组织行为学结课论文(宝洁公司员工激励案例描述与分析)

宝洁公司员工激励案例描述与分析

案例描述:

星期四的下班时分,宝洁中国人力资源部高级经理周艳玲,将一张卡片放在办公桌上,这张卡片将提示每一个来找自己的同事,周五她在家工作。同样具有提示效果的,是她在内部邮件和沟通平台上的留言——如果需要,可以直接打住宅电话找到她。大多数公司完全无法容忍员工如此这般“自由散漫”。但宝洁并非如此,这家全球领先的快速消费品制造和零售商,正在将跨国公司推行的“弹性工作制”带入中国职场。这项名为“工作与生活平衡(Better Work Better Life)”计划,旨在改变几十年来约定俗成的中国商业信条——出勤等同于工作,以至于需要上下班打卡。周艳玲这个周五所做的,正是这个计划的核心部分之一——员工允许每周自由选择一个工作日,在家工作。这项计划的其他部分还包括,员工有特殊需求,最多可以只工作60%时间的“非全职工作”;公司工作1年以上的员工,每三年可以要求一个月个人假期;上午10点才赶到公司的员工并不算迟到,而工作时间去做半小时推拿也不会被上司指责。宝洁位于广州天河的30层办公室里,非工作设施一应俱全,随时去做运动,推拿,吃新鲜水果餐和躺在床上小睡片刻都是被鼓励的。

案例分析:

宝洁公司作为日化行业的帝国传奇,不仅在品牌管理上闻名全球,作为首创美国最早的利润分享制度和第一个实施员工认购公司股份制度的公司,宝洁也一直是在激励模式上不断保持创新的企业。其多方位的激励机制主要有以下几方面:

1、奖励机制

根据赫茨伯格的“双因素理论”,导致员工满意和不满意的因素可以分为满意和不满意两种。在保健因素上,宝洁公司为员工提供完善而有竞争力的薪资体制,配以各种基本的福利政策,如住房福利、医疗福利和福利保险等等。在激励因素上,例如2008年起,宝洁中国在公司推行“员工长期储蓄计划”,每一位员

工都可以购买和拥有宝洁公司境外股票,真成为公司的主人。还有弹性工作制、各式各样的资讯教育服务、亲情化管理等。此外宝洁也致力于为员工营造良好的工作环境,公司设有水果店、运动健身房、专业的按摩室等等,帮助员工缓解工作压力。

2、清晰的职业生涯规划

根据麦克利兰的成就动机理论,人是有对成就、权力和亲和的需要的。成就需要指追求卓越、实现高水平目标的内部欲望。这样的人事业心强,有进取意识。所以除了优厚的待遇之外,员工最关心的应该就是自己职业发展空间。宝洁不仅多次或者“最佳雇主”的称号,而且离职率非常低。这样归功于宝洁是当今为数不多的执行严格的内部提升制的企业。公司的职业设计明确而有层次,有完善的培训体系,并且提升制度透明公正。给予员工一条明朗的职业道路,表明公司看好他的工作能力和许给他一个有上升空间的职业前景,比任何金钱激励都有效。

3、精神激励

不管是马斯洛的需求层次中的归属与爱的需要,还是ERG理论中的关系需要,抑或是成就动机理论的亲和需要,作为社会人,都无法拒绝精神关怀带来的激励。在宝洁员工总能得到关怀和照顾,从“伙伴计划”到日常工作中荣誉称号的评比、口头或书面形式的表彰大会,以及邀请员工参与重要决策,每一种个性化的特殊奖励都透露着公司的贴心关注。

4、开放的氛围

有时候企业文化和氛围也可以作为一个激励手段。宝洁提供了一个类似于家一般的让人产生极强认同感和归属感的企业氛围。所有的员工不分等级,上至最高的CEO,下至最基层员工,全都直呼其名,没有等级、论资排辈的风气,同时也不存在其他企业通常存在的拉帮结派、亲疏有别的问题。

案例启示:

当代企业的竞争由“资本主义”向“人本主义”和“知本主义”转变,“得人才者的天下”,一个企业只有在人才上占尽优势,才能在愈演愈烈的竞争中无往不胜。企业组织中的激励是指管理者运用某种方法和途径使得组织中的成员或群体为达成组织目标而积极行动努力工作。

在一般情况下,激励表现为外界所施加的推动力或吸引力,转化为自身动力,使得组织目标转化为个人目标,使个体由消极的“要我做”转化成积极的“我要做”。我们知道,员工对组织的价值并不是取决与他的能力和天赋,其能力和天赋的发挥很大程度上决定于动机水平的高低,所以关注员工的主观积极性,以及不断开发激励手段使得员工保持这样的积极性是未来管理工作中越来越重要的部分。所谓激励,主要有三个方面的意思,一是要想办法了解员工需要的是什么,哪些是合理的,哪些是不合理的;哪些是主要的,哪些是次要的;哪些可以满足,哪些是需要共同努力才能满足的。二是作为公司、组织应想办法满足广大员工合理的、主要的、可以满足的需要。三是通过满足员工的需要,调动广大员工的积极性和创造性,努力促成组织个人的目标实现。

同时,在实行激励的过程中,我们要明白时代的差异性使得现在员工不再是单纯的“工作的机器”。人的个性化的差异,使得其心理需求也复杂化。要谈激励,首先我们要先理解动机是什么,许多人错误地将动机视为一种个性特质,以为有些人具备有些人不具备,因而是无法被激励的。事实上动机是个人与环境相互作用的结果,虽然人和人的动机驱动力差异很大,但总的来说动机是随着环境条件而变化的。因此要记住动机水平不仅因人而异,同一个人还因时而异,多渠道考虑到员工的需求,从员工本身的利益出发,从每个人的心理思考,给每一位有潜能的员工充分的施展空间,将企业的发展成果落实到每一位员工身上,使他们的才能得到最大的发挥,同时也获得应有的回报。

在一个多元化的时代,金钱不再是人们唯一的或者说最大的需求,因此激励也永远不能停留在金钱欲望阶段。即使是资金充足的企业,金钱激励也不是最好的激

励模式。一些具有创新精神的,“直指人心”的奖励,哪怕是一次休假旅行或者一份小礼物,恰恰是提高业绩的推动力。因为当员工完成一项任务你给予他金钱报酬时,这笔钱会被员工当成预期薪水的一部分,认为这是我付出了额外的劳动力而取得的我应得的回报。这部分的欲望是很难满足的,总有一天员工会因为自己的需求有更高层次的上升,导致“看不起”你的金钱诱惑而拒绝加班。但是一份小礼物或者其他精神上的奖励是与员工酬劳分离的,它表达的是一种赞赏与祝贺,是来自管理者的认同和感激。