PMP串讲,项目管理-兰国胜老师

PMP3月23日考试应试串讲
讲师：兰国胜老师
日期：2013年3月10日
PMP认证调整后各个规划组出题比例
1 启动13% 26题
2 规划24% 48题
3 执行30% 60题
4 监控25% 50题
5 收尾8% 16题
期间穿插职业道德题目不单独考
应试方法论
审题à划考点à技巧主要题型
情景题
计算题
选最题(最佳答案)
直选题(看书)
未知题
情景题
了解确认 à 分析评估 à 规划方案 à 批准方案 à 记录告知 à 组织实施 1）、分析原因 2）、影响评估 3）、规划方案 4）、批准方案（签字确认） 5）、记录 6）、告知（告知干系人） 看到立即/马上执行，这样的答案，不选
计算题
序号 过程组 知识领域 内容
备注
1 启动 整合 NPV/回收期
2 时间 PERT/CPM
图形技术，CPM 关键路径
3
规划
成本
费用估算/预算
EVM 三点估算 直接成本 + 管理储备
4 风险 EMV
5
采购
Make or buy /折旧
自建或者采购 6 沟通 沟通渠道 N （N-1）/2 7 成本 EVM/ETC
8
监控 采购
合同金额
成本+激励费用的计算
NPV = FV / (1+r)^n 回收期越短越好 IRR 内部收益率越大越好 PERT 三点估算 1 4 1/ 6
西格玛 = 最优 和 最悲观差值的六分之一 1 西格玛 68.26
2西格玛95.46
3西格玛99.73
6西格玛百万分之三点四
CPM 关键路径法必考
EVM 决策树必考
选最题
排序第一步首选下一步排序最前的PK（对比）
直选题
唯一选正确或者选错误每天看书立体式的看书看说写题
未知题
综合素质（知识深度+广度阅历智、情商）
排除法 PK（读题）
PMI主义
u 你是项目经理，在矩阵组织中管理大项目
u 项目经理是项目成败的责任人，不发牢骚
u 责任到人
u 项目干系人应尽早参与
u 没有项目章程就没有项目
u 没有计划就没有项目开展
u 项目章程是项目经理的尚方宝剑
u 按计划工作防止镀金
u 只有经过批准的变更才能付诸行动
u 经验教训要记录，项目文件要归档
u 任何项目要有项目计划，项目计划必须得到批准
u 可交付成果必须得到发起人或客户的批准
u 只有批准后的变更才能纳入修改后的基准并付诸行动u 要变更走流程，走完流程更改计划
u 所有变更必须以书面形式记录并通知相关干系人
u 项目经理在紧急和授权下行使变更权
项目经理的变更工作尽量不变更
只接受有利变更
把不利变更的根源解决掉告诉干系人变更的影响填写变更单实施变更
更新文档
通知干系人
关于变更
若有重大项目重大变更时，项目经理必须尝试影响变更降低其对项目的影响，通常项目经理做下列事情：
1、与团队成员对变更影响进行分析
2、让客户理解变更的影响
3、如果变更是必须的，则执行变更控制通过CCB 获得批准
4、如果变更被批准，则更新项目计划
5、将更新后的文档分发给项目干系人
PMI主义
PM管理到工作包
少找领导，少开会
客户导向，成果导向
PM一定要明白，做好工作是需要奖励的PM为获得最佳资源要与智能经理协商PM与员工要面对面交谈
合理的冲突是有益的
风险规划尽早开始
识别风险、识别干系人、监控贯穿始终
项目经理职责
1、具体的项目会有制约因素，项目经理需要加以关注
2、项目经理预期变更，并执行一定的过程来确保变更处于管理和控制中
3、项目经理在整个项目生命周期中，逐步将宏观信息细化成详细的计划
4、项目经理管理项目团队来实现项目目标
5、项目经理对创造预订产品、服务或成果的工作进行监督
6、项目经理是执行组织委派其实现项目目标的个人
7、在通用周期结构的指导下，项目经理可以决定对其某些可交付成果施加有力的控制
8、为了确保项目成功，项目经理必须针对项目要求来管理各种干系人对项目的影响
9、项目经理的主要职责之一就是管理干系人的期望
10、项目经理的另一个职责就是平衡干系人对不通利益，并确保项目团队以专业和合作的方式与干系人打交道
11、项目经理在与干系人的沟通中负主要责任，尤其是与项目发起人、项目团队和其他关键干系人的沟通。

项目经理对促进干系人与项目之间的互动起核心作用
12、项目经理掌握项目的所有方面，包括：制定项目管理计划和所有子计划；使项目始终符合进度和预算要求；识别、监控和应对风险；准确、及时地报告项目指标
13、项目经理应该了解可能对项目造成影响的不同的组织风格和文化，项目经理必须了解谁才是真正的决策者，并通过与其合作来争取项目成功
14、项目经理必须考虑组织过程资产和事业环境因素。

