【精品】案例分析企业战略与组织结构

第十章企业战略与组织结构

提要企业组织结构的调整是战略实施的重要环节。本章从组织经济学的基础理论出发，研究企业战略与组织结构的关系。

企业战略发生变化，需要有一定的组织保证。因此，组织结构的调整是战略实施的重要环节。在探讨战略与结构的关系之前,有必要对组织理论的一些基本概念、组织形式的主要类型及其选择依据进行阐述1。

第一节结构导论

一、个体、团队和层级组织

关于公司组织结构的讨论，可以从考虑如何组织一项简单的任务开始.

(一）任务的组织方式

一项任务可以采用以下三种方式进行组织：

1、自我管理的个体方式。即工作组中的成员被作为独立的个体来看待，其

1这部分内容主要参考[美]戴维·贝赞可等著，武亚军等译，《公司战略经济学》，北京大学出版社1999年8月出版，第557-566页。

激励机制以个体的行动和产出为基础，从事工作的个体集合至多是一个名义上的组织，而个体在其中分享一个工作空间。如一个由若干个厨师独立操作的餐馆的组织、由若干个接线员独立操作的电话交换台的组织等,都属于这种方式。

2、团队方式。即一个集合中的每个成员都与其他人一起设定并追求某些共同承担的目标,因此，对个体的奖励也部分依赖于整个团队的业绩。只有当个体的行动需要相互协调，或者当团队的产出能够超过所有个体的产出之和时，组织团队才是有意义的.例如,当团队可以利用组织成员之间的专业化分工时，这种现象就会发生。

3、层级组织方式。采用这种方式时，组织中有一个成员专门负责监督和协调其他成员的工作。

对许多任务来说，用三种方式的任何一种来组织一个团体都是可行的，但是,在不同情况下，其中的一种可能相对其他两种来说更为合适。

（二）三种方式的主要差异

三种结构间的主要差异在于，组织中成员之间相互联系的程度和协调成本的大小不同.当任务不需要进行协调时,采用自我管理的个体方式是最适合的。而当工作中涉及一些设计的属性或者需要某种关系专用性投资时，协调就变得非常重要，这时，采用团队或层级组织的形式就更为合适一些.

团队方式与层级方式的主要差异在于二者的协调成本。图10—1可以清楚地

反映两种方式的协调成本。

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图10-1团队方式与层级方式的协调关系2图10—1中的第一种结构表明当一个四人小组以团队方式进行组织时,其联系与职权的通道.由于每个人都必须与其他的人进行交流，因此共有6种通道.在第二种结构中,三个工人都接受来自一名监督人员S的指导,因此共有3个通道.一般来讲,根据数学中的排列组合原理,在n个独立个体之间的潜在通道数目为n（n-2）/2，而如果其中有一个对其他成员进行监督时,则通道数是n-1个。因此，当n增加时，层级组织就减少了需要协调的通道，虽然这将会妨碍信息的共享以及团队文化的发展，但它也减少了与之相关的协调成本。当需要协调的关系不断增加时，个体的监督人员可能会达到其协调能力的极限，从而超出其最优的控制幅度(即他直接控制的下属的人数），此时，就需要进一步的管理分工，并增加更多的监督人员和管理层次,如图10—1的第三种结构所示。

二、复杂的层级结构

大型企业经常需要按照包含多重集团以及集团中有多个层次的复杂的层级结构来组织.复杂的层级结构的组织设计需要解决两个相关的重要问题：一是企业部门的划分;二是为实现企业的目标,对子公司内部和子公司相互之间活动的协调与控制。

（一）部门的划分

部门划分是指把组织划分为一些正式的集团,这些集团可以按照一系列维度来组织。

1、部门划分的维度。部门划分的维度包括共同的任务或功能、投入、产出、地理位置以及工作的时间等。按任务和职能来进行组织,一般把企业划分为会计、营销和制造部门;按投入和产出来划分可能将企业划分成不同的产品分部，在纵向一体化企业中,也可能将价值链的不同生产过程划分为不同的分部；按地理位置来组织,可能将企业划分成不同的地区分部，例如地区的销售分部或者地区服务中心;按时间分组往往用于制造企业中的轮班制。

2、选择划分部门维度的依据。选择划分部门的维度的过程,几乎总是会涉及对一些相当重要的经济因素的权衡。这些经济因素主要包括规模经济、范围经济、以及代理成本等。

(1）规模经济与范围经济。当所要从事的活动具有规模经济或范围经济的特征时,企业就应该把从事该项工作的人员或团队组织成一个部门。例如，如果一个生产多种产品的企业，能够获得研究与开发中的显著的规模经济的优势,那么设立一个全公司范围内的研究与开发部，就会比把其分散成若干个独立的产品小组要有效率得多。同样，当工人和团队共享某种重要的专用性资产时,也应该把他们组织到一个部门中去。

