ZARA物流分析剖析

设计
ZARA有近200名设计师。设计师大多是20多岁的青年，Zara看中的正是他们的热情 和才干。这些设计师分别服务于三条产品线，与市场专员以及采购和生产计划人员坐 在一起工作。厅里摆放着一些大圆桌，供他们随时开会碰头使用。书架上，摆满了最 新的时装杂志和目录。每个大厅的角落里设了一个小型的样品服装店，供大家在新品 设计的完善过程中提出自己的意见。 ZARA的门店经理直接与顾客交流，收集第一手资料，将其快速反馈到总部的数据 库中，为设计师提供参考素材。
采购与库存
ZARA主要从西班牙、印度和摩洛哥购买原胚布（未染色的布），从Inditex公司 购买染料和40%的布料，再根据需要进行染色后再生产，剩余的原材料供应来自于公 司附近的260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4%。 购买原胚布可以迅速应对市场上的变换潮流，还可以有效降低原材料库存成本， 防止对某一供应商的依赖。
优点
紧跟时代潮流 为顾客提供更多地选择，满足顾客和别 人穿的不一样的心理 给人以新鲜感
缺点
服装杂，没有主攻区域
ZARA是如何战胜GAP的
当ZARA成功运作极速供应链把曾经的服装连锁业的老大GAP挤下 王座的时候，我们应该要知道ZARA究竟是哪些环节上领先一步。
ZARA是如何战胜GAP的
ZARA
ZARA直接由零售网点根据不同地区的需求量直 接向总部下采购订单。 ZARA从设计到决策的过程是在自己的本部完成， 所需的物料也可以利用总部已有的物料或是在本部 周边进行采购后制作样品。 ZARA的生产主要都在总部的周边完成，所以特 别容易进行品质控制。 ZARA更多的则是利用自建的物流系统来完成 快速准确的配送和运输，这样做虽然前期投资 很大，但是容易起到一劳永逸的效果。
终端销售
ZARA采取前向一体化的销售模式，为了让消费者赶上最新最时尚的脚
步，ZATA各连锁店每周一定会有新品上市，商品上下架的替换率非常快。
而且各店陈列的每件商品通常只有五件库存量，属于多样式少量经营
模式。每周两次的补货上架，每隔三周，其服装店内所有商品一定要全部 换新。全球各店在两周内就可同步进行更新完毕。ZATA只设专卖店，实行
GAP
GAP通常是通过订货会汇总需求量，由于物料 供应问题，通常没补货机会。这种传统的订货会 方式不仅有一定的滞后性而且容易造成需求预测偏 差，一旦产生供大于求的情况，就会发生库存积压、产 品滞销的情况，企业也无法对消费者随时变化的需求做出 快速的反应。 GAP公司设计、决策最后到订货会的流程远比ZARA拖 沓，光是反反复复和远在中国的加工厂确认样品就得耗费 大量的时间。反观就算GAP的订单确定了，生产还是不能 马上开始，染色这个过程也是要在GAP、加工厂和原料供 应商之间反复确认和修改才能正式染色，和远在亚洲的加 工厂反复沟通的流程同样费时费力，在这里GAP又比ZARA 慢了一步。 GAP的加工厂多安排在劳动力低廉的亚洲地区，要进 行品质控制，GAP只能通过远程遥控的方式进行，不仅费 力，效果也很难达到ZARA的水平。 GAP利用外部物流系统来完成产品和原材料的配送和 运输。
优点
减少了缺货带来的间接成 本 频繁的购进新商品能够促使顾客多次 进店购买，增加了客流量，无形之中 为品牌打了广告。 空货架不会将顾客送到其他商家的手 里，反而会会引起顾客抢购。 没有多少存货，风险也就比较小
缺点
运输成本高
没有为当季服装做充分准备
高速度
优点
补给快，弥补了小批量生产和运 输的缺陷。 高效走完整条供应链，在市场适 应和消费上取得主动和领先地位。
缺点
导致产品质量低下，一流的设计， 二流的质量，三流的价格 不主动设计，而是抄袭，只求神 似不求形似，每年在版权费支出 昂贵 无法对畅销产品进行补货
ZARA 负面新闻
衣物含导致不孕 及致癌毒物
色牢度不达标
服装质量不合格 含绒量不合格
上“黑榜”
“血汗工厂”
多款式
