erp项目管理岗位职责

erp项目管理岗位职责
【篇一：erp系统岗位责任管理制度】
xxxxxxxxxxxx有限公司
erp系统管理制度
第一章总
则
第一条为规范公司企业资源规划（以下简称erp）系统的管理，特
制定本制度。

第二条各部门的职责管理除公司规定外，与erp系统相关的职责皆按本制度执
行。

第三条公司erp系统分为采购管理、销售管理、存货管理、生产制
造管理、工
艺路线、委托加工、质量管理、财务管理、产品数据管理九类模块。

根据系统职能的设置，各部门严格按照本部门erp工作职责进行业
务处理及erp系统相关数据的提供。

第四条erp项目管理小组由各模块部门数据输入及审核人员、主管、erp系统管
理员及公司领导层组成，对整个erp项目的管理负总责。

其中项目
领导小组由总经理任组长，各部门经理、主管组成项目领导小组，
对项目的实施管理负领导责任，通过调配和协调各项资源为系统顺
利运行提供保障。

erp系统管理员负责系统日常运行的管理、监督、
检查工作，协调解决各模块运作过程中遇到的各种问题，为项目的
实施提供技术支持和保障；
第五条各部门主管是本模块的部门负责人，负责联络erp系统管理员解决本模
块最终操作用户提出的与系统有关的所有问题。

第六条各部门主管必须结合本部门情况组织制定出部门内erp业务操作文档，
以及操作注意事项和常见问题解答，用于各岗位操作参考书和培训
新进员工，并在使用过程中使系统不断趋向完善。

第七条操作员在操作过程中如遇到问题应先查询操作手册，如不能
解决，再联
系部门主管和系统管理员解决，解决问题后将新的问题和解决方法
加入操作手册。

第八条erp系统是一项管理的系统工程，具有高度上下级的关联性，erp系统
各岗位人员都同时是上层数据的使用者又是下层数据的提供者。

对
上层数据，如发现错误必须向相关人员报告并暂停与此有关的工作，并跟踪
问题解决情况，直至数据正确；同时做好自己这部分数据，为下层
操作人员提供服务，解答下层数据使用者提出的质疑，确保数据正确。

所有人员如发现错误不能知错不报、将错就错，使错误扩散。

如发现自身操作失误应及时通知受影响部门，并采取相应措施及时
纠正；
第九条 erp系统各岗位人员必须按照erp系统的流程和要求及时、
准确、全面
地完成本部门erp业务工作，提供相关部门erp系统相关数据报表
清单、定额、工艺路线资料。

