的特殊事件。
真正偶然性的例外事件实在少之又少。
但是，一旦发生时，我们必须自问:这究竟是一次“真正的偶发事件”，还是另一种“经常事件”的首次出现？这也就是我们要介绍的第四类问题:首次出现的“经常事件”。
除了上述第三类“真正偶发的特殊事件”之外，其余三类均需要一种“经常性的解决方法”。
换言之，需要制订一种规则、一种政策或一种原则。
一旦有了正确的原则，一切类似问题的解决就将易如反掌。
《德鲁克的管理学》课件
04 德鲁克的组织管 理观念
组织的使命和目标
使命
定义组织的存在意义和价值，是组织 长期发展的核心。
目标
明确组织在一定时期内要达成的具体 成果，是组织行动的指南。
组织的结构和管理模式
结构
合理的组织结构能够提高组织的效率 和灵活性，适应外部环境的变化。
管理模式
有效的管理模式能够激发员工的积极 性和创造力，促进组织目标的实现。
下。
沟通能力
03
领导者需要善于沟通，能够清晰、有效地传达信息，并倾听团
队成员的意见和建议。
领导者的责任和使命
实现组织目标
领导者需要确保团队朝着实现组织目标的方向前进。
培养和发展团队成员
领导者有责任培养团队成员，帮助他们发展自己的技能和才能。
塑造组织文化
领导者需塑造和维护积极的组织文化，以增强员工的归属感和忠 诚度。
目标管理强调制定明确的目标，将组织的整体目标转化为具体的、可衡量的、可实 现的目标，以便员工能够明确自己的工作方ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ和任务。
德鲁克认为，目标管理有助于提高员工的责任感和主动性，使他们更加专注于实现 组织目标，同时也能够促进组织内部的沟通和协作。
目标管理还强调对目标的持续评估和调整，以确保组织能够适应外部环境的变化和 挑战。
THANKS
感谢观看
组织的变革和发展
变革
组织在发展过程中需要不断进行变革，以适应外部环境的变化和市场的需求。
发展
组织的发展需要注重长期规划，培养核心竞争力，实现可持续发展。
05 德鲁克的战略管 理观念
战略制定的原则和方法
目标明确
战略制定应明确组织的目标， 确保所有行动都围绕实现目标
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夫兵形象水，水之形,避高 而趋下；兵之形,避实而击
决策正确与否，第一是相对虚的。水，因没地有而百制分流，之兵百因的敌 正的确决决策策要；经第过二一是个决较策长本的身过而 常 ，也程制 形 谓胜 ； 之发来。 能 神生检应故 。变验敌兵化 。变无。化常而势一取，个胜水好者无 实践检验，跟踪信息，优化方案，修正决策。在 检验中，要扬长弃短， 扬善补拙，不断实践，不 断发现问题，不断进行完善。循环往复，不断修 正基准点，可能就会有比较好的决策效果。
5
问题决策
• 让我们来讲一个故事吧… …
决策的要素
6
• 现在影响：
1,732 20,000
你的决策：
?
PUBLIC CRISIS
决策的要素
7
决策的五个要素
• 了解问题的性质 • 必须满足的边界 • 正确的方案并妥协 • 执行措施 • 重视反馈
决策的要素
8
要素一：了解问题的性质
真正经常性的问题。发生的个别问题只是一种 表面现象。由于一个问题引起的一系列后果。
19
要素三：正确的决策
相信
梦想 决策 思考
勇敢
决策的要素
20
Question 3
处理论坛版衫“ 打你信不信”事 件，正确的决策 是什么？
决策的要素
21
要素四：决策行动
决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变 成可以被贯彻的行动。
明确问题
执行人员
22
• 谁应该了解这项决策
要素四：决策行动
23
Question 4
3
什么人需要做决策
• 只有管理者才需要做决策。管理者之所
以为管理者，正是由于它拥有特殊的地 位，所以人们期望他能做出对整个组织 、绩效和成果具有特殊影响的决策。
• 个人对自己人生负责，也需要做决策。
决策的要素
4
为什么要做决策
方向比努力重要
无论是企业还是人总是面临 各种选择、各种问题
解决问题
决策的要素
26
Question 5
处理论坛版衫“ 打你信不信”事 件，实践反馈决 策
决策的要素
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Case，接招…
决策的要素
28
Task & Target
HR PR
Admin
决策的要素
29
Just do it!
1
2
3
分 辩明问题
的性质 界定问题
选中决了… 反 对经常发生的问题要建立一种制度或者一种规则来解决
• 由左到右，由简到繁，形成一个树形网状结构图。
决策的要素
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Question 2
处理论坛版衫“ 打你信不信”事 件要满足的边界 是什么？
决策的要素
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要素三：正确的决策
1.研究“正确”的决策是什么，而不是“能为人接受” 的决策是什么。
2.考虑必要的妥协，适应及让步事项，以 期该决策能被接受。
决策的要素
英文文法的 权威性
V.S.