ZARA每年服装生产超过12，000种
ZARA有自己的信息系统对原材料进行管理。在存货方面，ZARA的存货不超过 下季度出货量的20%。 ZARA的供应链依靠精确的预测和即时的市场信息，反应比一般公司快，低存货 量和精确的库存降低了成本，还提高了ZARA的核心竞争力。
生产管理
ZARA采取垂直整合的生产管理。50%的产品通过自己的工厂生产，但缝制毛作 都由转包商完成。生产线都是小批量的流水线。 垂直整合的生产管理保证了产品的及时供应。自行生产才能保证抓住生产流程， 有效的进行控制，紧跟时尚潮流和顾客喜好。
这些设计师是典型的空中飞人，他们经常坐飞机穿梭于各种时装发布会之间或 者出入各种时尚场所。通常，一些顶级品牌的最新设计刚摆上柜台，ZARA就会迅速 发布和这些设计非常相似的时装。这样的设计方式能保证ZARA紧跟时尚潮流。据悉， 在欧洲，每年ZARA都要向那些顶级品牌支付几千万欧元的侵权罚款。ZARA并没有因 此放弃这种设计模式，显然从中赚取的利润要比被罚款的数额高得多。
各个门店订单个性化，各门店经理通过对于店中货品销售情况的掌握，灵
活地向总部订货。同时利用PDA进行销售数据即时收集。
04
小批量生产策略
Leabharlann Baidu
饥饿营销
小批量
高速度
紧跟时尚潮流
多款式
选择多
小批量
Zara频繁地小批量推出新品 。 Zara每个款式上市之后都只卖两到三个星期，没有卖完就撤柜。 Zara的店铺都采取小批量进货。
每件衣服在进行裁剪之后，都有相应的条形码与之匹配，并伴随这些配套的布 料，一直经历缝合、装箱、分拣、配送和销售的全过程。 对衣物的识别有统一的标准，在运作过程中，同一款式服装的信息之间绝对不 会存在任何的不匹配现象，保证信息传递的流畅，确保供应链的快速响应。
物流配送
ZARA每周给各专卖店配货两次，严格按照固定 的时间订货和收货。服装被从物流中心用卡车直接 运送到欧洲的各个专卖店，并利用附近的两个空运 基地运送到美国和亚洲，再利用第三方物流的卡车 送往各专卖店。而且通常是连夜备货，所有商品都 已经定好价格、贴好价签。运输过程是把衣服直接 挂在衣架上进行运输。 越库配送，即商品到了配送中心以后，不进库， 而直接在站台上向需要的客户进行配送，ZARA的配 送中心不存储任何商品，他只是作为在当地生产公 司和专卖店间调选货物改变商品运输路径的中心枢 纽点，只要专卖店的订单完成打包之后，每个专卖 店的订单都被独立打包，然后直接从配送中心载货 送到专卖店上架销售。 ZARA公司在巴西、阿根廷、墨西哥建有三个小 型仓储中心，用来应对南半球在不同季节的需求。
CONTENTS
01 02 03 04
ZARA 简介
ZARA 生产流程
供应链 分析
小批量生产 策略
ZARA主要成就
1.为全球排名第三、西班牙排名第一的服装商
2.Inditex集团旗下9大品牌之首
3.在世界各地56个国家内，设立超过两千多家的服装连锁店， 深受 全球时尚青年的喜爱。
4.尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数的三分之一， 但是其销售额却占总销售额的66%左右。
订单管理
ZARA的每一位门店经理都拥有一部特别定制的PDA（掌上电 脑），通过这台联网的PDA他们可以直接向总部下订单。
总部通过PDA直接掌握每一间门店的销售情况，再拿到各专 卖店的销售、库存和订单等信息后，综合分析各种产品是畅销还 是滞销，如果滞销则取消原定生产计划。如此有效的订单管理保 证了产品的生产和供应，并大大缩短了供应时间，有效防止生产 不足和生产过剩。
……
ZARA成功的三个原则
•1.建立闭合的沟通回路 •2.保持整条供应链的单一节奏 •3.利用资本资产提高供应链的灵活性
ZARA 是这样出炉的
设计
布料准备 运送布料
ZARA 是这样出炉的
检验
贴标签 运输中心 上市
03
供应链分析
6
从设计到生产，再到把新款衣服送到全球各地的服装店里陈列出来，只需短短的 15天时间。