华为的供应链管理
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该阶段华为加强了战略伙伴关系管理
1、 管理的焦点要以面向供应商和用户取代面向产品，增 加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解（产 品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定的一 致性，实现信息共享等，企业通过为用户提供与竞争者不 同的产品/服务或增值的信息而获利。 2、通过建立良好的合作伙伴关系，企业就可以很好地与 用户、供应商和服务提供商实现集成和合作，共同在预测、 产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面设计和控制 整个供应链的运作。 3、对于主要用户，企业一般建立以用户为核心的小组， 这样的小组具有不同职能领域的功能，从而更好地为主要 用户提供有针对性的服务。
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15
三、过程中出现的主要问题及应对措施
1、实行集成化管理，会出现部门之间的冲 突：
原因：华为业务流程涉及到企业不同的职能部门。原有
的职能型组织中，每一个职能部门都想要充分发挥自己的 作用，实现本部门的利益，而不是从整体出发满足整个组 织及客户的需要。
应对措施：公司应先淡化原有文化，减少对流程变革的
（5）集成化供应链动态联盟
Page 6
ISC简介
计划
Plan Supply Chain
流程框架图
Enable Plan
订单
供 应 商
Marker Product
采购
Source Product Enable Source
制造
Make Product Enable Make
运输
Deliver Product Enable Deliver
---集成化管理
Page
5
二、华为的集成化供应链（ISC）
集成化供应链的原则是通过对供应链中的信 息流、物流和资金流进行设计、 规划和控制，保 证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意 度，降低供应链的总成本。 （1）基础建设 （2）职能集成管理 （3）内部集成化供应链管理
（4）外部集成化供应链管理
House+Mark eting Team‛
阶段4：外部供应链集成
实现集成化供应链管理的关键在于第四 阶段，将企业内部供应链与外部的供应商 和用户集成起来，形成一个集成化供应网 链。而与主要供应商和用户建立良好的合 作伙伴关系，即所谓的供应链合作关系 （Supply Chain Partnership），是集成 化供应链管理的关键之关键 。
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20
谢谢观看
Page 14
阶段5：供应链管理的发展趋势
在完成以上四个阶段的集成以后，已经构成了一个网链化 的企业结构，我们称之为供应链共同体，它的战略核心及 发展目标是占据市场的领导地位。为了达到这一目标，随 着市场竞争的加剧，供应链共同体必将成为一个动态的网 链结构，以适应市场变化、柔性、速度、革新、知识等需 要，不能适应供应链需求的企业将从供应链联盟中被淘汰。 因此在这种情况下华为这种集财务、信息和管理模式于一 体的集成化供应链成为了一个能快速重构的动态组织结构， （即集成化供应链动态联盟）很好的适应了市场的发展需 求。
应对措施：华为以尽可能低的成本生产高质量
的产品，通过不断改革企业内部的种种问题，集 中化战略，不断创新，使客户满意度与成本之间 达到最优的水平。
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四、华为集成化供应链的效益
订单及时交货率50%
高达94%
库存周转率3.6次/年
订单履行周期20-25天
实 施 集 成 化 供 应 链
达到9.4次/年
10天左右
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五、启发
供应链集成的总体价值是由供应链资源集成、市场集成、 信息集成和组织集成有机整合而成，在一定的环境和条件 下，供应链集成度越高，供应链价值越大。所以应更好地 把握对资源、市场、信息和组织的集成，充分发挥集成化 供应链的价值。 中国企业探索管理模式的历程可谓迂回曲折，但时至今日， 还不能说已经找到了成功之路。一流的的业务流程，可以 从‛硬件‚上保障企业的战略执行力，但如果没有良好的‛ 软件‚——文化与人员素质的配合，仍然无法形成系统的 力量。
应对措施：通过把生产部门、后勤服务部门，基
础培训以及工程安装、调试、维护等环节外包， 不仅节省了大量成本，还降低了库存，市场反应 速度明显加快。
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2、成本过高 原因：过于注重产品质量、包装，客户需求导致
成本过高。它强调以市场和客户需求作为产品开 发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成 本、可制造性和可服务性的优势。有时就会导致 成本过高。
区域供 应部
制造部
器件 采购科
配套件 采购科
原材料及 半成品物 流
中国区
亚太 拉美 欧洲
制工科
CDMA
质量科
CDMA
产品二部 供应链代表
CDMA手机
制工科
GSM手机
质量科
GSM手机
外协管理 结构件 采购科 设备管理 整机 采购科
成品物流
GSM手机
逆向物流 中东北非 物流监控 北美
…
制工科
质量
计划业务管理部
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3
