生产运营规划
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以实现：对仓储数据的动态撑控。
通过重组组织架构，确保新机制和流程持续有效运行. 打破仓储＆采购＆计划岗位原有组织架构,使之合并,组建”物流部”, 在新的组织架构下,匹配设置岗位,建立规范的作业流程,使得: a. 生产计划及物料需求信息流,能够在各节点得到有效衔接和管理. b. 生产系统能够在透明合理的”MPS” ＆”MRP”下高效运营, c. 新的管理理念＆运作机制＆作业流程能够持久续有效效运转
库存周转率: 个别仓库:库存量＆呆滞比率过高,周转率偏低, 附表：C01
16.08.2020
精品课件
6
附表：C01
16.08.2020
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7
规划概述:
规划构想（1/4）：
通过调整生产计划调度模式，运行“MPS” ＆ “MRP”，以“拉动式”的：” 生产计划及物料进度控制”方式，实现：物流与物料需求信息流的高效匹配。 从而
16.08.2020
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版次:01 编写:刘生军 2012-04-12
1
规划目录
现状描述 规划构想 规划方案 MRP单机展示 关键节点＆实施步骤
16.08.2020
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2
现状描述
组织架构 岗位设置 产能规划 作业流程 主要问题
16.08.2020
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3
现状描述(1/3)：
无单生产，超单生产，超前生产，超需求批量采购，等问题 因无单或超单生产产生的呆滞问题， 减少因无效库存数量（无单＆超单＆超前生产） 减少无效库存数量对周转容具的占用问题（如:胶框）， 从而提高库存及周转容具（如:胶框）的周转率.
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规划概述：
规划构想（2/4）：
配合”金蝶“＆单机版”MRP“平台运行要求:
修订仓库现有收/发/存作业流程，收发料实行：”见单（系统出入库 单据）作业”原则，保障仓储数据的动态实时性及准确性。
按照：“仓位”+“物料类别”+“循环盘点”的盘点计划，对现有库 存实现周期性循环盘点。
增设：“仓库收料中心” ＆“物料验货区” ＆“备料区”，对进出 仓库人员及其进出仓库区域作有效控制。
组轵加构：略 岗位设置：略 人员配置：略
生产及物料计划：
生产计划：MPS（主生产计划）未建立， 物料计划：MRP（物料需求计划）未建立， 损耗管控：“工单核销”机制未建立,各车间或多或少存在:无单生产,超单生产,
超前生产现象. 计划模式： 典型的 “推动式”PMC（生产及物料控制）管理模式 主要问题：
a. 物料需求计划可预Hale Waihona Puke Baidu性差,只能根据装配排程计算1-2天物料需求, b. 制程间生产计划＆各库存＆外购件交货安排，衔接匹配较差，
即：物料需求信息流同：生产＆仓储出入库物流匹配错位,如：
1.近期物料需求,自制件与采购件库存不匹配.（自制件有,采购件缺未到位） 2.各车间半成品生产计划＆进度不匹配,即:缺（有）尺带或（无）尺壳， 3.近期物料需求同现有库库不匹配，急需的没有，近期不需要的又堆满库 容。
b. 适用车间：分条＆热处理＆拉漆＆ 尺簧车间.
说 明：
a. 根据工艺流程特点,尺带车间从：分条＆热处理＆拉漆＆印字＆罩光＆冲压＆检验＆ 入库, 生产周期为：5-7天，如果将整个尺带车间纳入需求拉动计划循环， “主生产 计划” 周期将比其他车间延长5天左右，虽然“主生产计划”执行周期越长，对生产 效率提升越有利，但反过来从另一面来看，整个生产运营系统生产调度的柔性，会随 着“主生产计划”执行周期的延长而减弱，直接会影响到生产系统快速响应客户订单 需求变化的速度
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规划概述：
规划构想（3/4）：
生产计划调度模式说明:
PMC调度模式
需求拉动型 1. 定义：前工序车间以后道车间物料需求计划为生产指令,安排生产. 2. 适用车间：注塑车间＆冲压车间＆印字车间＆电镀车间. Remark:采购件以装配车间物料需求计划安排厂商交货。
关键节点：
“主生产计划”周期（天/周） 紧急订单 “插单”规则 “生产指令”优先调度规则 车间“生产计划”调度模式 “物料需求计划”与“生产计划” ＆“采购计划”衔接规则及流程
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规划概述：
规划构想（4/4）：
生产计划调度模式
备货生产型：
a. 定义:根据业务预测量,按尺簧＆尺带规格设置安全库存,低于安全库存量, 执行 补货生产计划.
