企业资源和能力分析1

2.4企业资源和能力分析

资源评估

资源使用与控制

比较分析资源配置评估

确认关键问题

了解企业能力

图2.12企业资源和能力分析

2.4.1资源评估

o资源包括:实物资源、人力资源、财务资源、无形资产……。评估时注意：

o1）资源评估应该包括组织能够获得的支持战略的所有资源，而不应该只限合法属于企业的资源。

o2）虽然建立资源和战略能力之间的关系在后面分析，但是此时要作一些初步的判断。

o3）注意确认组织和资源之间的缺口。

o企业在创建核心竞争能力，获取竞争优势的过程中，不仅要依靠内部资源，还应当学会从外部资源中吸收所需要的能量。

o一个公司的资源强势是竞争资产，一个公司的弱势资源是竞争负债。

2.4.2核心竞争能力分析

o能力可以表现为生产、研究开发、营销等多个领域，也可以表现为一种综合能力。如摩托罗拉的能力之一是对人力资源有效和广泛的培训，索尼公司是零部件和产品的小型化，海尔集团是对企业文化的整合及创新能力等。选择一种或几种进行精心培育，长期以往就可以形成独特的核心竞争能力。

o美国战略学家哈默认为：“企业是一个知识的集体，企业通过积累过程获得新知识，并使之融入企业的正式和非正式的行为规范中，从而成为左右企业未来积累的主导力量，即核心竞争力。”

o企业间的竞争最终将体现在核心竞争力上。

o核心竞争能力是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。

o核心竞争能力深深扎根于技巧、知识、人的能力中。

o核心竞争能力的特征:独特性、扩散性、增值性、可变性

o本田公司在发动机方面的核心能力使其可以容易地进入汽车、摩托车、收割机和其他多种小型机械领域并取得竞争优势。麦当劳的产品开发、营销、人力资源管理和财务控制共同形成自己独特的核心能力。

企业核心竞争力识别工具企业核心竞争力识别工具

比较法识别核心竞争力比较法识别核心竞争力

空白领域

1.对核心竞争力的管理

）找出现有的核心竞争力；

）制定获取核心竞争能力的计划；

）培养新的核心竞争能力；

）核心竞争能力的部署；

）保持核心竞争能力。

3.培育新的核心竞争力的方法

集中法借用法收购法

融合法重复法

核心僵化？

o必须注意不能使企业的核心竞争力发展成为僵化的核心。对于企业来说，学习培养一个核心竞争力难，遗忘一个核心竞争力同样困难。企业不遗余力地构建了一项核心竞争力，有时候却又可能忽略了新的市场环境和需求，在这种情况下，企业则面临着固步

自封的危险……

2.4.3资源使用与控制分析

o1.价值链分析

o2.雷达图分析法

o3.效率（Efficiency）与有效性

(Effectiveness)分析

o4.财务分析

1.价值链分析

o价值链——包括为顾客创造价值的主要活动和相关的支持活动。

o价值链中的每项活动都承担着一定的成本，都会占用公司的一部分资产。将企业的经营

成本和资产在价值链的每项活动中进行分配可以估测出每项活动的成本。

企业所创造的价值大于成本，就能盈利；企业所创造的价值大于竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。

图2.15企业价值链活动

1）价值活动的构成

主要活动的构成

o原料供应:购买燃料、能源、原材料，零配件，商品，消费品；接收、存储和分发出供应商那里购得的投入品；检验；以及存货管理；

o生产加工:将投入转化成最终产品；

o成品储运：将产品储存和送到购买者的手中；

o市场营销：销售行动，广告和促销市场研究和计划，以及特约经销商/分销商支持。

o售后服务：为购买者提供帮助、如安装、闲置部件的放置、维修和修理，技术支持，购买者调查，以及怨言处理。

主要活动的构成

支持活动

o研究、技术和系统开发——产品研究与开发，流程研究与开发，业务方案的改善、设备设计、计算机软件开发，通信系统，计算机辅助设计和工程，设计和开发新的数据库能力，及开发计算机支持系统。