（2）代理成本。在第五章，我们就已经涉及到代理成本的概念，代理成本是与员工懈怠相关的成本,以及为了制止懈怠而引起的管理控制成本。在第十一章,我们还将更详细地阐述代理理论。由于企业对职能部门的业绩,例如财务和采购部门的业绩,进行单独衡量可能是很困难的,这会使得对这些部门的经理人员的业绩进行评估和进行适当的奖励也同样困难,因而将会增加企业内部的代理成本。随着企业规模和复杂程度的提高,这些代理成本也将会增加.而对于按某个特定区域或按某个产出市场而划分的部门的业绩,进行单独衡量可能会容易一些，因而代理成本也相对会小一些。

(二)协调和控制

2资料来源：[美]戴维·贝赞可等著，武亚军等译，《公司战略经济学》，北京大学出版社1999年8月出版，第558页。

一旦企业的部门被确立和组织起来，与之相关的协调和控制的问题就产生了.协调是指组织内部的信息流动,它们将有助于企业中的子部门制定决策，使其相互保持一致并与组织的目标相协调。控制则是指层级组织中的决策权和规则制定权的分配。协调和控制涉及本书第五章中所讨论的技术效率与代理效率问题。它们对代理效率的影响是不言而喻的，不同的组织结构形式，会给予企业内部的决策者以不同的机会，这些机会能够使其追求那些与公司目标不一致的个人或单位目标,本书在第四章中关于经理人员的利益追求与股东的矛盾的分析就已说明了这一点。协调与控制之所以还会对技术效率产生影响，是因为决策者需要以最低成本获取关键信息，同时保证企业能够充分利用生产中的规模经济和范围经济的优势。

1、企业内部的协调。从有关组织设计的信息处理方法角度考虑，促进企业内部的协调，有两种可以相互替代的方法。第一种强调工作单元的自治或自我控制；第二种则是强调工作单元之间较强的横向联系的重要性。

(1）工作单元的自治或自我控制。在自治型的工作单元中,由单元的经理们控制与运营决策有关的信息，而单元间的信息流动是最小的。单元经理负责向公司总部提供汇总的财务和会计数据，有时也包括利润方面的数据，而营运信息则保留在单元内部。自我控制使经理们把努力的重点放在单元内部的协调工作上，同时公司总部采用市场导向的激励机制,把对经理人员的奖励与整个单元的业绩联系起来。

工作单元的自治或自我控制通常采用责任中心的方式.根据下放给单元经理的决策责任的性质和层次，责任中心可分为四种类型：成本中心、收益中心、利润中心和投资中心。

①成本中心.在成本中心里，单元经理的责任局限于控制成本。绩效报表反映的是一特定时期内本单位运作中的可控成本.对成本中心单元经理评价的依据是他(她）在可接受的成本水平上完成指定任务的能力。所谓可接受的成本往往参照过去的成本来决定。

②收益中心.企业中涉及销售的单位可以被看作是收益中心。企业对该单位绩效评估的方法通常是，将其带来的收益和招致的直接成本与预定的或历史的收益和成本相比较.

③利润中心。当一个企业的部门能够决策那些决定利润的主要因素时（例如，一个企业划分成若干个分离的产品集团，其中每个集团都分别负责承担生产、销售的基本职能，并能够在市场环境下独立生存），这一部门就经常被看作是利润中心.在这种情况下，公司对该部门控制的焦点会从详细分析收益和成本转向评估利润.倘若一个企业高度分权，利润中心的经理对本单位的全部经营活动负责。

④投资中心.投资中心的经理不仅对利润负责,还要对投资水平负责。里斯（Reece,JS)和库尔（Cool，WR)对投资中心下的定义是：“一个就本身投资基础的盈利能力对高层管理者负责的企业单位。”3企业将从努力程度和完成任务的能力这两方面评估投资中心经理的表现，其标准往往是投资报酬（ROI）或剩余收益（其计算方法是从投资中心的利润中扣除资本成本）.

(2）构建紧密的横向联系.替代自我控制或自治形式的另一种组织方式，是强调工作集团之间较强的横向联系。当存在规模经济和范围经济从而要求集团之间的活动保持紧密的协调时,构建较紧密的横向联系就是组织设计中一个重要的问题。这种联系可以是通过非正式的,例如为特定目的安排的临时的团队或联络组织，也可以通过企业的组织结构使这种联系正式化，例如我们下面就要研究的矩阵组织与网络结构。

2、企业内部的控制。企业内部控制，即职权配置问题，通常被看作是分权和集权的问题.当决策更多地由高层管理人员制定时，就认为在涉及这些决策时企业更加集权一些；反之，当决策更多地由较低层管理人员制定时，企业就被认为更加分权一些。一般情况下,人

3转引自[英]托马斯·加拉文、杰拉德·菲茨杰拉尔德、迈克·莫利著，马春光等译，《企业分析》，生活·读书·新知三联书店1997年版，第296页。