民营企业发展十个不得不回答的问题(doc 9页)

民营企业发展十问――不得不回答的问题

回顾改革开放20年，中国的民营企业在蓬勃发展、蒸蒸日上的同时，也经历了很多企业陨落与衰亡。一系列企业经营的失败案例提醒我们的民营企业家们：如果不能走出诸多管理的误区，还会有更多的悲剧上演。当前民营企业处在一个很关键的历史阶段，如何解决民企自身存在的各种问题，提高民企竞争力?这是许多民营企业家和专家学者关心的问题。笔者结合多年从事管理咨询的实践经历，将民营企业普遍存在的问题整理出来，以提醒企业经营者思考。

1、你的企业文化健康吗？

企业文化是企业管理的精髓和内涵，也是树立品牌优势的资本。任何一个想成功的企业，都必须充分认识到企业文化的必要性和不可估量的巨大作用，在市场竞争中依靠文化力来带动生产力，从而提高竞争力。有文化的企业未必都成功，但没有文化的企业注定不会成功。

传统的民营企业在成长过程中普遍存在很多不适应现代市场经济要求，违背以人为本理念的内部文化现象，具体表现在：浓厚的家族式经营色彩，个人独断专行，企业文化就是老板文化；诚信危机，打擦边球、钻政策空子、违反游戏规则以至恶性竞争严重；忽视激励，管理层与员工关系疏远，少有感情沟通，缺乏团队凝聚力；管理者素质普遍不高，往往是大股东、法人代表、经营者集于一身，民主管理差。这些问题如果不能引起领导者的高度重视并及时解决，将会影响企业做大做强。甚至在市场形势变化和经营风险加大时，直接给企业带来灭顶之灾。郑百文、三株、飞龙等已是前车之鉴。

企业文化的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式，健康的企业文化能够充分发掘出企业中每一个成员的潜能，激发出他们的士气。同时，企业文化作为一种精神力量，是企业无形的约束与支柱，当企业管理趋向团队化时，它就是企业内部团结的纽带、沟通的渠道，是团队之内或团队之间相互默契的“共同语言”。因此，一个健康的企业文化氛围确立后，它所带来的是群体的智慧，协作的精神，新鲜的活力，这就相当于在企业的深层结构中装上了一台马力十足的发动机，源源不断地提供给企业创新、进步的精神动力。

2、你有战略吗？

任何一个企业的发展，都需要构造一个完善的管理体系，而这个管理体系是以企业的发展战略为基础的。企业发展战略是企业管理体系的平台，企业应当在其战略管理的框架下加强基础管理，从人治过渡到制度化管理。但问题是，许多民营企业的发展都缺乏一个明确的战略作支撑。企业没有一个战略平台，企业容易受到内外因素的干扰，那么企业的发展与管理很容易迷失方向。皮之不存，毛将焉附？没有战略无从谈管理。也许企业的发展与经营还没有预期的那样坏，但是一个合理的解释只能是：因为很幸运，但不是必然的结果。有些企业自认为拥有了发展战略，但实际情况并不尽然。企业战略是系统化的、严谨的，而不是一些“点子”的堆砌。因为市场与竞争的发展已经到了仅仅依靠个人的聪明或直觉无法把握的程度，企业应当理性的从研究战略开始。

为数不少的民营企业老板的头脑中，企业发展战略目标的概念十分模糊，好多人以为赚多少钱就是目标。没有战略的危害已经在很多企业突现，要么盲目自信，扩张无度，要么目光短浅，错失发展的大好机遇。

3、你有管理瓶颈吗？

如果我们把企业运营比作由许多环节构成的一根“链条”，那么这根链条的强度是由

其最薄弱的环节所决定的。或者用"木桶理论"来说：木桶的水位是由它最低的一块木

板所决定的。国外的学者曾对此作了深入研究，将其概括为“局限理论”（Theory of Constraint）。该理论认为，任何一个系统都至少存在一种局限（否则，企业都可以赚取无限多的利润），企业发展的关键是要把重点放在各种局限上，即把重点放在链

条的薄弱环节上，而不能仅仅满足于能做什么改进就做什么改进。企业最薄弱的环节

可能是一种客观因素，比如市场和政策的变化。但很不幸的是，在绝大多数企业里，

最薄弱的环节不是客观因素，而是已根植于行为方式中的某种做法。

民营企业在创业初期往往是一种松散结构（如作坊式的经营），没有规范管理，靠着

老板拚命和随机处理，也取得了成功，甚至是不小的成功。管理基础薄弱是几乎所有

民营企业的通病。随着企业的发展，它首先会遇到领导危机和秩序危机。正是由于意

识到管理薄弱，或者管理水平低，感觉到强烈的危机，有时又会提出一些不切实际的

管理目标和手段，如套模式，套体系，结果是越涂越黑，越管越乱。特别需要指出的是。管理改进是一个循序渐进的过程。建设适合企业发展战略的组织结构是克服企业

成长过程中危机的唯一办法。科学的管理体系是在管理创新的过程中逐步形成的，企

业管理的能力是在管理实践中锻炼出来的，管理团队和管理人才是在总结管理经验基

础上打造出来的。

4、你有核心竞争力吗？

准确的判断企业准备塑造的或已有的核心竞争力，对于一个企业十分重要。

竞争力其实就是企业在长期竞争过程中逐步积累形成的不同于竞争对手的能力。它可能是研发能力、制造能力、营销能力、品牌吸引力等等任何一方面的能力。核心竞争力不同于一般竞争力，它应该是企业竞争成功和保持竞争优势的关键竞争力。

当前我国许多企业家对于核心竞争力缺乏清晰的认识，要真正培育企业的核心竞争力就必须先澄清这些误区。首先，脱离企业战略就无从谈核心竞争力。核心竞争力是与企业发展战略连接在一起的，它是为企业战略服务的。其次，企业的核心产品不等于核心竞争力。一个企业有了某项核心产品，并不代表它有了核心竞争力，如同树干不同于树根一样。一旦企业的核心产品生命周期到了衰退期，企业就会面临衰败甚至倒闭的危险。第三、企业的局部成功因素未必是企业的核心竞争力。过去促使企业成功的因素未必能保证企业继续获得成功。暂时的、局部的成功因素，不一定就是企业的核心竞争力。

核心竞争力是组织经过长期积淀所形成的，其核心是健康的企业文化，其关键是企业的学习和创新能力。大智企业必须高度重视培养核心竞争力的重要性，以促进企业的长治久安。

5、你的发展速度合适吗？

目前很多民营企业成长迅速，年均增长率高居两位数以上，在组织结构上也开始搭建集团化公司运作的雏形。任何企业都有其发展生命周期，抓住行业和市场的变化机遇，企业可能在某个阶段的资产规模、市场份额明显迅速扩展，利润指标和市场指标会有高速增长。但企业并不一定能以这样的速度长久发展下去。一般地说，随着规模扩大，应在一个相当长的时间内着重协调内部资源，夯实管理基础，进行稳健发展。