即使它们在过程规范中没有被明确地列为输入，也必须在每个过程中予以考虑
15、项目经理应该参与制定项目章程，因为该章程将授权项目经理在项目活动中使用组织资源
16、项目经理或指定的团队成员应该根据变更控制系统处理变更请求。

批准的变更请求应由指导与管理项目执行过程加以实施
17、在项目结束时，项目经理需要审查以前各阶段的收尾信息，确保所有项目工作都已完成，确保项目目标已经实现
18、由于项目范围是依据项目管理计划来考核的，项目经理就需要审查该文件，确保在项目工作全部完成后才宣布项目结束
19、在项目收尾期间，项目经理应该审查以往的阶段文件、范围合适过程所产生的客户验收文件以及合同，以确保在大盗全部项目要求之后才正式结束项目
20、项目经理在使用或之处管理储备前，可能需要获得批准
21、RACI图只是RAM的一种类型，项目经理也可根据项目的需要，选择“领导”、“资源”或其他适用词汇，来分配项目责任
22、项目经理应该创建一个促进团队协作的环境
23、项目经理应该不断激励团队
24、项目经理应该具有建立、建设、维护、激励、领导和鼓舞项目团队的能力，以实现团队的高效运行，并实现项目目标
25、建立高效的项目团队是项目经理的主要职责之一
26、项目经理应该要求管理层提供支持，并对相关干系人施加影响，以便获得建设高效项目团队所需的资源
27、项目经理应该持续地监督团队机能和绩效，确定是否需要采取措施来预防或纠正各种团队问题
28、项目经理应该在整个生命周期中尽可能地给予表彰，而不是等到项目结束之后
29、项目经理应该向团队成员分配富有挑战性的任务，并对优秀绩效进行表彰
30、项目经理解决冲突的能力，往往在很大程度上据顶着其管理项目团队的成败
31、项目经理应该综合运用技术、人际和抽象技能来分析形势，并与团队成员有效互动
32、项目经理应该根据沟通需求，决定在项目中使用何种沟通方法，并决定如何使用以及何时使用
33、项目经理负责对干系人的期望进行管理
34、项目经理通常使用推式沟通技术，来发布绩效报告
35、项目经理采用记录管理系统来管理合同、采购文件和相关记录
应试技巧
1、如无特别说明，题干中的“我”就是在矩阵组织中的项目经理
2、排序在前一般是正确选项
3、涉及执行的一般不是正确选项
4、项目经理的任务“搞定”（不要联想实际）
5、问什么，答什么，涉及谁就找谁，不要联想
6、极端或消极一般不是最佳选项
7、发现问题，解决问题
8、没有把握时，选择最严格的选项
9、题干较长的药关注问句的上一句，一般问句或问句的上一句就题目或考点
10、不要怀疑题目的正确性
11、中英文对照，以英文为准
12、复杂计算题标识出来，最后做
13、拿不准的选题用排除法或PK
14、仔细审题，多读判断
15、注意中西方文化差异
16、合理分配时间
17、调整答题疲劳期，喝口水，润一下嗓子，然后再答题
18、标记疑问，全部答完在检查
19、正确填写答题卡，每题一涂卡或者每五道一涂卡，不要全部答完在涂卡，容易涂篡
知识点解析
采购审计：收尾过程组
质量审计：执行过程组
风险审计：监控过程组
离对角线越近，关系越密切
工料合同：人．时
进度压缩技术：
赶工：加班、增加额外资源或支付额外费用，从而加快关键路径上的活动，赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间得活动，赶工可能导致风险增加和成本的增加
快速跟进：把正常情况下的按顺序执行的活动或阶段并行执行，可能造成返工和风险增加，只适用于并行来缩短工期的情况
配置管理信息系统与变更控制系统
（ CMS & CCS）
变更控制系统是子系统的一个管理系统
关注对象不通
1、配置管理系统重点关注可交付成果或技术规范
2、变更控制系统主要关注基准的变更
冲突解决方案特点
Confrontation 解决/面对：共同解决，最好的方法，双赢Compromise 妥协、折中：各让一步，双输方案Smoothing 调节缓和:强调一直，而非差异，求同存异Withdrawal 撤退，一方退出
Forcing 强制：使用权利，一方失败，最坏方法Collaborating 合作：强调统一意见，相互学习，持久双赢冲突优先级排序
a)进度计划schedules
b)项目优先级project priorities
c)资源resource
d)技术意见与执行情况的权衡
Technical opinions & performance trade-off
e)行政程序上的冲突
Conflict over Adminstration procedures
f)成本cost
g)个性personality
关键路径法：
历时最长风险
总时差等于最晚开始时间减去最早开始时间，如果为负数表明需要工期压缩才能按时完成项目，时差只是个计算结果当然可以为负。

总时差：在保障不影响整个项目完成的前提下，活动可以开始和完成的机动时间。

自由时差：在保障不影响后续活动最早开始时间前提下可以开始和完成的机动时间
项目收尾
合同收尾：在管理收尾之前，标志着该阶段所有的可交付成果均已完成，而且所有的活动都已实现。

