员工招聘[1]
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员工招聘[1]
申请表
实例
你认为你最适合的职业道路是怎样的？为什么？你认为你目前最理 想的工作是什么？为什么？
请按自己的喜好程度给下列各事业发展途径打分（1代表最喜欢的途 径）：市场和销售/配送和供给/信息处理和计算机/财务会计/人力 资源……
你是否原意去国内的任何地方工作？如果不能，请写出你不愿意去 工作的地区。
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员工招聘[1]
申请表
申请表和个人简历的优缺点
申请表
☺直接了当 ☺结构完整 ☺限制了不必要的内容 ☺易于评估
封闭式，限制创造性 制定和分发费用较贵
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个人简历
☺ 开放式：有助创新 ☺ 允许申请人强调他认为重要的
东西 ☺ 允许申请人点缀自己 ☺ 费用较小，容易做到
允许申请人略去某些东西 可以添油加醋 难以评估
职 84 员 66
87 生
86 产
83 服 77 务
68
员工招聘[1]
/
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招聘方法应用
报纸 内部提升 学院、大学 熟人介绍 主动求职
报纸 熟人介绍 内部提升 主动求职 职业介绍所
94 专
89 业 81 技 78 术
64
84 销
76 售 75 人 52 员
44
员工招聘[1]
/
招聘方法应用
员工招聘[1]
几种常见招聘方法的比较
Metho ds
Advantages
Disadvantages
职业代 节省时间与精力， 质量难以保证 理机构 提供人员筛选技术，
保存档案等服务
Condition
组织没有设立人事 部门或缺乏相关专 业人才或技术经验， 根据经验难以招聘 到合格的人员
广告 招聘信息发布广且 设计不好会影响招
➢ 百事可乐招聘二流商业学校的毕业生 ➢ 天津的一家小型半导体制造商专门招聘从Motorola
辞职或遭辞退的员工 ➢ 居住在工厂10英里半径范围内的、30-40岁的妇女 ➢ 商家以路人作为柜台服务员的招聘来源
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员工招聘[1]
战略性招聘
• 美国《财富》杂志曾经对27000名雇员进行了 调查，从中评选出最适合工作的100家公司， 它们的共同特点包括：
☺来源广，余地大，利于召到一流人才 ☺带来新思想、新方法 ☺可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 ☺人才现成，节省培训投资
来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾
进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性
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员工招聘[1]
招聘途径
内部招聘
来源
➢内部提拔 ➢横向调动 ➢轮岗 ➢重新雇佣或召回以前的雇员
费时费钱，事先要做 好准备，需要对招聘 人（Recruiter）实 施培训
员工数量在5002000人的企业（美国 企业实践），成长中 的企业
----
费用昂贵，公司信息 泄露的可能，自身优 秀人才成为猎头公司 关注的对象
高级管理人员或高级 技术人才短缺，组织 缺乏对此类人员的筛 选技能与经验
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需要向8个人发出录用
8
通知书（Offer）
20
实际接受面试的人数
30
发出面试通知的人数
180
需要吸引的职位申请者
员工招聘[1]
招聘工作的评价
招聘的总成本与平均成本 吸引来申请职位的合格人员数量及比例 招聘完成比（是否达成了招聘目标） 日后员工的工作绩效 离职率、满意度调查
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员工招聘[1]
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招聘与人员配备（Staffing）
HRP
人力资源需求 预测与计划
Recruitment 招聘
Separation Movement
离开组织
发展
Selection 筛选
Placement Orientation
录用
社会化
人岗匹配
员工招聘[1]
招聘策略
• 招聘已经不是单纯的事务性工作，而是一项战 略性活动
内部提升
95
报纸
85
熟人介绍
64
猎头公司
63
职业介绍所
60
经理/基层主管
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员工招聘[1]
甄选
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员工招聘[1]
甑选的过程
•信度
•合法 •高效用
•评估选择 方法的标准
•效度 •普遍使用
筛选申请表 和简历
测试和考察 实际操作
面试应 聘者
检查推荐 材料和背
景
做出选择
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员工招聘[1]
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招聘活动示意图
招聘组织
1 2