第十条 erp系统各岗位人员应保管好自己的权限，如因帐号和密码
被人盗用造
成数据错误的，所造成的后果由本人承当，由系统管理员处罚。

第十一条 erp系统各级相关人员，均应严格遵守本规则各项规定。

第二章部门职责
第十二条系统设置管理模块（管理员）
（一）系统设置管理模块
主要职责：
1、负责制定物料编码规则、物料数据相关重要属性的设置总体方案；
2、审核并签字确认本模块所有作为系统输入依据的基础文件，包
括物料编
码文件、物料数据文件、物料bom文件、单位换算系统文件等；
3、负责制定、完善物料数据和物料清单数据的修改增加操作流程，编写流
程图，并发放到部门各岗位执行，包括个部门业务处理流程、物料
编码的增加处理流程、换算系数的改变处理流程、新旧材料的更替
处理流程、新旧产品bom处理流程等；
4、对于物料数据表中的物料属性（自制、外购）、缺省仓库、财
务科目、
提前期、成品配置项、生产类型、生产工艺路线、等部分以及物料bom表中损耗率、供应类型部分，负责联系或指导最终用户联系各
相关部门提供其相关数据完成设置；
5、分配、指导、监督物料系统数据管理员的工作，检查物料数据
和物料清
单数据的正确性，发现错误及时指导纠正；
（二）、系统设置数据
1、负责制定或者收集物料编码、单位换算系统文件、bom层次设
置方案和
工艺路线、生产损耗，并执行；
2、负责在有新产品、新材料或须修改数据时，必须在一个工作日内
收集数
据并提供给系统数据管理员输入、修改数据；
（三）、系统设置管理（数据管理员）
主要职责：
1、负责依据系统管理员签发的物料编码文件，部门主管签发的物料
数据重
要属性的设置方案，以及其他用户确认的物料数据文件，输入、修
改系统各项物料数据及其属性，并保证录入无误；
2、负责依据系统管理员签发的单位换算系统文件输入、修改各项物
料不同
单位间的换算系数；
3、不能随意改变各项物料数据、物料属性以及换算系数；
4、保证数据的及时性、准确性，当有新的编码以及换算系统改变时，及时
通知采购部、生产部、销售部等各相关部门；
5、当收到采购部、生产部、仓储部的物料数据错误置疑通知（邮件、书面）
后，应在提出置疑部门要求的时间内查清情况，如确有错误，应及
时纠正，如无误，应通知各部门，并说明情况；
6、负责根据技术部签发的bom层次设置方案和工艺路线文件，设
置物料清
单，及依据生产部提供的资料设置原材料、半成品的物料替代；；
7、保证物料bom与实际工艺清单的一致性，在收到清单或工艺修
改书面通
知后，及时修改物料清单并以系统中改变后的物料清单签字确认后
发放到生产部和仓库等相关部门；
8、负责根据技术部制定的工艺路线流程文件，输入、更新工作中心、设备、
工艺路线、工序等工艺数据；
工作要求：
1、系统管理员要根据实际需要及时调整系统相关参数的设置，系
统中的基
础数据要时时维护。

2、系统数据管理员必须审核研发部门提供的物料明细，系统物料内
容包括
物料代码、物料名称、详细的物料规格、物料属性、物料所属仓库、自制件来源、提前期、物料的生产类型、物料的工艺路线等；
3、系统数据管理员必须审核技术部提供的整机或自制件工艺。

物料bom单
必须结构完整，最底层子项物料必须为外购件，自制件物料必须有
一个
或以上bom存在，物料父bom和子bom相嵌套.内容包括：版本号、子项物料单位用量、损耗率、物料替代等；
4、系统数据管理员对数据提供员提供的数据有监督职能，因系统数
据提供
员的资料不完整提供，要限期在半个工作日内更正提供，否则责任
自己承担；
第十三条物料档案（研发中心）
主要职责：
1、制定产品的名称、配置、编号规则，设计零部件，命名及指定规
格型号。

2、负责零部件的命名，规格型号的制定标准的统一，特别是通用件、配套件的规格、名称的统一、规范。

3、负责提供各种机型的整机明细，并及时更新，确保完整、准确。

4、负责于相关生产、物流系统部门下发零部件更改，与产品设计相
关变更的通知；
5、负责erp系统中研发仓库中物料或试制整机的管理及相关业务的处理；
6、负责提供erp系统所需要的研发基础数据档案、标准、规范的报表。

第十四条工艺管理（技术部）
主要职责：
1、负责erp系统物料档案的维护，包括物料的增加、修改，重复编码的处理；
2、负责公司所有生产、试制机型，自制产品的物料清单（bom）的维护；
3、负责制作、提供整机的装配工艺，自制产品的工艺及用料的核算，并及时的更新维护。

第十五条采购管理模块（采购部）
主要职责：
1、负责制定采购合同、委外加工合同，维护供应商档案；
2、审核并签字确认本模块所有作为系统输入依据的基础文件，包
括供应商
资料、物料采购价格、加工费用等；
3、负责培训本部门内系统操作员的采购业务流程及系统操作，并
进行监督
管理；
4、专管员协助办理到货检验入库，并完成采购发票的核对、录入工作。

