人本精益学习心得1

人本精益学习心得
一．知识收获：
1.精益思维：就是去芜存菁、简化管理、精益求精、持续改善。

2.传统精益误区：主要是精益知识碎片的应用，为了工具而工具，忘了目的，忽视了工具之
间的因果关系，导致精益无效论。

3.效用产生的因果关系：原理→机构/机制→作用→结果/后果→效用。

要把这种因果关系转
变到管理工作中应用及理解，就是条件→作用→结果的关系。

4.精益知识之间因果关系断裂可以通过缀补方式从技术面连接，但要让精益知识发挥效果，
更重要的是人。

5.显性知识可以说的清，讲的明，而隐性知识很难提炼说清，更多的是需要人去实践、体验
及感悟。

人是知识的载体。

企业发展最终靠人，做好精益要以人为本。

故丰田说：“造车之前先造人”。

6.精益发展的五个层级:精实级（排除浪费→降低成本）、精良级（满足需求→开源创收）、精
益级（长期获利能力）、敏捷级（快速变革的能力与柔性）、永续级（世代传承→永续经营）。

7.把“守、破、离”的哲学用到精益学习上。

守，精益知识的认知、认同与坚守；破，精益
因果的实践、体验与感悟；离，融会贯通，进入自我创新。

8.向丰田学习，打造具备丰田一样亮丽成果，作为精益管理的最终目标。

但企业更要按自己
的目的、自己的现状、引用能用的共性原则，探索自己应该探索的，走自己该走的路。

9.人本精益的整体思路是：从浪费切入系统，向后探寻浪费的后果的后果，向前追寻问题的
根源（源流管理），即“价值链断裂”及“因果链断裂”。

采取对策“清除后果的后果”及“兑现目的的目的”。

在价值兑现，改善活动中，兼顾人才育成。

10.七大浪费存在两个地方：一是没做事地方，即流程断开的地方，库存、等待、搬运的浪
费。

二是做事的地方，即生产操作的地方，多余动作、多余加工、不良善后的浪费。

而制造过多/过早是总纲。

11.事后管理（拖地板）→救火为主：关注不良结果产生的原因（错误、变异、偏离等），采
取检查、确认、围堵、缓解、灭火、停损、紧急应对、收拾善后、防止蔓延等治标不治本的措施，衍生更多垃圾作业/环节，让管理复杂化。

事先管理（关水龙头）=向前管理=源流管理=脱离救火，采取PDCA，5Whys等方法，事先计划、后果预防。

减少乱源、清除无价值作业，剥离垃圾流程，去芜存菁，让管理简单化。

12.价值链断裂的对策：合并、对接、协同。

合并就是要降低库存、缩短周期、加快响应速
度等，如单件流，通过合并断点使QCDSM同步优化。

在工艺合并的同时，要兼顾人的技能
合并。

对接就是通过流程跟资源对接（标准化），上下家的对接（统一窗口），把无序→有序、迂回→真传。

协同就是要明确上下两家任务、角色，同步运作，保证协同（让杯子不摇），实施有8个关键步骤。

协同技术支持有作业标准化、平准化、快速切换。

13.精益中三流的管理化指：信息流、工作流（价值流）、物流。

14.价值链断裂对策的横向应用，是对事务流程的断点合并，从无序到有序，从迂回到对接，打破部门壁垒。

15.价值链断裂对策实施后，要做好价值兑现（清除后果，兑现目的），把精益的成果和开源节流联系起来，才能赚钱。

16.人本精益因果链的思维逻辑，是从目的系的“目的的目的”、“后果的后果”及原因系的“动因的动因”、“阻因的阻因”四个方面来完成各种原理、原则、工具、方法之间的因果逻辑关系的探索、提炼、建模。

17.微观因果链主要是战术层面的流程、制度、方法等方面。

提炼方式有：作业标准化、班组建设、QRQC、QCC等。

侧重解决执行层面的标准化问题。

宏观因果链主要战略层面的流程、制度、方法等方面，提炼方式有：方针展开、FMEA等。

更关注企业战略方针的制定与部署。

18.因果链的维持是按标准执行（奉行），并对因果关系最理想的结果/后果（Y）、条件（X）参数或状态的监控、控制（测量、比对、纠偏、复原等），应对变异、变更、变化、差异源的管理，以维持其有效性和传承（f）。