的 个 传发 体 递现 提 招组 出 聘织 职 信的 位 息招 申 （聘 请 吸来 （ 引源 申 ）并 请有 ）效
员工招聘[1]
1 2
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招聘与其它HR活动的关系
人力资源计划
招聘的备选方案 实施招聘
工作分析
培训、绩效管理、薪酬、员工关系等
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员工招聘[1]
申请表或简历中所含有的危险信号
申请表信息不完全或遗漏 填写不清楚或被沾污过 雇佣经历存在间断 频繁的短期任职 缺乏在某一岗位上所期望的绩效 过去的经验与所申请的职位不一致
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员工招聘[1]
面试
面试的真正目的
评估应试者干好工作的能力 评估应试者是否适合担任这个工作 实事求是地预先介绍工作情况 宣传工作 完成对应试者的剖析
员工招聘
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2020/11/7
员工招聘[1]
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教学内容
• 招聘概述 • 招聘过程 • 招募渠道 • 甄选 • 应聘
员工招聘[1]
招聘概述
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员工招聘[1]
什么是招聘？
o 招聘是企业根据人力资源计划，为得到一定 足够数量的合格的职位申请者以便组织能够 从中选择出最适合岗位要求与组织要求的候 选人的一系列活动与过程
如果需要你开始工作，你还需要什么具体的协助、采取什么具体的 措施？
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员工招聘[1]
申请表
审查申请表的指导性问题
他（或她）目前的成就说明什么？ 记录中有无明显或未说明的差别？ 背景材料中有哪些可供评估——专业、学历、经验？ 有哪些线索说明他（或她）能胜任此工作？ 工作经历的记录有无进步趋势？ 有无才智、精力或进取精神？ 在哪些方面有兴趣——智力？实际操作？体能？社交？ 如何评估在学校、大学以及工作上已取得的成就？ 他（或她）知道什么或不知道什么？ 有无不属实的情况——是否需要检查学历和工作经验？
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员工招聘[1]
面试程序设计
如果面试人不止一位，提前发给他们每人一份面试时间表、简介和 申请表
给接待员一份印有候选人姓名、面试时间和面试人姓名的表格 可提供茶、咖啡或快餐 安排费用 如可能至少提前一星期通知每位候选人面试的具体日期、地点以及
面试可能占用的时间 通知侯选人他们将与谁见面 告诉他们去公司的乘车路线，发给每人一张印有公司位置的地图以
员工招聘[1]
招聘的意义
o 今天来应聘的人有可能日后就成为组织中的 一员，所以招聘工作实际上决定着组织今后 的发展与成长
o 若在招聘环节中没有能够吸引到足够数量和 一定素质的人来申请职位，那么组织的成功 可能会延误
o 招聘是一种双向选择的环节，它不仅对特定 组织重要，对员工个人的成长也同样重要
o 错误招聘会给公司业绩、公司形象、客户、 员工的士气、成本、安全带来影响
方法 ➢张贴海报
➢人才储备
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员工招聘[1]
招聘途径
外部招聘
来源
推荐 未经预约而来的人 就业机构 行业协会和联合会 学校 其他公司
方法
广告（媒体选择与设计）
AIDA：吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动
借助中介机构 上门招聘
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员工招聘[1]
几种常见招聘方法的比较
Method s
收集求职者信息的技术
申请表 书面考Fra Baidu bibliotek 工作模拟 评价中心 面试 体格检查
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员工招聘[1]
信息收集技术
申请表
作用：初始阶段筛选工具。 内容：过去和现在的
工作经历、教育水平、教育内容、培训等
要求：只能要求申请人填写与工作内容有关的 情况 问题：精确性 注意：避免非法的或不适宜的问题
Advantages
内部员工 节省广告费用，能得
推荐
到忠诚可靠的员工，
营造冷漠组织中的家
庭氛围
校园招聘 能够吸引到优秀的人 才，能部分地进行初 步筛选，宣传公司形 象和文化，加强企学 合作
猎头公司 能得到素质高的经理 人员，节省招聘与选 择时间
Disadvantages
Condition
家庭氛围控制不当会 影响公正性
员工招聘[1]
程序设计
人员招聘的一般程序
❖ 招聘信息发布 ❖ 填写申请表，初步筛选 ❖ 笔试 ❖ 面试（第一次、第二次……） ❖ 其他测试 ❖ 录用决策 ❖ 通知录取者和落选者
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员工招聘[1]
招聘前应考虑的备选方案
短期行动方案
长期行动方案
应急工（兼职工、临时工） 临时雇佣
临时安排现有员工（优化 组合）
员工招聘[1]
招聘渠道
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员工招聘[1]