5、分配、指导、监督采购订单处理员的工作，检查供应商数据、采
购订单、
委外加工单的正确性，发现错误及时指导纠正；
6、追踪采购订单执行情况，对于不再执行的订单和委外加工单应
及时关闭，
发现问题及时指导纠正。

职责要求：
1、根据供应商的远近，加工能力，合理安排供货时间及数量，避免
缺件、库存积压。

2、增加、维护erp系统中供应商存货的价格，保证及时、准确。

3、填写本部门erp相关业务单据时，要认真负责，准确的选择单据类型、入库类别、存货数量等重要项。

4、试制机型的采购成本要及时汇总，应当带有存货编码确保与系统
中应用的物料相一致，并及时维护。

5、及时、准确的填写自制件委外、临时委外加工件的加工费。

6、与本部门相关的业务按照erp业务流程高效地完成本部门的工作。

第十六条销售管理模块（销售部）
（一）、销售管理模块
主要职责：
1、负责客户资料、经销商仓库档案的维护和更改，加强客户资源管理，操作人员的工作分配；
2、制定、发布、完善销售管理基础数据，维护正常销售处理流程、
销售退货处理流程，并负责对本部门人员的业务培训；
3、审核并签字确认本模块所有作为系统输入依据的基础文件，包括
客户编码、客户资料等；
4、负责厂区或片区成品车库的管理及出入库业务；
5、及时录入销售订单，为生产部安排采购和生产提供依据；
6、根据片区实销情况，完成erp系统中的发货业务及销售发票业务并通知单告知财务开具销售发票；
7、根据订单，负责整机的发运或整改，统计发车的机型、配置、车号、发往地等信息；
8、负责经销商之间（社会库存）的成品车调拨及退车业务；
【篇二：erp实施项目工作说明书】
附件一：工作说明书（sow）
xxxx有限公司 sap erp实施项目
工作说明书
（statement of work）
文档控制更改记录
审批
分发
说明
本文档中所包含的信息属于商业机密信息，如无xx公司的书面许可，任何人都无权复制或利用。

前言
经过和xx有限公司（以下简称“xx”）协商，xx和xx就“erp实施
项目”（以下
简称“项目”）实施的策略、范围和步骤达成了共识，本文档将基于这些共识，对项目的具体工作进行说明。

这份文档，作为“erp实施项目”的内容描述，在双方签署后，将成为xx与xx签
订的专业服务合同的附件，与合同本身具有同等法律效力。

授权代表姓名：
职位：签字：
代表xx有限公司
年
月
授权代表姓名：职位：签字：
代表xx限公司
年
月
日
日
目录
1. 2. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. 3. 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 4. 5. 5.1. 5.2.
5.3. 5.4. 5.5. 5.
6.
项目目标和方
法 ....................................................................................................... ......................................5 项目范
围： .................................................................................................... ..................................................6 组织范
围： .................................................................................................... ..............................................6 业务流程范围........................................................................................................ ......................................6 软件范
围： .................................................................................................... ..............................................9 系统基础设施和basis范
围 ....................................................................................................... ........10 其他范围约
定： .................................................................................................... ...................................10 范围变更控制约定........................................................................................................ ...........................10 项目管
理： .................................................................................................... ................................................11 项目概略计划和资源需
求 ....................................................................................................... ..............11 项目关键活动和双方职
责 ....................................................................................................... ..............12 项目结
束 ....................................................................................................... .............................................14 项目组
织 ....................................................................................................... .............................................15 提交物验
收 ....................................................................................................... .............................................18 前提假设........................................................................................................ .................................................18 项目管理方
面: ...................................................................................................... ....................................18 软件及二次开发方面:....................................................................................................... ......................19 数据工
作： .................................................................................................... ............................................19 基础设
施： .................................................................................................... ............................................20 工作范
围： .................................................................................................... ............................................20 培
训： .................................................................................................... .. (20)
1. 项目目标和方法
本项目旨在通过实施sap erp软件，协助xx汽车达成如下管理目标：理顺企业业务流程体系 ? 开展全员的管理规范培训 ? 规范化的
企业基础数据
集成业务信息，达成企业内部供应链一体化和财务业务一体化具
体来说，将促进xx汽车在以下几个方面得到管理提升：
1. 加强kd件国产化过程中产品数据的工程变更的控制，提高bom
和工艺的准确性，
并且很好地处理替代件的管理，避免采购浪费以及制造过程中的停
工待料情况； 2. 通过erp系统建立多层次（销售预测-主计划-物料
需求计划）、滚动的（远粗近
细，以周为单位滚动）企业计划体系，销、产、采联动，降低库存，提高荣成工厂对市场灵敏反应的能力。

