知识型员工管理的五大法则

对于知识密集型企业——特别是软件企业来说，智力资源不啻为企业存续与发展的动力引擎。某种意义上，此类企业能否成功，完全取决于其所发掘的智力资源的“质量”和应用资源的机制。以微软亚洲工程院为例，成立仅两年多，工程院已招纳了300多位员工（不包括后勤支持和服务人员），他们中的每一个人都完全契合彼得-德鲁克（Peter Drucker）对“知识型工作者”（Knowledge Worker）的定义。从员工学历构成情况看，80%左右的人拥有硕士学位，获得博士学位和学士学位的人分别占15%和5%。毫不夸张地说，这些人均可称得上是中国软件研发领域的精英人物，那么，如何才能有效地激发他们的工作激情、释放他们的创新潜力，并将这些“激情”与“潜力”转化为微软亚洲工程院不断成长、不断进步的动力呢？

在我看来，管理“知识型员工”须遵循五大“法则”——尽管各企业的环境与文化、价值观和用人机制千差万别，但归根结底，管理的结果取决于领导者，管理的实质则在于沟通，而沟通的效果又受到对象质素、沟通目标、信息质量与表达方式等因素的影响。这就要求企业领导者明察秋毫、通达事理且知人善任，如此才能实现企业价值与员工个人价值的双丰收。

知识型员工管理的第一条法则是：只要招聘到合适的人，管理便成功了一半。

“招聘”绝不只是企业人力资源主管的“简单任务”，而应是企业管理层共同关注、集体参与的一项核心工作。托马斯-H-达文波特（Thomas H. Davenport）是埃森哲战略变革研究院主任，在《微软公司的知识管理》一文中，他提到，微软的竞争优势在于“高质量的员工”，而微软对“高层次人才”的需求源自“它所处的竞争领域的快速变化的本质”——其实任何一家处于飞速革新、剧烈动荡的产业内的竞争参与者，都与微软面临着同样的课题，即如何从如此之多的应聘者中发现真正的“高层次人才”——显而易见的，雇用优秀的知识型员工能够切实降低企业的管理成本，降低企业各级领导的管理难度。

微软亚洲工程院（也包括微软的其它机构）在进行招聘时，最重视的不是知识型员工的“知识”，而是他们的人品和“态度”——为人是否诚实、是否善于与人合作、看待事物的心态是积极还是消极，等等。尽管了解一个人不是通过一两次面试便可办到的，但“见瓶水之冰，而知天下之寒、鱼鳖之藏”，通过独特而严谨的面试流程、精心设计的面试环节，我们还是可以大体感知到某位应聘者与微软的价值观是否相容。

除了人品、态度，我们还看重应聘者的基础知识是否扎实，我坚信浮躁的人不可能有一个坚实的知识基础——当然也就难以做出无懈可击的产品。此外，创意方面的潜力也相当重要。在中国的教育体制下成长起来的学生往往不乏刻苦精神，而改革开放以来国力的不断提升也让新一代人才较以往有了更多的自信，但创造力的普遍匮乏仍然是一个现实问题。软件既是一门科学，同时也是一种艺术。在想象力和创造力方面有所欠缺的人不容易在软件行业取得成功。所以我们会在甄选过程中着重考核应聘者的程序设计能力和解决实际问题的思路，这可以让我们迅速捕捉到平时淹没于应聘者芜杂思想中的创意火花。

知识型员工管理的第二条法则是：根据员工个人的兴趣和追求，帮助他们实现职业梦想。

除了薪酬、福利以外，知识型员工最关心的当然是个人成长空间的开拓和能力的升级。他们往往受过很好的教育，在成长的过程中因才能出众而备受家人、同学和师长的瞩目，正因如此，他们对自己的期望值也往往很高。然而在一个成员能力相对均衡的工作环境下，这些人很快便会发现，再难找到先前那种“鹤立鸡群”的感觉，大家的学识、能力处在几乎相同的水平线上——有的人甚至更高一些。于是，一些逆商较低的人就可能出现心理波动。管理者必须营造出某种合适的氛围，让所有员工了解到，他们可以从同事身上学到很多东西，与强者在一起只会让自己更强，以此来帮助他们充满激情地投入工作——而不是停在那里，对他们的际遇自怨自艾。与此同时，管理者还应耐心地考察员工的专长，进而明确其兴趣和追求的趋向，鼓励他们追随梦想、释放潜力——从事任何一份工作时，兴趣都会是员工持续进步的动力，追求都会是照亮那条通往最终目标之路的灯光。

微软亚洲工程院每年会召开两次大型的内部会议，分别是“年中职业讨论”和“年底职业评审”。年中的会议主要是由员工谈他们对职业生涯长期发展的构想以及学习所得与不足，同时员工们还要给自己的老板打分——我们希望通过这种形式把握到员工的思想变化，及时了解他们的需求。