报纸的 发行量
决策的要素
14
要素二：必须满足的边界
排除最危险的决策-----决策树
• 决策树是以方块和圆圈为结点，并由直线连接而成的 一种树状结构。方块结点叫做决策结点，有决策结点 引出的直线，形似树枝，所以称为方案枝，每一枝条 代表一个方案。圆圈结点是状态结点，由状态结点引 出的直线称状态枝，每一枝条代表一个状态。在状态 枝的末端列出不同状态下的收益值或损益值，状态的 概率标示在状态枝的上部。
9
问题种类 目的或宗旨 目标 战略或策略 政策 战术 程序 规则 规划 预算
对应的决策方面
战略层的战略决策
政策层的管理决策
操作层的业务决策
战略决策、管理决策 业务决策
10
要素一：了解问题的性质
• 在确定问题性质的时候我们要小心一些错误
将经常问题视为一连串的偶然问题
将真正的新问题视为旧病复发
没有看清问题的全貌
决策的要素
2
什么是决策
• 狭义：决策的最直观的含义就是从若干个可供 选择行动的方案中作出抉择。
• 广义：决策是人们为了达到一定的目标，在掌 握充分信息和对有关情况进行深刻分析的基础 上，用科学的方法拟定并评估各种方案，并从 中选出合理方案的过程。因此决策是一个过程 ，而不是仅体现在方案的抉择上。
决策的要素
虽然问题是在某一特殊情况下偶然发生，但在 实质上仍然是一项经常性问题。
真正偶然的特殊事件。
类型真正一偶，然溯性的本例同外源事件实在少之又少。但是， 类型一真旦正二发 的，生偶历时发，事史我件重们”演必，须还自是问另：一这种究“竟经是常一事次件“” 类型的首三次，出百现？年一遇
类型四，万恶之源
决策的要素
处理论坛版衫“ 打你信不信”事 件，决策执行？
决策的要素
24
要素五：重视反馈
• 决策是人做的，人难免会犯错误。再了不起
的决决 策赖策 ，以， 总做也 有不 一出可天决能也策永是的远会正被前确淘提汰;即还的使。有是最效有吗效的
• 我们需要组织化的信息作为反馈。
数字 过亲自时察了看吗 报告
25
要素五：重视反馈
Druck Courses in BUPT---Chapter 5
决策的要素
How to make a right Decision 讲师：马静雅 王二飞
1
方向比努力重要
• 如果让你现在回到过去，对18岁的自己 说一句话，你会说什么呢？
在那年我喜欢的事我都 做了，了无遗憾，真要 回到那时候，也只是 yesterday once more， 再做一遍
17
要素三：正确的决.发展决断的能力
2.学会安排工作的先后顺序
3.掌握制定计划和下达命令的技巧
Why
Who What
When
Where
How
4.掌握“七要”、“五不要”
自信
及时 决断
鉴别
借鉴
创新
责任
不要永远正确，不要混淆客观事实和主观意见，不 要不了解足够的情况就匆匆作出决定，不要害怕别 人说三到四，不要害怕承担责任。
这个问题与什么有关？它的重点在什么地方？解决问题的关键是什么？
决 策 的 要 素
析你们落的选策决了策……应 判断什么是
正确的决策 化决策为行动
要解决这个问题，先问正确的决策应该是什么，而不是问谁能接受这个 决策。必须要选择折衷方案的时候，必须知道什么是正确的折衷。
决策的要素
11
Question 1
论坛版衫“打你 信不信”事件的 性质是什么？
决策的要素
12
要素二：必须满足的边界
1、 外部环境： 经济环境、技术环境、社会环境、自然环 境、人口与文化教育环境
2、价值因素： 价值观念、价值系统
决策的要素
13
要素二：必须满足的边界
• 通常探求边界条件的方法，是探求“解 决某一问题应有什么最低需求”
决策正确与否，第一是相对虚的。水，因没地有而百制分流，之兵百因的敌 正的确决决策策要；经第过二一是个决较策长本的身过而 常 ，也程制 形 谓胜 ； 之发来。 能 神生检应故 。变验敌兵化 。变无。化常而势一取，个胜水好者无 实践检验，跟踪信息，优化方案，修正决策。在 检验中，要扬长弃短， 扬善补拙，不断实践，不 断发现问题，不断进行完善。循环往复，不断修 正基准点，可能就会有比较好的决策效果。
5
问题决策
• 让我们来讲一个故事吧… …
决策的要素
6
• 现在影响：
1,732 20,000
你的决策：
?
PUBLIC CRISIS
决策的要素
7
决策的五个要素
• 了解问题的性质 • 必须满足的边界 • 正确的方案并妥协 • 执行措施 • 重视反馈
决策的要素
8
要素一：了解问题的性质
真正经常性的问题。发生的个别问题只是一种 表面现象。由于一个问题引起的一系列后果。
19
要素三：正确的决策
相信
梦想 决策 思考
勇敢
决策的要素
20
Question 3
处理论坛版衫“ 打你信不信”事 件，正确的决策 是什么？
决策的要素
21
要素四：决策行动
决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变 成可以被贯彻的行动。
明确问题
执行人员
22
• 谁应该了解这项决策
要素四：决策行动
23
Question 4
3
什么人需要做决策
• 只有管理者才需要做决策。管理者之所
以为管理者，正是由于它拥有特殊的地 位，所以人们期望他能做出对整个组织 、绩效和成果具有特殊影响的决策。
• 个人对自己人生负责，也需要做决策。
决策的要素
4
为什么要做决策
方向比努力重要
无论是企业还是人总是面临 各种选择、各种问题
解决问题
决策的要素
26
Question 5
处理论坛版衫“ 打你信不信”事 件，实践反馈决 策
决策的要素
27
Case，接招…
决策的要素
28
Task & Target
HR PR
Admin
决策的要素
29
Just do it!
