PMP串讲,项目管理-兰国胜老师

PMP3月23日考试应试串讲讲师：兰国胜老师日期：2013年3月10日PMP认证调整后各个规划组出题比例1 启动13% 26题2 规划24% 48题3 执行30% 60题4 监控25% 50题5 收尾8% 16题期间穿插职业道德题目不单独考应试方法论审题à划考点à技巧主要题型情景题计算题选最题(最佳答案)直选题(看书)未知题情景题了解确认 à 分析评估 à 规划方案 à 批准方案 à 记录告知 à 组织实施 1）、分析原因 2）、影响评估 3）、规划方案 4）、批准方案（签字确认） 5）、记录 6）、告知（告知干系人） 看到立即/马上执行，这样的答案，不选计算题序号 过程组 知识领域 内容备注1 启动 整合 NPV/回收期2 时间 PERT/CPM图形技术，CPM 关键路径3规划成本费用估算/预算EVM 三点估算 直接成本 + 管理储备4 风险 EMV5采购Make or buy /折旧自建或者采购 6 沟通 沟通渠道 N （N-1）/2 7 成本 EVM/ETC8监控 采购合同金额成本+激励费用的计算NPV = FV / (1+r)^n 回收期越短越好 IRR 内部收益率越大越好 PERT 三点估算 1 4 1/ 6西格玛 = 最优 和 最悲观差值的六分之一 1 西格玛 68.262西格玛95.463西格玛99.736西格玛百万分之三点四CPM 关键路径法必考EVM 决策树必考选最题排序第一步首选下一步排序最前的PK（对比）直选题唯一选正确或者选错误每天看书立体式的看书看说写题未知题综合素质（知识深度+广度阅历智、情商）排除法 PK（读题）PMI主义u 你是项目经理，在矩阵组织中管理大项目u 项目经理是项目成败的责任人，不发牢骚u 责任到人u 项目干系人应尽早参与u 没有项目章程就没有项目u 没有计划就没有项目开展u 项目章程是项目经理的尚方宝剑u 按计划工作防止镀金u 只有经过批准的变更才能付诸行动u 经验教训要记录，项目文件要归档u 任何项目要有项目计划，项目计划必须得到批准u 可交付成果必须得到发起人或客户的批准u 只有批准后的变更才能纳入修改后的基准并付诸行动u 要变更走流程，走完流程更改计划u 所有变更必须以书面形式记录并通知相关干系人u 项目经理在紧急和授权下行使变更权项目经理的变更工作尽量不变更只接受有利变更把不利变更的根源解决掉告诉干系人变更的影响填写变更单实施变更更新文档通知干系人关于变更若有重大项目重大变更时，项目经理必须尝试影响变更降低其对项目的影响，通常项目经理做下列事情：1、与团队成员对变更影响进行分析2、让客户理解变更的影响3、如果变更是必须的，则执行变更控制通过CCB 获得批准4、如果变更被批准，则更新项目计划5、将更新后的文档分发给项目干系人PMI主义PM管理到工作包少找领导，少开会客户导向，成果导向PM一定要明白，做好工作是需要奖励的PM为获得最佳资源要与智能经理协商PM与员工要面对面交谈合理的冲突是有益的风险规划尽早开始识别风险、识别干系人、监控贯穿始终项目经理职责1、具体的项目会有制约因素，项目经理需要加以关注2、项目经理预期变更，并执行一定的过程来确保变更处于管理和控制中3、项目经理在整个项目生命周期中，逐步将宏观信息细化成详细的计划4、项目经理管理项目团队来实现项目目标5、项目经理对创造预订产品、服务或成果的工作进行监督6、项目经理是执行组织委派其实现项目目标的个人7、在通用周期结构的指导下，项目经理可以决定对其某些可交付成果施加有力的控制8、为了确保项目成功，项目经理必须针对项目要求来管理各种干系人对项目的影响9、项目经理的主要职责之一就是管理干系人的期望10、项目经理的另一个职责就是平衡干系人对不通利益，并确保项目团队以专业和合作的方式与干系人打交道11、项目经理在与干系人的沟通中负主要责任，尤其是与项目发起人、项目团队和其他关键干系人的沟通。

项目经理对促进干系人与项目之间的互动起核心作用12、项目经理掌握项目的所有方面，包括：制定项目管理计划和所有子计划；使项目始终符合进度和预算要求；识别、监控和应对风险；准确、及时地报告项目指标13、项目经理应该了解可能对项目造成影响的不同的组织风格和文化，项目经理必须了解谁才是真正的决策者，并通过与其合作来争取项目成功14、项目经理必须考虑组织过程资产和事业环境因素。

即使它们在过程规范中没有被明确地列为输入，也必须在每个过程中予以考虑15、项目经理应该参与制定项目章程，因为该章程将授权项目经理在项目活动中使用组织资源16、项目经理或指定的团队成员应该根据变更控制系统处理变更请求。

