华为的绩效管理

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为什么要做绩效目标制定？
落实战略，协调一致： 明确工作方向，避免走弯路； 明确工作优先级，聚焦重点。
获得承诺，激发当责： 双向沟通，达成共识； 获得承诺，实现员工自我管理。
经双方确认的PBC，是绩效评价的 基础依据。
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目标制定的管理要求：三对齐
实现目标上下对齐、激发下属主动设定有挑战性目标，持续产生
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绩效辅导方法：教练式辅导
教练式辅导就是“帮助”，其本质是帮助他人学习、成长，主管要做催化剂 而不仅仅教他们如何去做，授人以“鱼”，不如授人以“渔”。 • 是问询，而非告知 • 是倾听，而非讲述 • 是使能，而非指挥
在教练式辅导中，主管要做被辅导者的一面镜子。 当有人向你请教一个问题时，问一下自己：“我必 须关回键答原吗则，：或提者高他认们知自&己承可担以责解任决吗？” 核心技能：有效倾听&开放式提问
望的结果
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管理者是绩效管理实施的责任主体，HRBP应使能、 支持管理者有效实施绩效管理
行政管理团队AT：监控、审核、批准
绩效管理资格认证与授权
管理者
绩效管理赋能
Biblioteka Baidu目标
绩效
制定
辅导
……PB……C…
绩效反 馈
绩效 评价
绩效管理政策宣传
员工
畅通的投诉及处理渠道
HRBP：使能、支撑
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目录
一、基本概念 二、目标制定 三、绩效辅导 四、绩效评价 五、绩效反馈
个人绩效目标 凸现个人 贡献
能力提升计划
是个人工作 能力提升计 划，而非职 业发展计划
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目录
一、基本概念 二、目标制定 三、绩效辅导 四、绩效评价 五、绩效反馈
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什么是绩效辅导
绩效辅导是主管指导和激发下属，帮助下属达成绩效目标的过程。包 括日常辅导和中期审视：
•日常辅导：是指在绩效执行过程中主管针对存在问题， 不拘泥于形式对员工进行辅导，包括技能辅导、资源支 持、意愿激发等； •中期审视：是指定期（4、10月）和员工进行绩效回顾、 诊建断 议和、辅资导源，支对持员，工帮支的助持绩员、效工纠事保偏实持、进正激行确发记的录绩绩，效效并方目向提标供。改进
•不是绩主效管管要理求不员是工为做某 事的了任什务么监控 •不是根据主管好恶打出
绩程 效管理是为了什么 •是把优秀员工识别出来，
给予更多发展机会和回报
ABCD的考评结果
•是认可并激励大多数员
•不是为了挑出员工的毛 工
病
•是识别和管理低绩效员
•不是为了让所有的人满 工
参考意：绩效管理的最终目标并非仅使员工达•是到期主望管的教绩效练，的而过是使程他，们员出于意 愿而愿意付出超越职责的努力。——杰克.工韦尔主奇动挑战并产出超过期
战略解码是HRBP的重要工作，是通过可视化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过 程。
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PBC的结构
牵引点
PBC构成
要点
所在部门组 直接承接 织绩效目标
岗位职责与 重点的、关 键的工作
角色要求
达成目标所 短木板 需的知识技 能
组织绩效目标
牵引员工 关注组织 整体目标
成本的 KPIs
商业环境的 KPIs
澄
清 基本业务流
程 MM
IPD
CRM
ISC
CS
HR
F&A
IT
财务
规模扩张 盈利性 投资回报 现金流
客户 客户 关注 市场 份额 与准入 商业 环境
愿景与 战略
学习与成长 HR体系与干 部队伍建设 IT建设 财务体系建 设
内部 流程 质量 成本 服务 周期
澄帮清助下与属聚沟焦通正确下的事属情 分辅析导“下属组将事织情和作正个确 人
本年度工作方向、 面临的当前与未来
业务重点和绩效 的核心挑战”；
期望及目标，确 共识“达成目标的
保其与目战标略对一齐致 思路、思方路法对和齐领导
且聚焦明确
行为”
PBC认识和理解的对齐
激发下属拥抱挑战的热情
激发下属主动设 定有挑战性目标； 促使他们出于意 愿，而乐于付出 超越职理责念的对努齐力
形的、无形的、短期的、 长期而的是产责出任结 •是员果工整体绩效贡献 （岗位责任、个人对团
队目标的贡献）
•是表扬信本身所承载的 绩效事实
•是功劳，即贡献 •是责P任age 3结果
绩效管理是一个管理过程，不仅仅只是绩效评 价
- 目标分解
- 日常辅导
- 设定目标
- 中期回顾
- 签署PBC 目标制定
绩效辅导 - PBC刷新
绩效管理赋能材料
•
目录
一、基本概念 二、目标制定 三、绩效辅导 四、绩效评价 五、绩效反馈
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什么是绩效
绩效是指员工履行岗位职责或角色要求的有效产出。
华为绩效导向是责任结果导向。责任结果就是这个岗位应该承担的
职责所要求的结果，最终体现为客户•创是造直的接价值的。、间接的、有
绩•不效是不表是扬过信程的、多不少是行 为•不、是不苦是劳能、力加班 •不是亮点、出彩、影响 力 •不是过程指标 •不是能力、素质、态度 •不是历史绩效 •……
部门200X年优先 工作重点 1、XXXXXX 2、XXXXX
。。。。。
衡量标准
XXX XXX XXXX
指标
团队/组织
K
客户 满意
P度
I 新产
品销 售收 入
市场 准入
部 产品
门 故障
2率
0 0 变革 X 进展 性 测评
年
优
先
工
作
重
点
Ｘ团 队 X
X
X X
X
Ｘ部门 X
X X
一、 组织绩效目标
XXX XXX 二、个人绩效目标 XXX XXX 三、能力提升计划 XXX XXX
- 关键事件记录
PBC
- 反馈面谈
绩效反馈
- 低绩效员工管理
绩效评价
- 员工自评 - 直接主管评价
- 绩效投诉
- 集体评议
- 中结高果层应管用理者绩效管理周期一般是年度，中基-层结员果工公绩示
效管理周期一般是半年度。
绩效管理的目的
对公司战略的落实：落实战略，协调一致•，是保个证产人出目；标与组织目标 对核心价值观的强化：区分贡献，激活组保织，持导一向致冲锋并。努力达成的过
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教练式辅导——G.R.O.W.模型
G-Goal 建立目标
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PBC的形成：战略解码——目标分解——个人PBC
确定战 略
战略澄 清
组织目 标与工 作重点
组织目 标分解
个人 PBC
公 司 愿 景 、 使 命 、 战 略
战 略 KPI
目标 客户关注 质量好的 产品
s客户的KPIs
质量的KPIs
公
好的服务
服务的 KPIs
司
低的运营
战
成本
略
和谐商业 环境