3. 按照产品结构和工艺运行“物料需求计划”，下达生产指令和采购
指令，精细化
企业管理；
4. 改进供应商送货管理流程，提高财务、质量、仓库、采购部门的
信息集成性； 5. 采用汽车行业的直送工位、寄售、下线结算等方式，增强供应商协作能力； 6. 改进荣成的工厂物流方式，保证制造物料
控制的齐套性、准确性、及时性； 7. 通过erp提高生产现场管理水平，提升精益制造能力；
8. 按照“生产订单”或“报工倒冲”核算，更加准确地核算“单车成本”
9. 自动化荣成和汽车公司间交易财务处理，有利于集团资金调拨和
财务管控这些优化的达成有赖于实施方和xx集团之间的紧密协作。

【篇三：erp实施的项目管理】
erp实施的项目管理
一、典型的项目管理循环
---- 一个完整的erp项目通常包括三大阶段：需求分析、系统选型和系统实施；在系统实施阶段又可细分为实施计划、业务模拟测试、
系统开发确认、系统转换运行、运行后评估五个主要步骤。

项目管
理围绕整个erp项目的全过程，对项目的立项授权、需求分析、软
硬件的评估选择，以及系统的实施进行全面的管理和控制。

一个典
型的erp项目管理循环通常包括：项目开始、项目选型、项目计划、项目执行、项目评估及更新和项目完成六项主要内容。

图1反映了
erp项目的实施阶段和项目管理循环之间的关系。

erp项目的实施阶段和项目管理的关系图
---- 1. 项目开始
---- 项目开始阶段主要针对erp项目的需求、范围和可行性进行分析，制定项目的总体安排计划，并以“项目合同”的方式由企业与erp
项目咨询公司确定项目责任和授权。

在项目开始阶段进行的项目管
理主要包括以下内容：
需求评估对企业的整体需求和期望作出分析和评估，并据此明确
erp项目成果的期望和目标。

项目范围定义在明确企业期望和需求的基础上，定义erp项目的整体范围。

可行性分析根据项目的期望和目标以及预计项目的实施范围，对企
业自身的人力资源、技术支持等方面作出评估，明确需要为配合项
目而采取的措施和投资的资源。

项目总体安排对项目的时间、进度、人员等作出总体安排，制定
erp项目的总体计划。

项目授权由企业与erp项目咨询公司签订erp项目合同，明确双方职责，并由企业根据项目的需要对咨询公司进行项目管理的授权。

---- 2. 项目选型
---- 在明确了项目的期望和需求后，系统选择阶段的主要工作就是
为企业选择合适的软件系统和硬件平台。

系统选型的一般过程为：
筛选候选供应商项目咨询公司根据企业的期望和需求，综合分析评
估可能的候选软硬件供应商的产品，筛选出若干家重点候选对象。

候选系统演示重点候选对象根据企业的具体需求，向企业的管理层
和相关业务
部门作针对性的系统演示。

系统评估和选型项目咨询公司根据演示结果对重点候选对象的优势
和劣势作出详细分析，向企业提供参考意见；企业结合演示的结果
和咨询公司的参考意见，确定初步选型，在经过商务谈判等工作后，最终决定入选系统。