批准的变更请求应由指导与管理项目执行过程加以实施17、在项目结束时，项目经理需要审查以前各阶段的收尾信息，确保所有项目工作都已完成，确保项目目标已经实现18、由于项目范围是依据项目管理计划来考核的，项目经理就需要审查该文件，确保在项目工作全部完成后才宣布项目结束19、在项目收尾期间，项目经理应该审查以往的阶段文件、范围合适过程所产生的客户验收文件以及合同，以确保在大盗全部项目要求之后才正式结束项目20、项目经理在使用或之处管理储备前，可能需要获得批准21、RACI图只是RAM的一种类型，项目经理也可根据项目的需要，选择“领导”、“资源”或其他适用词汇，来分配项目责任22、项目经理应该创建一个促进团队协作的环境23、项目经理应该不断激励团队24、项目经理应该具有建立、建设、维护、激励、领导和鼓舞项目团队的能力，以实现团队的高效运行，并实现项目目标25、建立高效的项目团队是项目经理的主要职责之一26、项目经理应该要求管理层提供支持，并对相关干系人施加影响，以便获得建设高效项目团队所需的资源27、项目经理应该持续地监督团队机能和绩效，确定是否需要采取措施来预防或纠正各种团队问题28、项目经理应该在整个生命周期中尽可能地给予表彰，而不是等到项目结束之后29、项目经理应该向团队成员分配富有挑战性的任务，并对优秀绩效进行表彰30、项目经理解决冲突的能力，往往在很大程度上据顶着其管理项目团队的成败31、项目经理应该综合运用技术、人际和抽象技能来分析形势，并与团队成员有效互动32、项目经理应该根据沟通需求，决定在项目中使用何种沟通方法，并决定如何使用以及何时使用33、项目经理负责对干系人的期望进行管理34、项目经理通常使用推式沟通技术，来发布绩效报告35、项目经理采用记录管理系统来管理合同、采购文件和相关记录应试技巧1、如无特别说明，题干中的“我”就是在矩阵组织中的项目经理2、排序在前一般是正确选项3、涉及执行的一般不是正确选项4、项目经理的任务“搞定”（不要联想实际）5、问什么，答什么，涉及谁就找谁，不要联想6、极端或消极一般不是最佳选项7、发现问题，解决问题8、没有把握时，选择最严格的选项9、题干较长的药关注问句的上一句，一般问句或问句的上一句就题目或考点10、不要怀疑题目的正确性11、中英文对照，以英文为准12、复杂计算题标识出来，最后做13、拿不准的选题用排除法或PK14、仔细审题，多读判断15、注意中西方文化差异16、合理分配时间17、调整答题疲劳期，喝口水，润一下嗓子，然后再答题18、标记疑问，全部答完在检查19、正确填写答题卡，每题一涂卡或者每五道一涂卡，不要全部答完在涂卡，容易涂篡知识点解析采购审计：收尾过程组质量审计：执行过程组风险审计：监控过程组离对角线越近，关系越密切工料合同：人．时进度压缩技术：赶工：加班、增加额外资源或支付额外费用，从而加快关键路径上的活动，赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间得活动，赶工可能导致风险增加和成本的增加快速跟进：把正常情况下的按顺序执行的活动或阶段并行执行，可能造成返工和风险增加，只适用于并行来缩短工期的情况配置管理信息系统与变更控制系统（ CMS & CCS）变更控制系统是子系统的一个管理系统关注对象不通1、配置管理系统重点关注可交付成果或技术规范2、变更控制系统主要关注基准的变更冲突解决方案特点Confrontation 解决/面对：共同解决，最好的方法，双赢Compromise 妥协、折中：各让一步，双输方案Smoothing 调节缓和:强调一直，而非差异，求同存异Withdrawal 撤退，一方退出Forcing 强制：使用权利，一方失败，最坏方法Collaborating 合作：强调统一意见，相互学习，持久双赢冲突优先级排序a)进度计划schedulesb)项目优先级project prioritiesc)资源resourced)技术意见与执行情况的权衡Technical opinions & performance trade-offe)行政程序上的冲突Conflict over Adminstration proceduresf)成本costg)个性personality关键路径法：历时最长风险总时差等于最晚开始时间减去最早开始时间，如果为负数表明需要工期压缩才能按时完成项目，时差只是个计算结果当然可以为负。

总时差：在保障不影响整个项目完成的前提下，活动可以开始和完成的机动时间。

自由时差：在保障不影响后续活动最早开始时间前提下可以开始和完成的机动时间项目收尾合同收尾：在管理收尾之前，标志着该阶段所有的可交付成果均已完成，而且所有的活动都已实现。

合同收尾是项目经和合同管理人员的共同责任。

管理收尾：是向客户和承包商提供所有最新的相关记录。

管理收尾的一部分是财务收尾，对已完成的工作进行账目结算。

采购审计：找出成功经验与失败教训质量审计：识别低效率，采取纠正措施提供借鉴风险审计：检查并记录应对的有效性因果图：需找潜在问题与结果联系（根原因）控制图：动态展示过程的确定性可预测结果（7点原则）流程图：分析问题发生的缘由，表明要素关系直方图：显示变量分布，特征和属性帕累托图：按发生频率排序可直到纠正措施趋势图：反映历史规律，根据过去预测未来监测绩效散点图：两个变量间的关系和规律风险应对措施特点与区别：规避：改变项目计划、放松目标、要求延长进度、减少范围、澄清要求，取得信息，获取技术专长，改善沟通减轻：加入备选方案，并行措施，冗余设计，采用简单工艺，更多测试，选用可靠卖方，制作样机转移：责任权利同时转移，合同保险，费用加成本合同给买方，固定总价合同给卖方积极接受：应急计划、应急储备消极接受：啥都不做，坐等应急储备管理储备的区别应急储备：已知的未知管理储备：未知的未知权变措施敏感性分析à龙卷风图预期货币价值分析（EMV）à决策树蒙特卡罗分析à模拟合同类型固定总价合同：范围定义明确费用补偿合同：范围定义不明确，需奖励目标T&M合同：范围定义不明确，对人员技能有要求补充信息：1、固定价合同的特点：供应商承担很大的成本风险，在范围未明确定义的情况下，双方都有很大的风险，因此供应商最关心项目的范围。