领导(Leadership)概念

（1）领导行为。

豪斯认为“高工作”和“高关心”的组合不一定是最有效的领导方式，还需考虑环境因素。

在1974年他与米切尔发表的论文中提出了四种领导行为：①指示性的领导行为。

让下属明确任务的具体要求，怎么做、工作日程、决策都由领导作出(此方式类似于主导型结构和任务导向型行为)。

②支持型领导行为。

与下属友善相处，领导平易近人，关心下属的福利，公平待人(与关心型及关系导向型相似)。

③参与型领导行为。

与下属商量，征询下属的建议，允许参与决策。

④成就导向型领导行为。

提出有挑战性的目标，要求下属有高水平的表现，鼓励下属并对下属的能力表示出充分的信心。

第三节领导理论（2）情景因素。

途径――目标理论提出领导方式要适应情景因素，该理论特别关注两类情景因素，一类是下属的个人特点，另一类为工作场所的环境因素。

①个人特点。

主要包括下属的控制点、经验和知觉能力。

控制点是指个体对环境变化影响自身行为的认识程度。

根据这种认识程度的大小，控制点分为内向控制点和外向控制点两种。

内向控制点是说明个体充分相信自我行为主导未来，而不是环境控制未来的观念；外向控制点则是说明个体把自我行为的结果归于环境影响的观念。

接受内因控制认识的个人相信一切结果都是通过自身的努力和行为所产生的；而接受外因控制认识的个人则往往把发生的结果归因于运气、命运或“制度”。

相信内因决定论的人喜欢参与型的领导行为，相信外因决定论的人则宁可采用指令型的领导。

假如下属认为自己能力不强，则他们更喜欢指令型领导；反之，有的人自视甚高，则可能对指令型的
领导行为表示忿懑。

管理者对下属的个人特点是难以影响并改变它的，但是管理人员对于环境的塑造及针对不同的个性采取不同的领导方式是完全可能的。

第三节领导理论②环境因素。

环境因素非下属所能控制，它包括以下的情况： a.任务结构。

当任务结构很明确时，如采用指令型领导行为效果就差，对于一些很平常的工作，人们并不需要其上司老是喋喋不休地吩咐如何去做。

b.职权制度。

正式职权制度是另一个重要的环境特点，如果正式职权都规定得很明确，则下属会更欢迎非指令性的领导行为。

c.工作群体。

工作群体的性质会影响领导行为，如果工作群体为个人提供了社会上的支持和满足，则支持性的领导行为就显得多余了；反之，个人则会从领导人那里寻求这类支持。

第三节领导理论（3）途径――目标模型。

途径――目标模型表明，领导人的行为会影响下属的工作动机，而个人特点和环境因素也会影响这种关系的性质，如图所示。

途径――目标领导理论是一种动态的理论，目前看来尚不够完善，此理论的原意是以一般的术语来表达的一种理论框架，以便能更进一步探索其相互间的各种关系，随着将来研究中的新发现，这种理论也将得到修正。

第三节领导理论如果工作顺利完成，领导者将满足下级的需求领导限定下属须作的工作以取得成绩领导阐明下属的工作角色下属增长完成工作所需的知识和信心领导者获知下属的需求领导者提高下级工作成的价值性上级指出所作出的努力及动机完成任务第三节领导理论 3.领导生命周期理论（situational leadership theory, SLT ）领导生命周期理论是由科曼于1996年首先提出的，
后由赫塞和布兰查德进一步予以发展。