合同收尾是项目经和合同管理人员的共同责任。

管理收尾：是向客户和承包商提供所有最新的相关记录。

管理收尾的一部分是财务收尾，对已完成的工作进行账目结算。

采购审计：找出成功经验与失败教训
质量审计：识别低效率，采取纠正措施提供借鉴
风险审计：检查并记录应对的有效性
因果图：需找潜在问题与结果联系（根原因）
控制图：动态展示过程的确定性可预测结果（7点原则）流程图：分析问题发生的缘由，表明要素关系
直方图：显示变量分布，特征和属性
帕累托图：按发生频率排序可直到纠正措施
趋势图：反映历史规律，根据过去预测未来监测绩效
散点图：两个变量间的关系和规律
风险应对措施特点与区别：
规避：改变项目计划、放松目标、要求延长进度、减少范围、澄清要求，取得信息，获取技术专长，改善沟通减轻：加入备选方案，并行措施，冗余设计，采用简单工艺，更多测试，选用可靠卖方，制作样机
转移：责任权利同时转移，合同保险，费用加成本合同给买方，固定总价合同给卖方
积极接受：应急计划、应急储备
消极接受：啥都不做，坐等
应急储备管理储备的区别
应急储备：已知的未知
管理储备：未知的未知
权变措施
敏感性分析à龙卷风图
预期货币价值分析（EMV）à决策树
蒙特卡罗分析à模拟
合同类型
固定总价合同：范围定义明确
费用补偿合同：范围定义不明确，需奖励目标
T&M合同：范围定义不明确，对人员技能有要求
补充信息：
1、固定价合同的特点：供应商承担很大的成本风险，在范围未明确定义的情况下，双方都有很大的风险，因
此供应商最关心项目的范围。

2、成本补偿合同的特点：买方根据卖方的成本实际使用情况，支付费用，因此买方关注卖方的成本是否真实，
所以卖方的成本需要经常被审计。

3、工料合同(单价合同)特点：根据项目范围的变化，非常灵活，最为科学被国际采用。

如咨询服务。

尤其当
范围不能确定的时候。

4、承包商最关心成本估算的合同 ----------------固定价合同
5、卖方利益最大化的合同，关注项目范围---- 固定价合同
纠正措施à绩效
预防措施à风险
缺陷补救à质量
范围核实：验收可交付成果
质量控制：满足可交付成果的质量要求
质量控制先于范围核实，也可同时进行
进度压缩技术
赶工：通过权衡成本与进度，确定如何以最小的成本来最大限度的压缩进度。

批准加班、增加额外资源or支付额外费用——导致风险和/或成本增加
快速跟进：把正常情况下按顺序执行的活动或阶段并行执行
串行à并行——造成返工&风险增加
团队建设5阶段
形成阶段：了解角色，相互独立震荡阶段：分歧
规范阶段：协同工作，彼此信任
成熟阶段：相互依靠，平稳高效
解散阶段：
各类表
例如：质量成本表、组织结构表、合同选择表、成本预算表、生命周期表等等进度偏差 SV=EV-PV 成本偏差 CV-EV-AC
进度绩效指数 SPI=EV/PV 成本绩效指数CPI=EV/AC
完工估算 EAC 完工预算 BAC
完工尚需估算 ETC
EAC=AC+BAC-EV (以实际成本表示的累积实际项目绩效)
EAC=BAC/∑CPI （按截止目前的情况继续进行）
EAC=AC+{(BAC-EV)/( ∑SPI*∑CPI)}
EAC=BAC-CV
应试解析
职能经理提出变更------------------评估影响告知干系人发起人提出变更---------------------面见发起人
团队成员已经变更------------------了解变更内容，评估对目标造成的影响
变更对目标造成的影响------------进行风险管理
项目章程的变更---------------------项目发起人负责最终决策
基准的变更---------------------------需要CCB批准
项目计划小幅调整------------------项目经理无须得到批准
工作范围确定，马上提供进度表，第一步应该——识别干系人，确认其要求包括在工作范围变更实时已经发生，最好作法——确定变更对项目的整体影响
项目变更范围已经确认，下一步——风险评估
选择合适的项目生命周期，可更好的管控项目
控制变更的最佳方法——寻找变更来源
项目发起人减少项目资金----调整项目范围，重新安排进度计划
范围变更是项目变更的主要原因
客户要求完成合同外的工作-----答应，建议客户提交变更申请
项目发起人中断资金----开始项目收尾
出现风险——立即与干系人沟通
对质量担忧，没有信心——组建质量保证团队
编制质量计划前，需要做——制定质量方针
试验设计：确定那个变量对质量结果影响大
项目经理获得团队支持的最好办法——建立清晰明确的表彰奖惩体系
项目早期项目经理采用的权利方式和管理风格——正是权利、指导Directing 成果交付，但客户拒绝签收——做好记录
应试准备
1、心理准备ABC
2、实物准备
（1）准考证
（2）身份证
（3）手表
（4）十面纸（背面附信息）。