2012年2月26日，于巴塞罗那2012年WMC2012展会上发布了第一款 搭载自研的四核心移动中央处理器K3V2的手机‚Ascend D quad‛， 该处理器由华为旗下子公司海思研发，也是至今封装最小的四核处理 器。同时，华为也成为国内第一家推出自研手机移动中央处理器的手 机厂商，该举对于打破高通，德州仪器TI以及nvidia对手机CPU的垄 断，具有重要意义。 华为持续建设柔性的供应链能力，赢得快速、高质量、低成本供货保 障的比较竞争优势。华为建设了扁平化的制造组织，高效率、柔性地 保障市场要货需求并认真推行集成供应链（ISC）变革，保证新流程 和系统的落实。华为实施了质量工程技术，供应链能力和客户服务水 平得到持续改善，发展与主要供应商的合作伙伴关系，加强采购绩效 管理和推行基于业界最佳实践TQRDCE的供应商认证流程。
ຫໍສະໝຸດ Baidu
客 户
反馈
从流程图可以看出，计划贯穿于整个交付过程，是端到端交付体系的纽带和控制中心
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ISC简介
产品管理部
ISC组织架构图
供应链管理部
运作支持部
计划与订 单履行部
数据卡 产品一部 供应链代表
4G手机
制造工程部
数据卡 制工科
4G手机
质量管理部
数据卡 质量科
4G手机
制造管理部
采购履行部
物流部
华为的供应链管理 模式
制作者：柯观星、杨文彬
目
录
◆ ◆ ◆ ◆ ◆
公司简介以及相关背景 华为的集成化供应链
过程中遇到的问题及解决办法
华为集成化供应链的效应 启发
Page
2
一、公司简介
华为技术有限公司是一家总部位于深圳的生产销售电信设备的员工持 股的民营科技公司，建立于1987年，是全球领先的信息与通信解决方 案供应商。围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信 网络、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。华为致力 于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的综合解决方案和服 务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。目前，华为的产品和 解决方案已经应用于170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及 全球1/3的人口。 华为以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用信息与通信领域专业经验， 消除数字鸿沟，让人人享有宽带。为应对全球气候变化挑战，华为通 过领先的绿色解决方案，帮助客户及其他行业降低能源消耗和二氧化 碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。
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统一协调企业内部的工作流 、实物流、资金流和信息流
进出口部 生产部
计划部
供应链 管理部
外协作部
采购部
仓储部
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阶段2:职能集成
将分销和运输等职 能集成到物流管理 中来，制造和采购 职能集成到生产职 能中来
A
B
强调降低成本而不注 重操作水平的提高
特征
职能部门结构严谨 ，均有库存做缓冲
华为数逐步把 生产部门、基 础培训和工程 安装、调试、 维护等环节外 包，不仅节省 了大量成本， 而且还降低了 库存，市场反 应速度明显加 Page 12 快。
华为的主要力 量都放在了技 术研发和开拓 市场上。公司 有48%的员工 在研发部门工 作，还有大约 38%投入到国 内外市场与服 务体系。被誉 为‚Design
Page
4
改革背景---变化是永远不变的真理
中国企业一贯采取的粗放管理模式，在企业做大之后，就会产生规模 而不经济的通病。在这种通病下，华为已经开始出现‘增产不增收’ 的效益递减现象。 对此，华为总裁任正非逐渐认识到，只有对整个经营过程优化，在规 模扩张的同时做到精益求精，不断提高人均效益，才能逐步缩小与国 际企业在核心能力上的差距，实现企业的可持续性发展。
阻碍作用，通过对业务流程进行必要的优化和重整，重新 界定各个平行管理部门的职能，使组织的整体运行处于动 态最优，这样才能最大限度地满足客户的价值期望。
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3、库存水平过高
原因：华为ISC变革采取先完成采购和库存、运
输、订单履行等内部环节，再建设和优化ERP系 统，最后在发展电子商务的顺序；职能部门结构 过于严谨且部门合作和集成业务失败导致多级库 存等问题，这样的流程导致了库存提高。
…
…
工艺工程
…
物料质量科 成品检验科 质量保证科 Page
8
合同中心
…
阶段1：基础建设
华为公司通过对ISC改革，以集财物、 信息和管理模式于一体，对供应链中的信 息物流和资金流进行设计、规划和控制， 保证实现供应链的两个关键目标：提高客 户的满意度，降低供应链的总成本。由此 设计和建立以客户为中心、成本最低的集 成供应链，改变了以往企业内部职能部门 分散，独立控制供应链中不同业务并且组 织结构松散的现状。
C
D
主要以订单完成情况 及其准确性作为评价 指标
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阶段3：内部集成化供应链管理
这一阶段要实现企业直接控制的领域的集成，要实现企业内部供应链与 外部供应链中供应商和用户管理部分的集成，形成内部集成化供应链。
注重研 发和市 场
外包 引入IPD
在供应链内部 ，引入IPD（ 集成产品开发 ），优化产品 开发环节，提 高产品交付能 力与质量。
该阶段华为加强了战略伙伴关系管理