（1）四种领导风格。

领导生命周期使用的两个领导制度与菲德勒的划分相同：任务行为和关系行为。

但是，赫塞和布兰查德则向前迈进了一步，他们认为每一行为有低有高，从而组合成以下四种具体的领导风格：第三节领导理论①指导型(高任务――低关系)。

领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。

②推销型(高任务――高关系) 。

领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。

③参与型(低任务――高关系)。

领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。

④授权型(低任务――低关系)。

领导者提供极少的指导或支持。

第三节领导理论（2）下属的成熟程度。

该理论认为“高任务、高关系”的领导不一定有效，“低任务、低关系”也不一定经常无效。

有效的领导应根据情景以及下的成熟程度，采取不同的领导风格。

赫塞和布兰查德把成熟程度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。

它包括工作成熟度和心理成熟度。

工作成熟度是指一个人的知识和技能。

工作成熟度高的个体拥有足够的知识，能力和经验来完成他们的丁作任务而不需要他人的指导。

心理成熟度是指一个人做某事的意愿和动机。

心理成熟度高的个体不需要太多的外部鼓励，他们靠内部动机激励。

第三节领导理论（3）领导生命周期模型。

下图中，横坐标表示任务行为，纵坐标代表关系行为，第三个坐标则为成熟度。

根据下属的成熟度量(从M1到M4)，有四种不同的情况，这样成熟度、任务行为及关系行为间有一种曲线关系，随着下属成熟度的提高，领导风格(从S1、S2、S3
至S4)就按顺序逐步转移。

四种不同的领导方式为：指导型(高任务――低关系)、推销型(高任务――高关系)、参与型(低任务――高关系)、授权型(低任务――低关系)。

第三节领导理论低任务高关系低关系低任务高任务高关系高任务低关系参与推销授权指导关系行为 S3 S2 S1 S4 任务行为高低高成熟中低高不成熟 M4 M3 M2 M1 下属的成熟度(工作、心理) 图7-3 领导方式生命周期理论第三节领导理论对于低成熟度(M1)的下属，由于这些人对于执行某任务既无能力又不情愿，他们既不能胜任工作又不能被信任，因此，这时就应使用指导型的领导风格，领导者可以采取单向沟通的方式，明确规定其工作目标和工作规程，告诉他们做什么，如何做，在何地、何时去完成它。

对于较不成熟(M2)的下属，由于这些人开始熟悉工作，并愿意担负起工作责任；他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能，这时，推销型的领导方式更为有效。

领导者应以双向沟通的方式给予直接的指导，并对他们的意愿和热情在感情上加以支持，这种领导方式通常仍由领导者对绝大多数工作作出决定，但领导需把这些决定推销给下属，通过解释和说服以获得下属心理上的支持。

此时的管理者应对其下属充分信任，并不断给予鼓励。

第三节领导理论对于比较成熟(M3)的下属，由于他们不仅具备了工作所需的技术和经验，而且也有完成任务的主动性并乐于承担责任，他们已能胜任工作，因此不希望领导者对他们有过多的控制与约束。

这时，领导者运用参与型领导方式较为恰当。

领导者应减少过多的任务行为，以双向沟通和耐心倾听的方式，加强交流，鼓励下属共同参与
决策，继续提高对下属感情上的支持，不必再去具体指导下属的工作。

对于高度成熟(M4)的下属，由于下属不仅具备了独立工作的能力，而且也愿意并具有充分的自信来主动完成任务并承担责任，此时，领导人应充分授权下属，放手让下属“自行其是”，由下属自己决定何时、何地和如何做的问题。

因此，授权型领导方式对于高度成熟的下属更为适用。

第三节领导理论总之，领导生命周期理论为情景领导理论提供了又一个有用而易于理解的模型，该理论再次说明了并不存在一种万能的领导方式能适合各种不同的情景，管理的技巧需配合下属目前的成熟度，并帮助他们发展，加强自我控制。

因此，各种领导风格必须因势利导灵活运用。

第三节领导理论联想需要三个层次的领导人能独立做好一摊事情的人能带领一班人做好事情的人能审时度势，具备一眼看到底能力，定战略的人联想的人才观第三节领导理论中国五代的企业领导者第一代、荣毅仁、王光英等为代表，是所谓“中国走过来的民族资本家”，公私合营后，最终退出了企业家的行列。

第二代、以一汽厂长饶斌为代表的一大批企业家，为铸造中国的民族工业流尽了心血。

第三代，改革开放涌现出来的，国企型如步鑫生、贝兆汉、马胜利、于志安、刘瑞旗，乡镇企业型的鲁冠球、钟华生、何亨健、李经纬、潘宁、宗庆后，私营企业的任正非、刘氏四兄弟，国有民营的柳传志。