招募渠道
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工作广 告
直接应 聘者和 被推荐
者
外部
公共政 策就业 机构
私立就 业机构
内部
职务公布 数据库
管理层推荐
学院和 大学
电子招募 •公司网站 •工作网站
员工招聘[1]
招聘途径
内部招聘
外部招聘
☺了解全面，准确性高 ☺可鼓舞士气，激励员工 ☺可更快适应工作 ☺使组织培训投资得到回报 ☺选择费用低
加班加点 从外单位借调
培训以提高技能和工作效 率
召回被辞退的员工 转包生产合同
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员工招聘[1]
招聘管理中应注意的问题
招聘中的歧视 性别歧视、年龄歧视 种族、宗教信仰、出生地歧视 婚姻状况歧视 身高、体重歧视、残疾（人）歧视
歧视与法律
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员工招聘[1]
技巧
如何成功地招聘、雇佣并留住优秀的求职者作 雇员
及发生意外情况的处理方法，可节省他们的时间，也能节省你的时 间
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员工招聘[1]
面试/笔试前的行政安排
致信给未接到面试通知的可能入选和不太可能入选的求职者，告 诉他们正在分析他们的申请表
致信给落选的求职者，使他们感到被充分考虑过了 确认刊登招聘广告时确定的面试日期 如果有两个以上的求职者同一天面试，确定先后顺序，统一的内
员工招聘[1]
人员录用基本模式
• 逐步筛选淘汰模式 • 信息累积综合评价模式
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员工招聘[1]
录用——甄选
依据：求职者信息
☺ 知识、技能和能力 ☺ 人格、兴趣和偏好
五种主要的品格类型 ☺ 外向 ☺ 稳重 ☺ 随和 ☺ 真诚 ☺ 对经历的坦率
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员工招聘[1]
录用——甄选
• 向员工提供有竞争力的报酬 • 为员工提供良好的培训机会 • 员工有受到尊重和得到重视的感觉
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招聘过程
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人员雇佣过程图--Milkovich
组织HR需求 GAP
组织HR供给
人员 配备 选择
招聘 吸引
内部配备
外部配备
申请 人 队伍
• 我们需要的是什么样的人才？ • 我们如何能够招聘到他们？ • 代价如何？
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员工招聘[1]
战略性招聘
• 分析人才市场的机会与威胁 • 分析竞争对手 • 自身人才吸引的策略
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员工招聘[1]
企业典型招聘源例子
➢ 一家美国大型农具制造商公司将中等规模的州立大 学或学院的、有农村出身背景的大学毕业生作为其 潜在经理人员的良好来源
筛选 过滤
被接受成为组织员工
发出邀请
合格申请人队伍
招聘 吸引
筛选
过滤
员工招聘[1]
招聘的程序
人力资源计 划
职务说明书
招聘计划
时间 岗位 人数 任职资格
评价
程序 技能 效率
录用
作出决策 发出通知
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招募
了解市场 发布信息 接受申请
选拔
初步筛选 笔试 面试 其他测试
（广播、 迅速，成本较低， 聘效果或引起法律
----
电视、 可以发布多种工作 上的麻烦
报纸、 分类招聘信息
杂志、
网络
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员工招聘[1]
招聘方法应用
/
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内部提升 熟人介绍 主动求职 报纸 就业服务机构
主动求职 内部提升 熟人介绍 报纸 就业服务机构
94 办 87 公
室 86
把工作和组织的信息完整、准确、真实地传达给求职者 扩大组织内的职业机会 公司能提供可供选择的工作安排 提供就业安全感 有效的同化
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员工招聘[1]
招聘应注意的问题
• 简历并不代表本人 • 工作经历比学历更重要 • 不要忽视求职者的个性特征 • 让应聘者更多地了解公司 • 给应聘者更多的表现机会 • 面试安排要周到 • 注意自身面试时的形象 • 鉴别材料的真实性
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员工招聘[1]
招聘管理
人员招聘的管理工作
人员招录程序的设计（区别不同人员） 申请表设计 笔试题库建设 面试题目的储备和设计 面试人员的培训 人才库建设 招聘网络的开发与维护 相关文件设计（面试评分表、书面通知、登记表等）
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招聘金字塔
5
组织需要5名工程师
申请表
实例
你认为你最适合的职业道路是怎样的？为什么？你认为你目前最理 想的工作是什么？为什么？
