企业市场营销战略与市场营销管理(ppt54)

• 美国通用电器公司的评估方法：波士 顿咨询公司的方法忽略了市场规模、 销售利润、产品信誉、生产能力等较 为重要的因素，因此，有必要对多种 因素进行思考。
• 市场占有率是企业指标，与企业市 场营销运行水平有直接关系。
• ⑶相对市场占有率：是本企业某项 业务的市场份额与同行业中最大竞 争者的市场份额之比。当本企业市 场份额最大（市场领导者）时，相 对市场份额就是本企业市场份额与 市场中第二大企业市场份额之比。
相对市场占有率表达式：
本企业某项业务的= 本企业该项业务市场份额 相对市场份额 最大竞争者该项业务市场份额
第三讲、企业市场营销战 略
与市场营销管理
一、企业战略规划
• 市场营销战略，简称为战略营销，产 生于20世纪70年代，最初是由波士顿 咨询公司提出的。
• 战略规划：是指企业通过对市场外部 环境，以及本身资源的全面分析与估 价，对企业的未来做出整体的规划。
• 战略规划分为远期、中期、近期。 • 规划原则是远粗近细。
其工作步骤是：
• 1、确定战略业务单位：战略业务单位必须 同时具备以下条件：
• ①它是一项独立经营或一组相关的业务； • ②它有明确的任务； • ③有竞争对手； • ④有业务经理人员管理其业务； • ⑤掌握一定的资源； • ⑥能从战略规划中得到好处； • ⑦可以独立规划其它业务。
• 由于各企业组织结构的划分不同，不 同的企业对其战略业务单位的管辖也 不一样。
•市场增长率代表市场潜力和机会。 有效的市场增长率分析主要是对 未来市场的预测。
•它可以是国别的、国际的、世界 的，也可以是行业的。
•市场增长率是市场指标，不是企 业指标。
•依据何种计算方式，要依据企业而定。
• ⑵市场占有率：在一定的区域市场 中，在一定的历史时期，某一企业 销售的产品，在该市场同类产品的 销售中所占的比例。表现为销售额 和销售量两种指标。
（四）制定企业投资计划
• 企业投资计划决定企业在选择的战略 方向上，所确定的计划，即决定哪些 业务应当发展，哪些业务应当维持， 哪些业务应当缩减，哪些业务应当淘 汰，以制定企业最佳的业务投资组合。
• 企业的战略业务单位是企业的业务方 向。不同类型的企业，其战略业务单 位的表现形式不一样，可能表现为产 品，也可能表现为服务，还可能表现 为项目。
• ④瘦狗类业务：市场增长率低缓，市 场份额也低的业务。这类业务一般利 润较低，企业必须考虑这类业务存在 的充分理由，如市场增长率会回升， 或有机会成为市场领先者，或出于某 种情感上的原因，否则应收缩或淘汰。
• ⑸可借鉴的政策： • 正常的运转：问号 明星 金牛 瘦狗 • 发展：适于问题类、明星类； • 维持：适于现金牛类； • 缩减：适于弱金牛、问号、瘦狗类； • 淘汰：适于瘦狗类、问号类。
22%
明星类
问题类
20%
市场增长率
18%
16%
14%
12%
10% 8%
现金牛类
瘦狗类
6%
4%
2%
0 10x
1x
0.1x
相对市场占有率
⑴市场增长率：是指在某个市场中， 某类产品在一个连续的历史时期， 其销售增长的比率。其计算公式为：
市场销售增长比率：= 计划期销售-基期销售 基期销售
市场销售增长率分环比和定比。
• ②明星业务：问题业务成功了，就变成 了一项明星业务。明星业务是高速增长 市场中的市场领导者。企业须花费大量 资金以跟上高速增长的市场，并击退竞 争对手。明星类业务常常是有利可图的， 并且是公司未来的现金牛业务。
• ③现金牛业务：当市场的年增长率下降 到了10%以下，而企业仍然保持较大的 市场份额，明星类业务就成了现金牛业 务，它可以为企业带来巨大的财源。由 于市场增长率下降，企业不必大量投资 扩展市场规模，同时因该业务是市场领 先者它还享有规模经济和高边际利润的 优势。企业用金牛类业务支付明星类、 问题类和瘦狗类业务。
>1，本企业是市场领导者 =1，本企业与最大竞争者竞争能力相当 <1，本企业竞争能力较弱
• ⑷业务位置与性质：图中八个圆 圈代表代表八项业务的位置与规
模。圆圈的面积与各业务的销售 额成正比。
• ①问题业务：高市场增长率，低市场份 额。大多数业务都是从问题类业务开始 的。问题类业务需要大量资金解决问题。
• 小规模的企业，一个战略业务单位可 能包括几个部门。
• 大规模的企业一个战略业务单位可能 只有一个机构负责。
• 有些企业按品牌来划分，一个品牌由 一个机构负责。
2、对企业战略业务单位的经济效 益进行评价：
• * 美国波士顿咨询公司评估法：也称 为“市场增长率——相对市场占有率 矩阵法”，或称“四分图法”。是由 美国著名的波士顿集团公司提出并加 以推广的一种方法。
二、企业战略计划程序
• 企业任务→企业目标→企业发展战略 →企业投资计划
• （一）规定企业任务 • 企业任务回答企业所进入的行业，所
经营的业务，顾客是谁，企业未来的 营销方向。
企业在规定其任务时，需要考 虑的主要因素：
1、企业过去历史的突出特征； 2、企业业主和最高管理层的意图； 3、企业周围环境的发展变化，它 会给企业造成威胁或形成机会； 4、企业的资源情况； 5、企业的特有能力。
• 企业任务以任务报告书的形式 进行说明。任务报告书要求要
具有市场的导向性、可行性、 激励性、具体性。
（二）确定企业目标
• 企业目标是由企业任务转化而来的， 有总目标、分目标和更细化的子目 标，从而形成一个目标体系。
• 企业目标要求具有层次化、数量化、 现实性、协调一致性。
（三）确定企业发展战略
• 这里主要是选择战略类型：
• 密集性成长战略：企业在现有的业务中 寻找迅速提高销售额的发展机会。
• 一体化成长战略：企业在供给、生产、 销售的经济运行链中，选择延伸方向的 成长战略。
• 多角化成长战略：企业在现有业务之外 寻求新的投资方向，以扩大发展的成长 战略。
战略类型及实现的途径
密集性成长战略 一体化成长战略 多角化成长战略 1.市场渗透 1.后向一体化 1.同心多角化 2.市场开发 2.前向一体化 2.水平多角化 3.产品开发 3.横向一体化（集团） 3.混合多角化