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现状描述(2/3) ：
仓储运作管理问题：
组织架构:在公司组织构构下,仓库划归行政部门管理, 合理性? 岗位设置:仓库部门未设置部门主管,由行政经理兼任, 人员配置:13人,(仓库过渡分散导致配置量高) 作业流程:出入库流程存在高风险漏洞,如:
1. 无单作业（90%的出入库单据为仓库自行后补开俱）， 2. 出入库单据有效性无人监管（单据无审核）， 3. 系统单据无流水码设置。 仓库数据: 1. 实时性差,准确率待提高. 2. 帐/物/卡相符率低,账手工账＆金蝶系统数据相符率过低.
提高：采购计划＆自制件生产计划及进度(各车间生产计划)匹配程度， 提升：生产计划及订单交付达成率， 加快：库存周转效率； 减少：由匹配错位产生的库存量， 保障：生产系统的高效运营.
通过推行“工单核销”机制（即：按照“订单需求量”和“标准损耗”,对: 物料采购批量＆生产领料＆生产缴库作业实行量化控制 ，彻底解决：
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现状描述(3/3) ：
仓储运作管理问题：
出入库人员管制:对非本部门工作人员出入仓库,未作有效管制.
仓储物料管理: 1. 物料三定管理（定位，定容，定量）基础差, 2. 标识管理不到位, 3. 先进先出管理等待推动。
物料请购: 1. 请购方式以安全库存为导向, 2. 无有效MRP数据论证,易导致库存周转率低下.
b. 尺带经过印字工序加工后, ，同一规格同一底漆颜色的尺带通用性受“印字版面”限 制，从库存成本及周转率的角度来看,易导致库存成本上升及产生呆滞风险.尺带仓库 现有库存及呆滞率就是佐证，祥见附表：C01
通过重组组织架构，确保新机制和流程持续有效运行. 打破仓储＆采购＆计划岗位原有组织架构,使之合并,组建”物流部”, 在新的组织架构下,匹配设置岗位,建立规范的作业流程,使得: a. 生产计划及物料需求信息流,能够在各节点得到有效衔接和管理. b. 生产系统能够在透明合理的”MPS” ＆”MRP”下高效运营, c. 新的管理理念＆运作机制＆作业流程能够持久续有效效运转
库存周转率: 个别仓库:库存量＆呆滞比率过高,周转率偏低, 附表：C01
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附表：C01
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规划概述:
规划构想（1/4）：
通过调整生产计划调度模式，运行“MPS” ＆ “MRP”，以“拉动式”的：” 生产计划及物料进度控制”方式，实现：物流与物料需求信息流的高效匹配。 从而
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现状描述 规划构想 规划方案 MRP单机展示 关键节点＆实施步骤
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现状描述
组织架构 岗位设置 产能规划 作业流程 主要问题
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现状描述(1/3)：
无单生产，超单生产，超前生产，超需求批量采购，等问题 因无单或超单生产产生的呆滞问题， 减少因无效库存数量（无单＆超单＆超前生产） 减少无效库存数量对周转容具的占用问题（如:胶框）， 从而提高库存及周转容具（如:胶框）的周转率.
