上海仁济医院绩效管理(精)

主持人:下面有请同样是来自仁济医院的副院长王育教授给我们讲仁济医院绩效管

理的经验介绍。大家知道,仁济医院的绩效管理在全国很有名，他们有这个方面的研究所,我们王教授是上海交通大学附属仁济医院副院长，也是主任医师，医学博士，也是上海市青年委员，上海市黄埔区青年副主席，他从事妇产科方面的专业研究，下面以掌声欢迎王教授。

王教授:我希望通过今天的交流，各位听了以后给我们进一步的指点。这是我

们仁济医院的概况，刚才李院长的介绍中已经有，这里就不多说了，为什么放这张片子,因为我们觉得，医院的规模在这两年已经发生了非常大的变化，我们的院区从13 亩土地到现在东西南北四个院区，再加上一个肿瘤研究所，但是我们的人员增长是不高的，职工3000余人，医生926人，有效的人力资源要面对快速增长的业务量，这给我们的绩效管理带来了新的挑战。

这两个数据刚才李院长也介绍了，我这里利用一下，主要的目的是说明，我们在近五年当中，我们不管是门急诊人次还是出院人次都有近50%的增长,面对如此大的业务增长，包括我们的手术例数，几乎是翻倍了，百分之百的增长，这个也是我们全国各大医院发展的一个态势，现在普遍来说业务量增长都非常的明显。这里我也列举了消化内科，这是去年的数据，院长是做了一个数据的更新。我们消化科的医生临床医生只有53位，不仅仅承担巨大的门急诊工作量，还要承担很大的胃镜下检查，现在发展到胃镜下治疗,同时还有非常大的医教任务,年培养研究生73人，年承担省部级以上课题20余项,今年要增加到30余项，面对如此大的医教任务,按照以往按收入挂钩的绩效，很难体现医务人员的劳动价值。所以我们现在就面临一个矛盾，我们的工作量不断的上升，新技术不断的涌现,这是我们发展的态势，举个例子来说，比如说我们现在用腹腔镜开胃癌手

术，以前要用六个手术，而传统的手术是两三个小时，单纯从收入来讲，我们这个没有办法,这个收入是差不多的，这样如何鼓励我们新技术发展，这也是一个我们发展的特点。但是,我们上海申康对我们提出了双控双降指标，其中一个就是控制人员经费的增长，怎么样在这个经费中体现医务人员的价值，这个就是引入了一个新的绩效管理的概念。

另外一点，医院在十二五期间定了非常明显的规划发展目标，就是转型提升，要从规模扩大转到内涵提升，这里面不单单是院区的规模，不单单是量的规模更重要的是要确保内涵，包括我们的新技术，包括我们的重点手术、重点病种，可以体现三级医院治疗危重病疑难病的水准。这是我们十二五规划的发展目标，我们觉得一个有效的绩效必须能够成为领导医务人员实现医院转型发展目标的一个有效的手段，必须能够成为推动医务人员实现职业价值的有效动力，必须能够成为医务人员发挥潜能的有效激励，具备这三大部分才能使我们的绩效真正在医院发展过程中成为一个有效的推手和引领。

这是我们绩效的核心，传统的绩效核心是利润，但是现在我们知道，凡是跟利润有关的，我们现在都叫做利润因子，什么是利润因子，这个利润的概念，他的内涵就发生了变化,不单单是一个数字，一个钱的概念，更重要的是我们整个医院发展也是利润的一部分，这样就迫使我们必须用新的方法，制订新的任务，包括新的管理体制，帮

助实现所有和利润有关的利润因子。这对我们管理者就提出了,我们必须具备相应

的知识、能力和必须有科学的态度，才能够完成这个整个绩效的五大内容要素。现在我们把这个绩效称为绩效管理，绩效管理和以往不同的在于他是把对组织的绩效管理和对员工的绩效管理是结合在一起的，不仅仅是一个员工的概念，更强调一个组织的概念，怎么样通过员工的行为实现组织的

目标。然后，要确保我们员工的工作行为能够跟组织目标保持高度的一致。所

以我们觉得，这个绩效,包括我后面会介绍到我们的一些探索，这些探索不是一成不变的，就像李院长说的，我们永远是在变化当中，我们紧紧围绕医院的发展目标，紧紧围绕整个医疗卫生事业发展的大趋势，不断的调整绩效。同时,要充分的利用绩效的信息，协助设定我们绩效目标，通过有效的绩效管理以后，可以将来和医院的资源配置相结合，同时，要帮助科室也好，员工也好,能够不断的修订他们的奋斗目标。我们现在知道，我们医院的规模如果不扩大的话，他床位数是非常有限，怎么样把这些有限的资源合理调配好，绩效是一个非常有效的手段。另外一点，在不同的层次人员当中，我们绩效管理的目标是不同的，对普通员工来说绩效更强调和注重的是任务和工作结果，对中层干部和学科带头人、科主任来说更强调工作表现和工作行为。对

一些职能部门来说，他的绩效可能是通过结果和行为的统一体，所以针对绩效在不层次人员当中的目标定义，我们后面会针对这些不同的人员做不同的绩效管理方法。

回顾一下我们国家绩效管理的发展阶段，其实在七十年代的时候，我们有了第一代的绩效管理历史，这时候主要是强调人事考核,到98年2000年的时候,这时候是第二代的绩效管理，这时候开始强调工作任务，通过工作任务来达到绩效考核。第三代是强调了绩效管理，也就是我们现在的目标。但是我们要向第四代发展,通过有效的绩效管理，来实现企业的战略绩效管理。就是说跟医院的发展目标要完全的切合和吻合。

这是我们医院绩效管理发展的轨迹，计划经济条件下，那时候只是一个初步的绩效意识，不能称之为绩效管理，到上世纪八十年代末探索初级的绩效管理，到现在二十一世纪是要全面认识绩效管理这样一个新的概念的时候。绩效管理一

定要能够成为一个引导发展，成为医院发展的指挥棒，成为引导职工共同为医院发展目标推动的指挥棒，通过这个绩效管理不断强化质量管理，促进技术的提升，同时改善我们员工的绩效，挖掘他们的潜能，最重要的，还有一点，我们必须通过绩效有效的塑造医院文化，什么样的绩效管理就可以塑造什么样的医院文化。下面我举两

个例子,一个是台湾的长庚医院，一开始建立的时候，连续三年都是亏损的,长庚医院后来是绩效管理非常有名的，到台湾都要看长庚的精细化绩效管理。经历了三南的亏损以后，最终获得每年15%的利润率，成为台湾最赚钱同时也最让患者满意的医院。他们绩效管理的精髓是开源节流，将工作细化与量化到个陈的绩效奖金制度全面区分、护、技独立的奖金体系。依据归波将医院单一中心分解成数十到数百

个不等的责任中心。

第二个是美国的梅奥诊所,他们在全美排名已经连续好几年都是第一，其中有十六个成人专科和十个小儿专科都是全美第一的。他的普外科、骨科、妇产科、

泌尿科都是全美第一，为什么会让梅奥一直处于排名地位置，跟他的绩效管理有关。他们的绩效管理模式是采取了360度反馈评价对医生的表现作出评估所有的

员工都要按照五条原则进行评估。第一个是不断改进服务和服务过程来支持机构在医