其中不少人物在90年代后纷纷落马。

第三节领导理论第四代，主要在90年代大展雄风和赢得声誉的一批企业家，他们和80年代以冲突旧体制的改革家不同，更多的是在市场中打拚出来的英雄。

如史玉柱、怀汉新、姜伟、吴炳新、
吴思伟、王石等第五代，在IT领域和许多新兴领域，一批20－40岁的年青人快速成长。

如吴鹰、王志东、汪延、丁磊、张朝阳、宋朝弟、陈天桥等。

这批年青人已和传统体制之间没有什么关联，他们更崇尚自由、崇尚个人创业，他们是市场经济的新宠，代表着<a name=baidusnap0></a>明天</B>和未来。

第三节领导理论【管理小知识】
不同领域的管理人才
CEO： Chief Executive Officer 首席执行官
COO： Chief Operating Officer 首席运营官
CFO： Chief Finance Officer 首席财务官
CTO： Chief Technology Officer 首席技术官
CIO： Chief Information Officer 首席信息官
CHRO：Chief Humane Resource Officer人力资源总监
CBO： Chief Business Officer 首席商务官
CCO： Chief Communication Officer 首席沟通官第三节领导理论 (2）构成非权力影响力的主要因素①品格。

主要包括领导者的道德、品行、人格等。

优良的品格会给领导者带来巨大的影响力。

因为品格是个人的本质表现，好的品格能使人产生敬爱感，并能吸引人，使人模仿。

下属常常希望自己能像领导者一样。

②才能。

领导者的才干是决定其影响力大小的主要影响因素之一。

才干通过实践来体现，主要反映在工作成果上。

一个有才干的领导者，会给事业带来成功，从而使人们对他产生敬佩感，吸引人们自觉地接受其影响。

第
一节领导的内涵③知识。

一个人的才干是与知识紧密联系在一起的。

知识水平的高低主要表现为对自身和客观世界认识的程度。

知识本身就是一种力量。

知识丰富的领导者，容易取得人们的信任，并由此产生信赖感和依赖感。

④感情。

感情是人的一种心理现象，它是人们对客观事物好恶倾向的内在反映。

人与人之间建立了良好的感情关系，便能产生亲切感；相互的吸引力越大，彼此的影响力也越大。

因此，如果一个领导者平时待人和蔼可亲，关心体贴下属，与群众的关系融洽，那么他的影响力就往往较大。

第一节领导的内涵 3.领导影响力运用效果的影响因素（1）领导者职权与个人素质的结合程度。

一般情况下，如果领导者个人素质、个人专长与所处职位能有机结合，则权力运用效果最佳；如果领导者个人专长及个人素质与所处职权不能相得益彰，则权力运用效果很不理想。

在现实生活中，领导者可以通过个人素质和个人专长来强化职权运用，获得更好的效果。

（2）组织系统结构优化的程度。

组织系统从某种意义上说，就是一定层次领导者的上级或下级。

组织系统结构优化程度如何，肯定影响到领导者权力运用的效果。

因此，一个精明的成功的领导者总是十分注意选配下属及不断优化组织系统结构，以确保权力运用的效果。

第一节领导的内涵（3）社会心理。

社会心理对领导者权力运用的效果有重要的影响，特别是在社会改革和发展中，由于社会地位及其他因素的改变，很容易在社会上形成一定的逆反心理，在某种程度上削弱和损害领导者权力的运用。

因此，领导者必须正视社会心理，善于利用社会心理，提高权力运用的效果。

（4）授权、分工和权
限。

是否有明确的授权、分工与权限，是影响权力运用效果的非常关键的因素。

第一节领导的内涵一、领导的类型 1.按制度权力的集中与分散程度划分 (1)集权式领导者所谓集权式领导者，就是指把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。

由于管理的制度权力是由多种权力的细则构成的，如奖励权、强制权和收益的再分配权等，这就意味着对被领导者或下属而言，受控制的力度较大。

在整个组织内部，资源的流动及其效率主要取决于集权领导者对管理制度的理解和运用，同时，个人专长权和影响权是他行使上述制度权力成功与否的重要基础。

这种领导者把权力的获取和利用看成是自我的人生价值。

这种领导者的优势在于，通过完全的行政命令，管理的组织成本在其他条件不变的情况。