如果条件允许，管理者应当为员工提供无比广阔的舞台——知识型员工对其个人职业生涯的构想大致可以分为两种类型：一种是遵循某种线形的发展轨迹，这群人目标明确，他们渴望征服、渴望超越、渴望挑战更高——针对此类需求，微软亚洲工程院为员工们提供了没有天花板的上升空间。晋升不靠论资排辈，更不靠老板的“一语定乾坤”，只要员工在某一个职别上表现出了超越平凡的实力，他们便会被发现和拔擢。另一种员工总是希望尝试开拓新的职业领域，例如，软件设计和开发人员想从事Program Manager（PM）的工作，此时他们便可向管理者提出要求，而管理者则会安排他们做一些本属PM职能范围内的事，并对其表现进行评估。若他们的业绩能够满足工程院对PM的要求，很快地，这些人将如愿以偿地走上新岗位。换言之，微软亚洲工程院尊重员工转换角色的愿望，并为他们提供“角色平移”的美妙机遇。

知识型员工管理的第三条法则是：为员工设立能力不断提升的“梯级”。

一个员工能力存在着“阶梯差异”的环境可以激励人们正视自身存在的不足并主动设法去改进。微软亚洲工程院刚建立时，发现很难从众多的求职者中遴选出富于软件开发流程管理经验的人才——这并不是说国内的学生不优秀，恰恰相反，很多求职者在软件开发方面所表现出的才华与热情都让我印象深刻。不过，由于中国软件产业尚未孵化出有能力研发大型软件项目的企业，以至于从业者大多对相关的流程和管理不够熟悉——一言以蔽之，“来之能战”、“战之能胜”的人才是比较少的。有鉴于此，我们一边从国内高校招募有潜质的人才，一边

从美国延请到了一批经验丰富的“高手”，请他们引领着那些无比刻苦但却经验不足的“新手”，使之逐渐熟悉自己的业务领域。新员工的学习能力很强，很快的，他们又成为下一批员工的楷模和榜样。梯级的自然形成总能让我们的员工找到能力上升的空间。

微软亚洲工程院主动借鉴了总部的人才培育经验，建立了“卓越软件培训部”，每周都会对员工进行90分钟的技术与流程管理培训，鼓励他们在Program Manager、软件设计、开发及测试等各领域建立起“学习组”（Study Group），从而培养出了一批谙熟软件研发流程、长于项目管理的人才。此外，微软亚洲工程院还有一个“未来之星”人才培养项目，该项目旨在全面释放优秀软件人才的潜力。工程院为部分员工量身定制了培训计划，并为他们提供各种资源（例如去总部工作），以最大程度地加速其成长。今后，该项目还将被推广至微软设立于中国的所有产品研发部门。

知识型员工管理的第四条法则是：构建出“独一无二”的企业文化。

微软亚洲工程院的文化不同于微软总部，也不同于任何一家中国公司。

目前，在微软亚洲工程院，由海外归来的、既有经验又有技术的人才约为50名——其中30多人来自微软总部。此外，超过80%的员工都是在国内高校接受教育的本土人才。建院之初，我们所面临的一个重大课题是，如何让思维习惯不同、文化背景迥异的知识型员工取长补短、默契协作。我们构建出了一种有中国特色的微软开发者文化——一方面是将工程院变成一个“学习型组织”，以此来加深高素质的本土人才对大型软件开发流程的理解，强化其协同意识、沟通意识，培养其直面难题、坦承不足的习惯；同时也帮助由海外来华的那些业内精英更清晰、透彻地理解中国、理解工程院、理解身边的同事。

从Mentor制度可以窥见工程院文化之一斑——“Mentor”一词源自荷马史诗。Mentor是奥德赛的良师益友，雅典娜通过装扮成他而成为忒勒马科斯的保护人及老师。为使每一位新员工都能在最短的时间内适应企业的环境、了解自身的职能定义、掌握相关的知识与技能，微软亚洲工程院施行了Montor“制度”——每个新人加入时，公司都会给他安排一个资深的员工作为其Mentor。新人可以从Mentor那里获得一切必要的帮助。

另一方面，工程院强调软件开发流程的“美国化”——美国是当今世界软件业最发达的国度，以往，国内学子想要洞悉这个“软件王国”的奥秘，只能选择远离故土、出国深造；而今，在微软亚洲工程院，每位员工都能在同事的帮助下接受软件开发的实战考验——无须飘洋过海，他们也可以获取到业内顶尖的知识、技能与经验。而在不久的将来，这些才华横溢、经验丰富的知识型工作者一定会成为中国软件产业的中流砥柱。为中国培育实用型科技英才，这也可以视为微软兑现其承诺的一种方式。