蓝海战略在我国酒店经营管理中的应用

蓝海战略在我国酒店经营管理中的应用

近几年，在国内扩展迅速的经济型酒店深受国内外游客的喜爱自《竞争战略》和《竞争态势》这两部管理专著问世以来，“竞争”就成了战略管理领域的关键词。在基于竞争的战略思想指导下，企业常常在“差异化”和“成本领先”战略之间艰难徘徊。然而鱼和熊掌不可兼得，企业如果要追求“差异化”战略，就意味着要相应地增加成本，而如果改奉“成本领先”为导向的战略，则又将限制企业所能获得的利润。

欧洲工商管理学院的W·钱·金教授和勒妮·莫博涅教授在其所著的《蓝海战略》一书中提出了独特的解决方案。蓝海战略要求企业通过跨越现有竞争边界来审视市场，将不同市场的买方价值元素予以梳理、筛选并重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”———已知市场空间的血腥竞争，开创“蓝海”新的市场空间。通过增加和创造现有产业未提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，企业就有可能在追求“差异化”同时兼顾“成本领先”。从这个意义上来说，蓝海战略代表着战略管理领域范式性的转变，即从给定的结构下定位选择向改变市场结构本身的转变。两者的主要区别在于：红海战略的竞争区间是在已经存在的市场内竞争而蓝海战略则侧重于拓展非竞争性的市场空间；红海战略的重点是参与竞争，而蓝海战略的重点在于规避竞争；红海战略的目标是争夺现有需求而蓝海战略的目标是创造并获取新的需求；红海战略遵循价值与成本互替定律而蓝海战略的目标是打破价值与成本互替定律；红海战略的追求是根据差异化或低成本战略选择把企业行为整合为一个体系，而蓝海战略的追求是同时追求差异化和低成本战略把企业行为整合为一个体系。

蓝海战略的出现为制定饭店业的发展战略提供了一种新的分析、研究框架。下面以近年来在我国主要城市日益兴起的经济型酒店为例，谈一谈酒店发展的蓝海战略。

传统的全服务酒店主要是星级酒店，它将酒店经营业者的目光和主要注意力资源、经营性资源锁定在拓展服务的内容完整上、关注服务对象的细分上，通过不断的标杆学习、比追赶超，在红海的精致化管理工具的诱导下，企业进退失据，造成酒店竞争的同质性现象日益严重，利润日渐下降。

经济型酒店的出现，是酒店经营业者自发进行的一种蓝海战略发展的思考与行

动。经济型酒店是相对于传统的以追求大而全为主要目标、上星上档次为主要方向的全服务酒店而存在的一种酒店业态。通过对这些经济型酒店的分析，可以看出相对于传统酒店而言，它实质上实施或采用的是一种蓝海战略发展思维。经济型酒店以满足客人的核心需要为基础，它通过增加和创造传统酒店行业未提供的价值元素、删除和减少某些价值单元，就能使酒店在追求差异化的同时兼顾低成本。

增加：经济型酒店主要给买方提供酒店的核心价值———住宿，在此基础上相对于传统酒店，它增加了更便捷的自助式服务内容。

创造：相对于传统酒店，它创造了网络订房、品牌连锁、品质一致、标志一致等内容；它的选址基本在市郊结合处，避开地价昂贵的闹市区，但十分注重交通的便利；它注重收购一些低价厂房和传统旅店进行改造；它的内部装修注重简洁实用，如用便于清洁的塑料地板代替地毯，组合柜改用简单的防火板制作。

减少：相对于传统酒店，它大幅度减少了次要价值，餐饮服务的内容，仅提供简单的早餐服务。

删除：相对于传统酒店，它基本删除了地位价值(前厅接待、酒吧、茶吧、游泳池、网球场、门童接待等)、辅助价值(订车、订票、会议室等)的内容，这些因素在大多数情况下是一种想当然的价值，或者说并不是服务购买者特别看重的价值。

分析发现，前两个问题着重于如何提升酒店服务购买者的价值，创造新的需求，后两个问题，可以帮助酒店将成本水平降低到竞争对手之下。

蓝海战略的创造是在降低成本的同时为客户创造价值，从而获得饭店经营价值与客户买方价值的同步提升。客户买方价值来源于酒店以较低的价格向客户提供更高的购买效用，如对部分酒店的买方而言，过大的酒店大堂、游泳池就是一种消费冗余，是一部分人消费，却让许多入住酒店而没有这些消费倾向、消费能力的人为此共同埋单，这其实是削弱了这部分客户的买方价值。酒店的价值取决于价格和成本结构，在成本结构简洁、稳定的条件下，因为没有过多的成本冗余，价格的弹性定价空间将更大、利润更高，企业的价值就能得到越充分的体现。蓝海战略作为酒店发展的一种参考路径，更多是一种新的发展思维，它提供了一系列可行的分析、研究框架，让业者有机会以一种新的视角来研究酒店经营中

已经习以为常的问题，并有可能从中发现有价值的思路，让酒店经营、战略定位重新焕发青春，为客户提供更好、更卓越的买方价值。

目前蓝海战略已普遍被许多酒店所用如：七天连锁酒店,如家快捷酒店等一系列酒店已成功将蓝海战略运用于酒店经营上。如家快捷酒店成功领跑的秘诀在于其战略决策在投资定位、营销主题、产品要素组合等方面符合蓝海战略理念,由此开创了新的价值空间,形成了创新价值曲线。如家快捷酒店要持续发展还必须继续实施＂蓝海战略＂。

基于蓝海战略的如家快捷酒店的战略分析

企业经营成功与否,战略是关键。如家的成功领跑,首先在于其制定了正确的战略,实施了恰当的战略管理。蓝海战略的战略思想是:要突破已有的市场边界,创造新的市场需求,扩展新的市场空间,形成新的价值曲线,实现企

业和顾客价值双赢。通观如家的战略,很有些“蓝海”意味,以蓝海战略的思维理念来分析,如家主要有3个战略特点:一是选择新的定位,开辟市场“蓝海”。市场定位是企业经营战略必须要解决的首要问题。酒店业市场主要是两大

类,一类是高档星级酒店,提供的是高级的全方位的服务,面向四星以上的高

水平消费顾客;另一类是经济型酒店,只提供一般的有限服务,目标客源为三

星级及以下消费水平的顾客。如家的投资者资金雄厚,按照习惯思维,一般都会选择高星级酒店进行投资,因为改革开放以来,我国酒店业的发展多集中在高档星级饭店,到目前为止,大中城市高档星级酒店仍然主导整个酒店市场。经济型酒店引入我国,始于1996年锦江之星的成立,至2002年如家成立之时,仅有几年时间。如家投资者没有选择高档星级饭店,而是选择了经济型酒店,这正符合了蓝海战略的理念。很显然,至本世纪初,高档星级酒店已是红海市场，而经济型酒店在中国方兴未艾,中低档酒店消费者不仅客源充足,而且潜力巨大。如家的投资者选择投资经济型酒店,实行的是差异化的市场定位,赢得了巨大的

市场成长空间,开辟了酒店业的一片“蓝海”。二是创新营销理念,创造主题“蓝海”。进入清新的蓝海市场之后,还需要创新营销理念,形成优秀的营销战略,才有可能使广阔市场由潜在转变为现实。营销理念的创新首先表现在主题的创新上,在这里,如家的主题是一个很大的卖点。对此,如家品牌创新的专业团