19.因果链的改善是针对无标准或原理（原则）不足等进行创造（课题型改善或改革）、缀补（问题型改善）或更新等。

通过改善活动让系统和人员的知识与能力不断盘旋上升（进化），彼此促进。

在技术面或制度面、人员才能面、文化面或领导面产生关联。

改善的作用是让人们真正做有价值的事情，让人感受到他的尊严受到尊重（成就感、认同感、责任感、成长感）。

20.精益是一个认知、认同、承诺、奉行的过程。

21.导入精益八步骤：○1认识自己的变革目的（高层访谈法，从组织、人员、系统三方面）；○2识别系统面和人员理想状态（企业=平台，永续经营，共存共荣）；○3识别系统面和人员现在状态（时间轴分析法、定点观察法、走动观察法、意识调查法）；○4识别系统面的里程碑/目标状态；○5制订技术面/系统面的转型路线与计划（信息流/工艺流/物流）；○6识别人员面的里程碑/目标状态；○7制订人员面/适应面的转型路线与计划（知识/技能/心态/行办）；○8设计出人员的体验活动计划（创意工夫）。

22.建立因果视野四种方法：方针展开法、日常机会教育法、目的逆向联系法和问题时的因果辩证法。

23.丰田最值的学习的是：能够让人们愿意、能够、持续不断而且有效地致力于正确的改善
活动，打造对抗无常变化的快速响应能力，实现共存共荣、追求永续经营的哲学和方法（尊重人性）！持续改善如此重要！
24.如何让人理解和相信：相信要自己先信，提炼自己的价值系统，把困难/障碍当作打破制
约和挑战的机会，通过讲价值故事及成功案例、见证，不断宣扬，擦拭心头灰尘（见心明性，不生怀疑），直到相信，还要保证信念传承。

领导要“言行一致”以身作则，身体力行，尊重敢于承认错误的人，尊重事实。

相信只是愿意去做的起点，还要在“环境、条件和机制”
创造改善动力，化解改善阻力。

才能创造人“愿意去做”、“能够去做”、“有能力去做”。

25.成功运营一个企业靠的是人！必须得靠人来探索、辩证、提炼、承载、运用、传播。

但
要做好这些事情，阻力最大的也是人，正如成也萧何，败也萧何，人才是真正成败的关键因素，想成功经营一个企业就必须回归核心的原点：以人为本！
二．未来做法：
1.通过与顾问老师一起，按照精益思维建立公司变革组织，明确目标方案，并在系统面和人
员面制定实施路线图与计划，推动精益变革的实施；
2.优先从公司最简单、最显性的断点问题或七大浪费开始，采用精益方法，如合并、对接、
协同去改善，建立成功案例，做好宣导奖励，让更多人相信改善的力量，走到改善队伍中来。

3.从价值链断裂的案例中深入问题背后的因果关系，采用5Whys分析，建立好因果链改善，
把因果链知识纳入公司重要财富，不断传承。

4.策划组织开展更多精益知识学习，让更多人参与，在学习中不断提升人的方法、技能。

打
造学习型组织文化；
5.提炼企业价值观，领导以身作则、言行一致，知行合一，宣扬改善的价值，帮助下属成长，
培养主人翁意识；
6.营造改善氛围，完善公司提案改善制度，明确改善职责及目标，组织QCC、创意工夫等改
善活动，做好改善案例撰写/发表/张贴及成果发表，让改善的人受到尊重及奖励；
7.组织策划公司人才培育及升迁方案，完善人员考核、激励等制度；
8.在做好现场5S，落实标准、制度执行等基础上。

更要引导大家向事前管理迈进，脱离救火
问题，从源头管理，如产品研发、供应商管理等，采取PDCA、5Whys、FMEA等方法，进行重点策划，做好预防。

2019-12-26。