---- 在项目选型阶段的主要项目管理工作是进行系统选择的风险控制，包括：正确全面评估系统功能，合理匹配系统功能和自身需求，综
合评价供应商的产品功能和价格、技术支持能力等因素，以及避免
在系统选型过程中可能出现的贿赂舞弊等行为。

---- 3. 项目计划
---- 项目计划阶段是erp项目进入系统实施的启动阶段，主要进行
的工作包括：确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评
估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算
计划、人力资源计划等。

确定详细的项目范围对企业进行业务调查和需求访谈，了解用户的
详细需求，据此制定系统定义备忘录，明确用户的现状、具体的需
求和系统实施的详细范围。

定义递交的工作成果企业与实施咨询公司讨论确定系统实施过程中
和实施结束时需要递交的工作成果，包括相关的实施文档和最终上
线运行的系统。

评估实施的主要风险由实施咨询公司结合企业的实际情况对实施系
统进行风险评估，对预计的主要风险采取相应的措施来加以预防和
控制。

制定项目的时间计划在确定详细的项目范围、定义递交的工作成果和明确预计的主要风险的基础上，根据系统实施的总体计划，编制
详细的实施时间安排。

制定成本和预算计划根据项目总体的成本和预算计划，结合实施时
间安排，编制具体的系统成本和预算控制计划。

制定人力资源计划确定实施过程中的人员安排，包括具体的实施咨询公司的咨询人员和企业方面的关键业务人员；对用户方面参与实
施的关键人员，需要对其日常工作作出安排，以确保对实施项目的
时间投入。

---- 4. 项目执行
---- 项目执行阶段是实施过程中历时最长的一个阶段，贯穿erp项
目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。

实
施的成败与该阶段项目管理进行的好坏休戚相关。

在项目执行阶段
进行的项目管理的主要内容包括：
实施计划的执行根据预定的实施计划开展日常工作，及时解决实施
过程中出现的各种人力资源、部门协调、人员沟通、技术支持等问题。

时间和成本的控制根据实施的实际进度控制项目的时间和成本，并与计划进行
比较，及时对超出时间或成本计划的情况采取措施。

实施文档对实施过程进行全面的文档记录和管理，对重要的文档需要报送项目实施领导委员会和所有相关的实施人员。

项目进度汇报以项目进度报告的形式定期向实施项目的所有人员通报项目实施的进展情况、已经开展的工作和需要进一步解决的问题。

项目例会定期召开由企业的项目领导、各业务部门的领导以及实施咨询人员参加的项目实施例会，协调解决实施过程中出现的各种问题。

会议纪要对所有的项目例会和专题讨论会等编写出会议纪要，对会议作出的各项决定或讨论的结果进行文档记录，并分发给与会者和有关的项目实施人员。

---- 5. 项目评估及更新
---- 项目评估及更新阶段的核心是项目监控，就是利用项目管理工具和技术来衡量和更新项目任务。

项目评估及更新同样贯穿于erp 项目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。

在项目评估及更新阶段常用的项目管理工具和技术有：
阶段性评估对项目实施进行阶段性评估，小结实施是否按计划进行并达到所期望的阶段性成果，如果出现偏差，研究是否需要更新计划及资源，同时落实所需的更新措施。

项目里程碑会议在项目实施达到重要的里程碑阶段，召开项目里程碑会议，对上一阶段的工作作出小结和评估实施进度及成果，并动员部署下一阶段的工作。

质量保证体系通过对参与实施的用户人员进行培训和知识传授，编写完善实施过程中的各种文档，从而建立起质量保证体系，确保在实施完成后企业能够达到对系统的完全掌握和不断改善的目标。