1
2
3
分 辩明问题
的性质 界定问题
选中决了… 反 对经常发生的问题要建立一种制度或者一种规则来解决
• 由左到右，由简到繁，形成一个树形网状结构图。
决策的要素
15
Question 2
处理论坛版衫“ 打你信不信”事 件要满足的边界 是什么？
决策的要素
16
要素三：正确的决策
1.研究“正确”的决策是什么，而不是“能为人接受” 的决策是什么。
2.考虑必要的妥协，适应及让步事项，以 期该决策能被接受。
决策的要素
英文文法的 权威性
V.S.
报纸的 发行量
决策的要素
14
要素二：必须满足的边界
排除最危险的决策-----决策树
• 决策树是以方块和圆圈为结点，并由直线连接而成的 一种树状结构。方块结点叫做决策结点，有决策结点 引出的直线，形似树枝，所以称为方案枝，每一枝条 代表一个方案。圆圈结点是状态结点，由状态结点引 出的直线称状态枝，每一枝条代表一个状态。在状态 枝的末端列出不同状态下的收益值或损益值，状态的 概率标示在状态枝的上部。
9
问题种类 目的或宗旨 目标 战略或策略 政策 战术 程序 规则 规划 预算
对应的决策方面
战略层的战略决策
政策层的管理决策
操作层的业务决策
战略决策、管理决策 业务决策
10
要素一：了解问题的性质
• 在确定问题性质的时候我们要小心一些错误
将经常问题视为一连串的偶然问题
将真正的新问题视为旧病复发
没有看清问题的全貌
决策的要素
2
什么是决策
• 狭义：决策的最直观的含义就是从若干个可供 选择行动的方案中作出抉择。
• 广义：决策是人们为了达到一定的目标，在掌 握充分信息和对有关情况进行深刻分析的基础 上，用科学的方法拟定并评估各种方案，并从 中选出合理方案的过程。因此决策是一个过程 ，而不是仅体现在方案的抉择上。
决策的要素
虽然问题是在某一特殊情况下偶然发生，但在 实质上仍然是一项经常性问题。
真正偶然的特殊事件。
类型真正一偶，然溯性的本例同外源事件实在少之又少。但是， 类型一真旦正二发 的，生偶历时发，事史我件重们”演必，须还自是问另：一这种究“竟经是常一事次件“” 类型的首三次，出百现？年一遇
类型四，万恶之源
决策的要素
处理论坛版衫“ 打你信不信”事 件，决策执行？
决策的要素
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要素五：重视反馈
• 决策是人做的，人难免会犯错误。再了不起
的决决 策赖策 ，以， 总做也 有不 一出可天决能也策永是的远会正被前确淘提汰;即还的使。有是最效有吗效的
• 我们需要组织化的信息作为反馈。
数字 过亲自时察了看吗 报告
25
要素五：重视反馈
Druck Courses in BUPT---Chapter 5
决策的要素
How to make a right Decision 讲师：马静雅 王二飞
1
方向比努力重要
• 如果让你现在回到过去，对18岁的自己 说一句话，你会说什么呢？
在那年我喜欢的事我都 做了，了无遗憾，真要 回到那时候，也只是 yesterday once more， 再做一遍
17
要素三：正确的决.发展决断的能力
2.学会安排工作的先后顺序
3.掌握制定计划和下达命令的技巧
Why
Who What
When
Where
How
4.掌握“七要”、“五不要”
自信
及时 决断
鉴别
借鉴
创新
责任
不要永远正确，不要混淆客观事实和主观意见，不 要不了解足够的情况就匆匆作出决定，不要害怕别 人说三到四，不要害怕承担责任。
这个问题与什么有关？它的重点在什么地方？解决问题的关键是什么？
决 策 的 要 素
析你们落的选策决了策……应 判断什么是
正确的决策 化决策为行动
要解决这个问题，先问正确的决策应该是什么，而不是问谁能接受这个 决策。必须要选择折衷方案的时候，必须知道什么是正确的折衷。
决策的要素
11
Question 1
论坛版衫“打你 信不信”事件的 性质是什么？
决策的要素
12
要素二：必须满足的边界
1、 外部环境： 经济环境、技术环境、社会环境、自然环 境、人口与文化教育环境
2、价值因素： 价值观念、价值系统
决策的要素
13
要素二：必须满足的边界
• 通常探求边界条件的方法，是探求“解 决某一问题应有什么最低需求”