1、 管理的焦点要以面向供应商和用户取代面向产品，增 加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解（产 品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定的一 致性，实现信息共享等，企业通过为用户提供与竞争者不 同的产品/服务或增值的信息而获利。 2、通过建立良好的合作伙伴关系，企业就可以很好地与 用户、供应商和服务提供商实现集成和合作，共同在预测、 产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面设计和控制 整个供应链的运作。 3、对于主要用户，企业一般建立以用户为核心的小组， 这样的小组具有不同职能领域的功能，从而更好地为主要 用户提供有针对性的服务。
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三、过程中出现的主要问题及应对措施
1、实行集成化管理，会出现部门之间的冲 突：
原因：华为业务流程涉及到企业不同的职能部门。原有
的职能型组织中，每一个职能部门都想要充分发挥自己的 作用，实现本部门的利益，而不是从整体出发满足整个组 织及客户的需要。
应对措施：公司应先淡化原有文化，减少对流程变革的
（5）集成化供应链动态联盟
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ISC简介
计划
Plan Supply Chain
流程框架图
Enable Plan
订单
供 应 商
Marker Product
采购
Source Product Enable Source
制造
Make Product Enable Make
运输
Deliver Product Enable Deliver
---集成化管理
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二、华为的集成化供应链（ISC）
集成化供应链的原则是通过对供应链中的信 息流、物流和资金流进行设计、 规划和控制，保 证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意 度，降低供应链的总成本。 （1）基础建设 （2）职能集成管理 （3）内部集成化供应链管理
（4）外部集成化供应链管理
House+Mark eting Team‛
阶段4：外部供应链集成
实现集成化供应链管理的关键在于第四 阶段，将企业内部供应链与外部的供应商 和用户集成起来，形成一个集成化供应网 链。而与主要供应商和用户建立良好的合 作伙伴关系，即所谓的供应链合作关系 （Supply Chain Partnership），是集成 化供应链管理的关键之关键 。
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谢谢观看
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阶段5：供应链管理的发展趋势
在完成以上四个阶段的集成以后，已经构成了一个网链化 的企业结构，我们称之为供应链共同体，它的战略核心及 发展目标是占据市场的领导地位。为了达到这一目标，随 着市场竞争的加剧，供应链共同体必将成为一个动态的网 链结构，以适应市场变化、柔性、速度、革新、知识等需 要，不能适应供应链需求的企业将从供应链联盟中被淘汰。 因此在这种情况下华为这种集财务、信息和管理模式于一 体的集成化供应链成为了一个能快速重构的动态组织结构， （即集成化供应链动态联盟）很好的适应了市场的发展需 求。
应对措施：华为以尽可能低的成本生产高质量
的产品，通过不断改革企业内部的种种问题，集 中化战略，不断创新，使客户满意度与成本之间 达到最优的水平。
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四、华为集成化供应链的效益
订单及时交货率50%
高达94%
库存周转率3.6次/年
订单履行周期20-25天
实 施 集 成 化 供 应 链
达到9.4次/年
10天左右
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五、启发
供应链集成的总体价值是由供应链资源集成、市场集成、 信息集成和组织集成有机整合而成，在一定的环境和条件 下，供应链集成度越高，供应链价值越大。所以应更好地 把握对资源、市场、信息和组织的集成，充分发挥集成化 供应链的价值。 中国企业探索管理模式的历程可谓迂回曲折，但时至今日， 还不能说已经找到了成功之路。一流的的业务流程，可以 从‛硬件‚上保障企业的战略执行力，但如果没有良好的‛ 软件‚——文化与人员素质的配合，仍然无法形成系统的 力量。
应对措施：通过把生产部门、后勤服务部门，基
础培训以及工程安装、调试、维护等环节外包， 不仅节省了大量成本，还降低了库存，市场反应 速度明显加快。
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2、成本过高 原因：过于注重产品质量、包装，客户需求导致
成本过高。它强调以市场和客户需求作为产品开 发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成 本、可制造性和可服务性的优势。有时就会导致 成本过高。
区域供 应部
制造部
器件 采购科
配套件 采购科
原材料及 半成品物 流
中国区
亚太 拉美 欧洲
制工科
CDMA
质量科
CDMA
产品二部 供应链代表
CDMA手机
制工科
GSM手机
质量科
GSM手机
外协管理 结构件 采购科 设备管理 整机 采购科
成品物流
GSM手机
逆向物流 中东北非 物流监控 北美
…
制工科
质量
计划业务管理部
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2012年2月26日，于巴塞罗那2012年WMC2012展会上发布了第一款 搭载自研的四核心移动中央处理器K3V2的手机‚Ascend D quad‛， 该处理器由华为旗下子公司海思研发，也是至今封装最小的四核处理 器。同时，华为也成为国内第一家推出自研手机移动中央处理器的手 机厂商，该举对于打破高通，德州仪器TI以及nvidia对手机CPU的垄 断，具有重要意义。 华为持续建设柔性的供应链能力，赢得快速、高质量、低成本供货保 障的比较竞争优势。华为建设了扁平化的制造组织，高效率、柔性地 保障市场要货需求并认真推行集成供应链（ISC）变革，保证新流程 和系统的落实。华为实施了质量工程技术，供应链能力和客户服务水 平得到持续改善，发展与主要供应商的合作伙伴关系，加强采购绩效 管理和推行基于业界最佳实践TQRDCE的供应商认证流程。