o人力资源管理——招聘、聘用、培训、开发和补偿（即工资制度的建立和实施）公司职员、劳工关系方面的活动，开发以知识为基础的技能和核心能力。

o基础管理——财务和会计，与法律及涉及管理当局的事务，安全事务、管理信息系统、同战略伙伴建立战略联盟和合作，以及其他“杂项”职能。

2)企业价值链与产业价值链

o供应商的销售渠道顾客的

图2.16企业价值链与产业价值链

o产品的价值链和服务的价值链是不一样的。纸浆行业的价值链的主要要素（木材的耕作、伐木、纸浆处理、造纸、印刷、出版）；家用器具的主要要素（零配件的制造、装配、批发

分销、零售）；计算机行业的主要要素（编程、装盘、市场营销、分销）。一家批发商最重要的活动和成本涉及到以下因素：商品购入、入店后勤、出店后勤。一个旅馆则为：进店和离店，日常维修和维护，餐饮和房间服务，会议服务以及会计。

3)价值链的应用

o为战略成本分析收集数据。一旦确定价值链的主要要素之后，就可以进行战略成本分析的下一步工作：将企业的部门成本会计数据分解成各项具体活动的成本。

o识别活动_识别主要活动建立基本的价值链；

o分配总成本_确定不同活动的相对重要性；

o按活动比较各项成本_确定每项活动相对于竞争对手的单位成本基准；

o识别成本驱动因素_活动的本质和成本的组成；

o识别联接关系_影响成本的有关因素；

o提出降低成本的建议降低成本的建议

o采购：集中在少数供应商；制定准时制零部件供应以减少库存。

o研究和开发：降低车型变化频率和不同车型的数量；设计零部件和平台的通用性。

o零部件生产：挖掘规模经济；或将外部供应商拥有的生产外包。

降低成本的建议

案例2煤炭企业价值链的识别与分析

1.识别企业价值形成过程。即煤炭企业明确自己基本价值链—煤炭产品的生产与销售。

2. 确立煤炭产品的总成本构成。即分析成本在各不同价值链环节上的构成。通过对价值链各环节的评估和成本分析，寻找成本差异。

3.识别分析价值活动各环节的成本构成动因。成本的驱动因素是多种多样的，如采掘工效、采煤工艺、采购管理、质量控制、生产要素整合、管理机构与管理体制、地理位置、国家政策因素。

4.识别分析在价值形成时不同环节之间内在联系。这种联系极其重要，它同样可以提高持续的竞争优势，而且竞争者还难以模仿。如为提高综采能力而进行的一系列技术创新，它不仅仅是采掘机械水平的提高，还涉及到整个工艺的改进、相关材料的采购、工人操作水平的提升以及综合管理能力的改善等。这些活动环节和要素必须协同，否则就不可能形成综合优势。产业价值链

o是指在产业生态系统中，由一系列为产业化产前、产中、产后提供不同功能服务的价值型企业或单元组成的价值创造系统。国内外煤炭企业的价值链的延伸，要么通过入股方式、要么通过长期合同方式等，与铁路、港口进行合营、战略合作，实现煤、路、港、航的横向延伸。煤炭价值链的延伸不仅包括向煤炭下游延伸，也有下游向上游的逆向延伸。煤炭企业价值链不仅包括向增值环节的纵向延伸，还包括空间的横向延伸。

o煤炭企业价值链的升级是指煤炭企业借助于价值链的延伸获取技术进步和市场联系，从而提高竞争力，向能带来更高收入的经济活动转移的一个动态过程。兖矿集团有限公司煤炭价值链延伸与升级

o兖矿集团有限公司（简称兖矿）地处我国鲁西南地区，成立于1976年，“六五”期间被国家确定为特大型煤炭生产基地。改革开放初期，兖矿还是一个名不经传的小企业，经过20多年的改革和快速发展，不仅在我国经济发展处于低迷，煤炭销售疲软，价格急

剧下滑的低潮期，表现出其强劲的竞争力，而且步入我国煤炭产业的领先行列，而且形成煤电铝、煤化工相互协调，整个企业集团呈现蓬勃发展的良好态势。

o兖矿集团有限公司前身是兖州矿务局，成立于1976年，1996年整体改制组建为国有独资