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规划概述：
规划构想（2/4）：
配合”金蝶“＆单机版”MRP“平台运行要求:
修订仓库现有收/发/存作业流程，收发料实行：”见单（系统出入库 单据）作业”原则，保障仓储数据的动态实时性及准确性。
按照：“仓位”+“物料类别”+“循环盘点”的盘点计划，对现有库 存实现周期性循环盘点。
增设：“仓库收料中心” ＆“物料验货区” ＆“备料区”，对进出 仓库人员及其进出仓库区域作有效控制。
组轵加构：略 岗位设置：略 人员配置：略
生产及物料计划：
生产计划：MPS（主生产计划）未建立， 物料计划：MRP（物料需求计划）未建立， 损耗管控：“工单核销”机制未建立,各车间或多或少存在:无单生产,超单生产,
超前生产现象. 计划模式： 典型的 “推动式”PMC（生产及物料控制）管理模式 主要问题：
a. 物料需求计划可预Hale Waihona Puke Baidu性差,只能根据装配排程计算1-2天物料需求, b. 制程间生产计划＆各库存＆外购件交货安排，衔接匹配较差，
即：物料需求信息流同：生产＆仓储出入库物流匹配错位,如：
1.近期物料需求,自制件与采购件库存不匹配.（自制件有,采购件缺未到位） 2.各车间半成品生产计划＆进度不匹配,即:缺（有）尺带或（无）尺壳， 3.近期物料需求同现有库库不匹配，急需的没有，近期不需要的又堆满库 容。
b. 适用车间：分条＆热处理＆拉漆＆ 尺簧车间.
说 明：
a. 根据工艺流程特点,尺带车间从：分条＆热处理＆拉漆＆印字＆罩光＆冲压＆检验＆ 入库, 生产周期为：5-7天，如果将整个尺带车间纳入需求拉动计划循环， “主生产 计划” 周期将比其他车间延长5天左右，虽然“主生产计划”执行周期越长，对生产 效率提升越有利，但反过来从另一面来看，整个生产运营系统生产调度的柔性，会随 着“主生产计划”执行周期的延长而减弱，直接会影响到生产系统快速响应客户订单 需求变化的速度
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规划概述：
规划构想（3/4）：
生产计划调度模式说明:
PMC调度模式
需求拉动型 1. 定义：前工序车间以后道车间物料需求计划为生产指令,安排生产. 2. 适用车间：注塑车间＆冲压车间＆印字车间＆电镀车间. Remark:采购件以装配车间物料需求计划安排厂商交货。
关键节点：
“主生产计划”周期（天/周） 紧急订单 “插单”规则 “生产指令”优先调度规则 车间“生产计划”调度模式 “物料需求计划”与“生产计划” ＆“采购计划”衔接规则及流程
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规划概述：
规划构想（4/4）：
生产计划调度模式
备货生产型：
a. 定义:根据业务预测量,按尺簧＆尺带规格设置安全库存,低于安全库存量, 执行 补货生产计划.
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现状描述(2/3) ：
仓储运作管理问题：
组织架构:在公司组织构构下,仓库划归行政部门管理, 合理性? 岗位设置:仓库部门未设置部门主管,由行政经理兼任, 人员配置:13人,(仓库过渡分散导致配置量高) 作业流程:出入库流程存在高风险漏洞,如:
1. 无单作业（90%的出入库单据为仓库自行后补开俱）， 2. 出入库单据有效性无人监管（单据无审核）， 3. 系统单据无流水码设置。 仓库数据: 1. 实时性差,准确率待提高. 2. 帐/物/卡相符率低,账手工账＆金蝶系统数据相符率过低.
提高：采购计划＆自制件生产计划及进度(各车间生产计划)匹配程度， 提升：生产计划及订单交付达成率， 加快：库存周转效率； 减少：由匹配错位产生的库存量， 保障：生产系统的高效运营.
通过推行“工单核销”机制（即：按照“订单需求量”和“标准损耗”,对: 物料采购批量＆生产领料＆生产缴库作业实行量化控制 ，彻底解决：
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现状描述(3/3) ：
仓储运作管理问题：
出入库人员管制:对非本部门工作人员出入仓库,未作有效管制.
仓储物料管理: 1. 物料三定管理（定位，定容，定量）基础差, 2. 标识管理不到位, 3. 先进先出管理等待推动。
物料请购: 1. 请购方式以安全库存为导向, 2. 无有效MRP数据论证,易导致库存周转率低下.
b. 尺带经过印字工序加工后, ，同一规格同一底漆颜色的尺带通用性受“印字版面”限 制，从库存成本及周转率的角度来看,易导致库存成本上升及产生呆滞风险.尺带仓库 现有库存及呆滞率就是佐证，祥见附表：C01