企业多元化战略问题研究

润， 在 多个 相 关或者 不相 关的领域 进行投 资。 当今 时代 的 多元化 战略跨 度极 大 ， 随着主权投 资基 金的横 空出世 ， 动 机和 诱 因更为 复杂 。然 而任何 理论 都 有其适 用条件 ， 多元化 经 营战咯 的 实行 ， 既有助 力企 业更快 、更 强发展 的一 面， 时机或者 战略把握 不 当的时候 ， 也会 给 企业 造成极 大 的损 伤 ， 甚 至 陷入万劫不 复之地 。因此 ， 分析 企业实施 多元 化 战略的 条件、确 定时机就成 为重 点的重点 。 关键 词 ： 企业 多元化 战略 ； 风 险 防范 ； 战 略 评 估 近几年 ， 随着国内企业的不断发展壮大 ， 实力不断增强 ， 多元化 经营战略问题 日 渐提上了议事 日程。相对于专业化经营 ， 企业多元 化战略的内容很广， 包括产品多元化 、市场多元化 、投资多元化和 资本的多元化。我们常说 的多元化经营多数 是指产 品的多元化或 者投资的多元化。所谓产品的多元化， 指企业新生产的产品跨越了 并不一定相关的多种行业 ， 且生产多为系列化的产 品， 海尔从家电领 域跨人手机领域就是典型的一个例子 ； 投资的多元化 ， 即企业的投资 分散 在多个领域或者 区域 ， 例如联想收购ⅢＭ， 事实上近年来不少企 业投资房地产也是多元化经营的一种 。 不过正如任何理论都有一定的适用条件， 所谓天时、地利 、人 和， 企业多元化战略的实施同样必须在一定的前提下才可以， 否则即 使偶尔成功 也只能行于一时 ， 不能真正实现可持续发展 ， 甚至可能 由 于精力与资源的分散 ， 造成主营业务总体竞争力和利润下降。这几 个条件分别是 ： １ 、外部条件也就是天时已经具备 。这个可 以用迈克尔波特的 竞争力模型来分析 ， 即新的竞争对手入侵 ， 替代品的威胁 ， 买方议价 能力 ， 卖方议价能力 以及现存竞争者之 间的竞争 。从新的竞争对手 介入情况来判断即将进入行业的竞争程度 ； 替代品的威胁与买卖双 方的议价能力则可以断定新行业或者产品所处的生命周期 ；现存竞 企业多元化方向主要有 以下几种 ： ｌ 、市场拓展 。当企业现有业务在国内市场已经饱和 ， 这个时候 实行市场拓展 的多元化方向就成为最优先的选择 。市场拓展 多元 化范围主要是与企业技术能力和生产特点相关联的业务 ， 例如上海 汽车收购双龙， ＴＣ Ｌ 收购汤姆逊集 团都是典型。 ２ 、风险规避 。这点类似于我们股票投资 ， 高风险的股票与低风 险的股票搭配， 从而分散风险。风险规避为 目的的多元化方 向一般 选择与现有业务相关 ｝ 生 较小的行业 ， 近几年不少行业外资本投资房 地产也可以看作这类例子。 ３ 、资源共享 。这种多元化的方向来 自于企业存在的剩余资源， 可以是技术 ， 也可以是市场， 也可以是设备。资源共享型 的多元化方 向， 有一种观点认为应当优先考虑剩余资源的 出售， 而不是多元化。 但事实上这类型的多元化战略中， 吉利收购沃尔沃就获得 了相当大 的 成功 。
争者竞争的激烈程度说明企业介入的机会有多大。 值得注意的是 ， 竞争力模型分析的结果仅供作为参考 ， 而非决定 因素 。新的竞争对手Ｊ Ｉ ＂ Ａ很少并不意味着市场机会大 ， 也可能市场 规模本身就不大 ， 所以有兴趣进入的新的竞争对手不是很多。 ２ 、核心竞争力 已经稳定 ， 即拥有地利条件 。评价一个企业是否 有核心竞争力 ， 主要衡量 的要素有三个 ： 一是核心技术 ； 二是核心管 理能力； 是核心价值。当一个企业具备了这三个要素的时候 ， 就表示 它 已经在现在的行业有 了核心竞争力 ， 基本可以立于不败之地 。纵 观多元化经营 战略成功的公司， 都是在 自己的核心竞争力 已经具备
二 ，多元化方式的选取
多元化 战略的进入方式根据生成方式的不 同， 可以分为 内部发 展和外部并购两种。从利弊分析来看 ， 内部发展式的多元化 由于准 备时间较长， 需要对要进入的领域在技术 、设备、人力资源、市场 营销等方面进行投入 ， 因而基础较为扎实， 团队融合难度较低 ， 成长 性 比较好。但是弊端也很明显 ， 由于依靠 内生成长， 所 以周期漫长 ， 发展过程 中还要面对竞争对手 的多重狙 击。根据与现有产业的关 系不同， 又可以分为相关 陛多元化和非相关性多元化进入方式。 １ 、相关胜多元化。这种方式的多元化方式， 表明新业务与原有 业务之间在技术 、生产或者管理、营销等方面存在较强的相关性， 可 以实现资源的共享 ， 从而节约成本 ， 提高资源利用率 。一般情况 下， 相关 胜多元化比较适于内部发展的多元化， 企业在财务方面处于 有利地位 ， 在新业务领域 中可以获得更大的优势 。 ２ 、非相关多元化进入方式。这种方式的多元化 ， 原有业务和新 业务完全没有关联 ， 运营方式区别很大 ， 原有的资源与新业务无法实 现共享 ， 在此情况下 ， 要求企业必须重新获得新的技术 、管理、生产 和营销等能力。一般 ， 非相关ｌ 生 多元化 比较适于外部并购。但是并 购能否实现多数取决于企业外部环境 ， 例如存在可并购的企业和产 权交易可实施的条件 。 综上所述， 我们认为企业推行多元化战略是一个复杂的过程 ， 必 须对 内外条件进行综合调研评估 ， 选择合适的时机和方式进入 ， 从而
管理纵横 Ｉ Ｓ ｗｅ ｅ ｐ ｉ ｎ ｇ Ｏ Ｖ Ｓ Ｆ ｔ ｈ ｅ Ｍ ａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍ ｅ ｎ ｔ
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
企业 多元化 战略 问题研 究
蒋钛 博 中山 市 广播 电视 大 学 ５ ２ ８ ４ ０ ３
摘要 ： 多元化 战略 近年 来在 国内颇 为流行 ， 企业 为 了加 快扩 张 速度 ， 长期 稳定经 营 ， 降低 经 营风 险或者 获得 更 高利