---- 6. 项目完成
---- 项目完成阶段是整个实施项目的最后一个阶段。

此时，工作接近尾声，已经取得了项目实施成果。

在这一最后阶段，仍有重要的项目管理工作需要开展，切莫掉以轻心：
行政验收结合项目最初对系统的期望和目标，对项目实施成果进行验收。

项目总结对项目实施过程和实施成果作出回顾和总结。

经验交流交流分享在实施过程中的经验和教训。

正式移交系统正式运转及使用，由企业的计算机部门进行日常维护和技术支援。

贯穿上述六个项目管理阶段全过程的工作是：项目的表现衡量和质量管理，以及
项目风险的管理控制。

本文的下半部分将对这两项贯穿项目管理全过程的工作进行具体介绍。

（待续）
---- 更正，本刊15期中，关于施能自先生的简历有误。

施能自先生是安达信公司上海办事处企业咨询部的负责人，他目前负责多个中国企业erp项目选型及实施的咨询工作。

特此更正。

二、项目的表现衡量和质量管理
---- 质量管理是项目管理的重要方面之一，建立和执行适当的表现衡量标准是进行项目质量管理的关键。

---- 1. 建立项目的表现衡量标准
---- 项目表现衡量标准的制定依据是项目计划，通过项目目标和实施策略的具体内容建立项目的期望，作为项目表现衡量标准的基础和核心。

具体的项目表现衡量标准可以包括以下主要的内容：
工作范围和项目具体步骤；
基本时间估计和成本预算；
财务预测和资金计划；
工作详细安排；
质量要求；
项目小组满意程度；
最终用户满意程度；
企业管理层和出资人满意程度。

---- 2. 观察项目的实际表现情况
---- 通过项目执行过程中正式或非正式的渠道，收集项目实施的有关信息，观察项目实际的表现情况。

在这一步骤中可以利用的信息渠道有：
正式渠道，如：项目进度报告，项目例会，项目里程碑会议，各种会议纪要等；
非正式的渠道，如：与项目小组成员或最终用户的交谈和讨论，与企业管理层或出资方非正式的交流等。

---- 3. 比较实际表现和衡量标准
---- 比较项目实施的实际表现和预先制定的衡量标准主要是通过回答两个问题：“项目进展如何？”和“如果发生了与项目计划的偏离，是如何造成的？”。

---- 表现衡量标准为客观评价项目状况提供了依据，使决策人员能够迅速、有效地对项目的实际进展情况作出客观、公正的判断，从而及时采取必要的措施。

通过表现衡量标准对项目的进展状况进行评估，始终是项目小组和企业高级管理层的责任。

---- 4. 采取纠正措施
---- 在比较项目实际表现和衡量标准后，如果出现偏差，就需要采取纠正措施，及时将实施项目拉回到正轨。

纠正措施可以采取以下的形式：
重新制定项目计划；
重新安排项目步骤；
重新分配项目资源；
调整项目组织形式和项目管理方法。

三、项目风险的管理控制
---- 在对企业实施erp系统的风险分析中，我们意识到，erp项目潜在的风险包括：软件风险——如软件功能风险和软件选择风险；实施风险——如项目组织风险、时间和进度控制风险、成本控制风险和实施质量控制风险、转变风险——管理观念转变的风险、组织架构调整的风险、业绩考评体系改变的风险等。

对erp项目过程中发生的或可能发生的各种风险进行管理和控制，是项目管理贯穿erp 项目全过程的重要内容。

---- 以下是对项目风险管理和控制的方面和工具作一介绍。

---- 1. 风险管理模型
---- 对于一个erp实施项目的风险管理，首先需要对项目本身有着深刻的认识和理解，通过理解项目去识别项目潜在的各种风险。

在对项目风险识别的基础上，评估进行项目风险管理的控制点。

经过识别项目风险和测试风险管理的控制点，筛选确定剩余的、需要着重注意的项目风险，并对这部分的剩余风险作出进一步的说明。

在项目实施的过程中，针对这部分风险采取专门措施进行风险管理和控制，从而最大程度地降低风险、控制风险。