请按自己的喜好程度给下列各事业发展途径打分（1代表最喜欢的途 径）：市场和销售/配送和供给/信息处理和计算机/财务会计/人力 资源……
你是否原意去国内的任何地方工作？如果不能，请写出你不愿意去 工作的地区。
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员工招聘[1]
申请表
申请表和个人简历的优缺点
申请表
☺直接了当 ☺结构完整 ☺限制了不必要的内容 ☺易于评估
封闭式，限制创造性 制定和分发费用较贵
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个人简历
☺ 开放式：有助创新 ☺ 允许申请人强调他认为重要的
东西 ☺ 允许申请人点缀自己 ☺ 费用较小，容易做到
允许申请人略去某些东西 可以添油加醋 难以评估
职 84 员 66
87 生
86 产
83 服 77 务
68
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/
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招聘方法应用
报纸 内部提升 学院、大学 熟人介绍 主动求职
报纸 熟人介绍 内部提升 主动求职 职业介绍所
94 专
89 业 81 技 78 术
64
84 销
76 售 75 人 52 员
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招聘方法应用
员工招聘[1]
几种常见招聘方法的比较
Metho ds
Advantages
Disadvantages
职业代 节省时间与精力， 质量难以保证 理机构 提供人员筛选技术，
保存档案等服务
Condition
组织没有设立人事 部门或缺乏相关专 业人才或技术经验， 根据经验难以招聘 到合格的人员
广告 招聘信息发布广且 设计不好会影响招
➢ 百事可乐招聘二流商业学校的毕业生 ➢ 天津的一家小型半导体制造商专门招聘从Motorola
辞职或遭辞退的员工 ➢ 居住在工厂10英里半径范围内的、30-40岁的妇女 ➢ 商家以路人作为柜台服务员的招聘来源
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战略性招聘
• 美国《财富》杂志曾经对27000名雇员进行了 调查，从中评选出最适合工作的100家公司， 它们的共同特点包括：
☺来源广，余地大，利于召到一流人才 ☺带来新思想、新方法 ☺可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 ☺人才现成，节省培训投资
来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾
进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性
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员工招聘[1]
招聘途径
内部招聘
来源
➢内部提拔 ➢横向调动 ➢轮岗 ➢重新雇佣或召回以前的雇员
费时费钱，事先要做 好准备，需要对招聘 人（Recruiter）实 施培训
员工数量在5002000人的企业（美国 企业实践），成长中 的企业
----
费用昂贵，公司信息 泄露的可能，自身优 秀人才成为猎头公司 关注的对象
高级管理人员或高级 技术人才短缺，组织 缺乏对此类人员的筛 选技能与经验
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需要向8个人发出录用
8
通知书（Offer）
20
实际接受面试的人数
30
发出面试通知的人数
180
需要吸引的职位申请者
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招聘工作的评价
招聘的总成本与平均成本 吸引来申请职位的合格人员数量及比例 招聘完成比（是否达成了招聘目标） 日后员工的工作绩效 离职率、满意度调查
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员工招聘[1]
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招聘与人员配备（Staffing）
HRP
人力资源需求 预测与计划
Recruitment 招聘
Separation Movement
离开组织
发展
Selection 筛选
Placement Orientation
录用
社会化
人岗匹配
员工招聘[1]
招聘策略
• 招聘已经不是单纯的事务性工作，而是一项战 略性活动
内部提升
95
报纸
85
熟人介绍
64
猎头公司
63
职业介绍所
60
经理/基层主管
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甄选
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员工招聘[1]
甑选的过程
•信度
•合法 •高效用
•评估选择 方法的标准
•效度 •普遍使用
筛选申请表 和简历
测试和考察 实际操作
面试应 聘者
检查推荐 材料和背
景
做出选择
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招聘活动示意图
招聘组织
1 2
的 个 传发 体 递现 提 招组 出 聘织 职 信的 位 息招 申 （聘 请 吸来 （ 引源 申 ）并 请有 ）效