ຫໍສະໝຸດ Baidu
客 户
反馈
从流程图可以看出，计划贯穿于整个交付过程，是端到端交付体系的纽带和控制中心
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ISC简介
产品管理部
ISC组织架构图
供应链管理部
运作支持部
计划与订 单履行部
数据卡 产品一部 供应链代表
4G手机
制造工程部
数据卡 制工科
4G手机
质量管理部
数据卡 质量科
4G手机
制造管理部
采购履行部
物流部
华为的供应链管理 模式
制作者：柯观星、杨文彬
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公司简介以及相关背景 华为的集成化供应链
过程中遇到的问题及解决办法
华为集成化供应链的效应 启发
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一、公司简介
华为技术有限公司是一家总部位于深圳的生产销售电信设备的员工持 股的民营科技公司，建立于1987年，是全球领先的信息与通信解决方 案供应商。围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信 网络、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。华为致力 于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的综合解决方案和服 务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。目前，华为的产品和 解决方案已经应用于170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及 全球1/3的人口。 华为以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用信息与通信领域专业经验， 消除数字鸿沟，让人人享有宽带。为应对全球气候变化挑战，华为通 过领先的绿色解决方案，帮助客户及其他行业降低能源消耗和二氧化 碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。
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统一协调企业内部的工作流 、实物流、资金流和信息流
进出口部 生产部
计划部
供应链 管理部
外协作部
采购部
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阶段2:职能集成
将分销和运输等职 能集成到物流管理 中来，制造和采购 职能集成到生产职 能中来
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B
强调降低成本而不注 重操作水平的提高
特征
职能部门结构严谨 ，均有库存做缓冲
华为数逐步把 生产部门、基 础培训和工程 安装、调试、 维护等环节外 包，不仅节省 了大量成本， 而且还降低了 库存，市场反 应速度明显加 Page 12 快。
华为的主要力 量都放在了技 术研发和开拓 市场上。公司 有48%的员工 在研发部门工 作，还有大约 38%投入到国 内外市场与服 务体系。被誉 为‚Design
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改革背景---变化是永远不变的真理
中国企业一贯采取的粗放管理模式，在企业做大之后，就会产生规模 而不经济的通病。在这种通病下，华为已经开始出现‘增产不增收’ 的效益递减现象。 对此，华为总裁任正非逐渐认识到，只有对整个经营过程优化，在规 模扩张的同时做到精益求精，不断提高人均效益，才能逐步缩小与国 际企业在核心能力上的差距，实现企业的可持续性发展。
阻碍作用，通过对业务流程进行必要的优化和重整，重新 界定各个平行管理部门的职能，使组织的整体运行处于动 态最优，这样才能最大限度地满足客户的价值期望。
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3、库存水平过高
原因：华为ISC变革采取先完成采购和库存、运
输、订单履行等内部环节，再建设和优化ERP系 统，最后在发展电子商务的顺序；职能部门结构 过于严谨且部门合作和集成业务失败导致多级库 存等问题，这样的流程导致了库存提高。
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工艺工程
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物料质量科 成品检验科 质量保证科 Page
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阶段1：基础建设
华为公司通过对ISC改革，以集财物、 信息和管理模式于一体，对供应链中的信 息物流和资金流进行设计、规划和控制， 保证实现供应链的两个关键目标：提高客 户的满意度，降低供应链的总成本。由此 设计和建立以客户为中心、成本最低的集 成供应链，改变了以往企业内部职能部门 分散，独立控制供应链中不同业务并且组 织结构松散的现状。
C
D
主要以订单完成情况 及其准确性作为评价 指标
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阶段3：内部集成化供应链管理
这一阶段要实现企业直接控制的领域的集成，要实现企业内部供应链与 外部供应链中供应商和用户管理部分的集成，形成内部集成化供应链。
注重研 发和市 场
外包 引入IPD
在供应链内部 ，引入IPD（ 集成产品开发 ），优化产品 开发环节，提 高产品交付能 力与质量。