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1 2
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招聘与其它HR活动的关系
人力资源计划
招聘的备选方案 实施招聘
工作分析
培训、绩效管理、薪酬、员工关系等
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申请表或简历中所含有的危险信号
申请表信息不完全或遗漏 填写不清楚或被沾污过 雇佣经历存在间断 频繁的短期任职 缺乏在某一岗位上所期望的绩效 过去的经验与所申请的职位不一致
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员工招聘[1]
面试
面试的真正目的
评估应试者干好工作的能力 评估应试者是否适合担任这个工作 实事求是地预先介绍工作情况 宣传工作 完成对应试者的剖析
员工招聘
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2020/11/7
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教学内容
• 招聘概述 • 招聘过程 • 招募渠道 • 甄选 • 应聘
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招聘概述
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员工招聘[1]
什么是招聘？
o 招聘是企业根据人力资源计划，为得到一定 足够数量的合格的职位申请者以便组织能够 从中选择出最适合岗位要求与组织要求的候 选人的一系列活动与过程
如果需要你开始工作，你还需要什么具体的协助、采取什么具体的 措施？
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员工招聘[1]
申请表
审查申请表的指导性问题
他（或她）目前的成就说明什么？ 记录中有无明显或未说明的差别？ 背景材料中有哪些可供评估——专业、学历、经验？ 有哪些线索说明他（或她）能胜任此工作？ 工作经历的记录有无进步趋势？ 有无才智、精力或进取精神？ 在哪些方面有兴趣——智力？实际操作？体能？社交？ 如何评估在学校、大学以及工作上已取得的成就？ 他（或她）知道什么或不知道什么？ 有无不属实的情况——是否需要检查学历和工作经验？
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员工招聘[1]
面试程序设计
如果面试人不止一位，提前发给他们每人一份面试时间表、简介和 申请表
给接待员一份印有候选人姓名、面试时间和面试人姓名的表格 可提供茶、咖啡或快餐 安排费用 如可能至少提前一星期通知每位候选人面试的具体日期、地点以及
面试可能占用的时间 通知侯选人他们将与谁见面 告诉他们去公司的乘车路线，发给每人一张印有公司位置的地图以
员工招聘[1]
招聘的意义
o 今天来应聘的人有可能日后就成为组织中的 一员，所以招聘工作实际上决定着组织今后 的发展与成长
o 若在招聘环节中没有能够吸引到足够数量和 一定素质的人来申请职位，那么组织的成功 可能会延误
o 招聘是一种双向选择的环节，它不仅对特定 组织重要，对员工个人的成长也同样重要
o 错误招聘会给公司业绩、公司形象、客户、 员工的士气、成本、安全带来影响
方法 ➢张贴海报
➢人才储备
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招聘途径
外部招聘
来源
推荐 未经预约而来的人 就业机构 行业协会和联合会 学校 其他公司
方法
广告（媒体选择与设计）
AIDA：吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动
借助中介机构 上门招聘
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几种常见招聘方法的比较
Method s
收集求职者信息的技术
申请表 书面考Fra Baidu bibliotek 工作模拟 评价中心 面试 体格检查
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信息收集技术
申请表
作用：初始阶段筛选工具。 内容：过去和现在的
工作经历、教育水平、教育内容、培训等
要求：只能要求申请人填写与工作内容有关的 情况 问题：精确性 注意：避免非法的或不适宜的问题
Advantages
内部员工 节省广告费用，能得
推荐
到忠诚可靠的员工，
营造冷漠组织中的家
庭氛围
校园招聘 能够吸引到优秀的人 才，能部分地进行初 步筛选，宣传公司形 象和文化，加强企学 合作
猎头公司 能得到素质高的经理 人员，节省招聘与选 择时间
Disadvantages
Condition
家庭氛围控制不当会 影响公正性
员工招聘[1]
程序设计
人员招聘的一般程序
❖ 招聘信息发布 ❖ 填写申请表，初步筛选 ❖ 笔试 ❖ 面试（第一次、第二次……） ❖ 其他测试 ❖ 录用决策 ❖ 通知录取者和落选者
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招聘前应考虑的备选方案
短期行动方案
长期行动方案
应急工（兼职工、临时工） 临时雇佣
临时安排现有员工（优化 组合）
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招聘渠道
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招募渠道
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工作广 告
直接应 聘者和 被推荐
者
外部
公共政 策就业 机构
私立就 业机构
内部
职务公布 数据库
管理层推荐
学院和 大学
电子招募 •公司网站 •工作网站
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招聘途径
内部招聘
外部招聘
☺了解全面，准确性高 ☺可鼓舞士气，激励员工 ☺可更快适应工作 ☺使组织培训投资得到回报 ☺选择费用低
加班加点 从外单位借调
培训以提高技能和工作效 率
召回被辞退的员工 转包生产合同
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招聘管理中应注意的问题
招聘中的歧视 性别歧视、年龄歧视 种族、宗教信仰、出生地歧视 婚姻状况歧视 身高、体重歧视、残疾（人）歧视
歧视与法律
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技巧
如何成功地招聘、雇佣并留住优秀的求职者作 雇员
及发生意外情况的处理方法，可节省他们的时间，也能节省你的时 间
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面试/笔试前的行政安排
致信给未接到面试通知的可能入选和不太可能入选的求职者，告 诉他们正在分析他们的申请表
致信给落选的求职者，使他们感到被充分考虑过了 确认刊登招聘广告时确定的面试日期 如果有两个以上的求职者同一天面试，确定先后顺序，统一的内
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人员录用基本模式
• 逐步筛选淘汰模式 • 信息累积综合评价模式
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录用——甄选
依据：求职者信息
☺ 知识、技能和能力 ☺ 人格、兴趣和偏好
五种主要的品格类型 ☺ 外向 ☺ 稳重 ☺ 随和 ☺ 真诚 ☺ 对经历的坦率
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录用——甄选
• 向员工提供有竞争力的报酬 • 为员工提供良好的培训机会 • 员工有受到尊重和得到重视的感觉
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招聘过程
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人员雇佣过程图--Milkovich
组织HR需求 GAP
组织HR供给
人员 配备 选择
招聘 吸引
内部配备
外部配备
申请 人 队伍
• 我们需要的是什么样的人才？ • 我们如何能够招聘到他们？ • 代价如何？
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战略性招聘
• 分析人才市场的机会与威胁 • 分析竞争对手 • 自身人才吸引的策略
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企业典型招聘源例子
➢ 一家美国大型农具制造商公司将中等规模的州立大 学或学院的、有农村出身背景的大学毕业生作为其 潜在经理人员的良好来源
筛选 过滤
被接受成为组织员工
发出邀请
合格申请人队伍
招聘 吸引
筛选
过滤
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招聘的程序
人力资源计 划
职务说明书
招聘计划
时间 岗位 人数 任职资格
评价
程序 技能 效率
录用
作出决策 发出通知
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招募
了解市场 发布信息 接受申请
选拔
初步筛选 笔试 面试 其他测试
（广播、 迅速，成本较低， 聘效果或引起法律
----
电视、 可以发布多种工作 上的麻烦
报纸、 分类招聘信息
杂志、
网络
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招聘方法应用
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内部提升 熟人介绍 主动求职 报纸 就业服务机构
主动求职 内部提升 熟人介绍 报纸 就业服务机构
94 办 87 公
室 86
把工作和组织的信息完整、准确、真实地传达给求职者 扩大组织内的职业机会 公司能提供可供选择的工作安排 提供就业安全感 有效的同化
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招聘应注意的问题
• 简历并不代表本人 • 工作经历比学历更重要 • 不要忽视求职者的个性特征 • 让应聘者更多地了解公司 • 给应聘者更多的表现机会 • 面试安排要周到 • 注意自身面试时的形象 • 鉴别材料的真实性
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招聘管理
人员招聘的管理工作
人员招录程序的设计（区别不同人员） 申请表设计 笔试题库建设 面试题目的储备和设计 面试人员的培训 人才库建设 招聘网络的开发与维护 相关文件设计（面试评分表、书面通知、登记表等）
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招聘金字塔
5
组织需要5名工程师