战略方案决策内容解析
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战略决策内容解析
就所涉及的内容分析,企业决策可分为七大类:(1)筹资决策;(2)行业选择决策;(3)产品选择决策;(4)市场推进决策;(5)内部挖潜决策;(6)人事管理决策;(7)质量标准决策。
在这七类决策中,第一类和第七类属于程序化决策,其余五类都属于非程序化决策,这里没有投资决策,是因为我们把它分成了行业选择决策、产品选择决策、市场推进决策三类。
一、企业的七大类决策
在此仅就每个大类决策作一扼要分析,更详细的分析只能结合企业的实际进行。
1、筹资决策
这是对如何筹集企业运行和发展所需的资金的决策。不同筹资渠道的筹资成本、筹资风险、筹资可行性都不同,这就要求在对所有可行的筹资渠道进行评估后,在负债结构进行科学规划的情况下,对筹资渠道进行组合,以尽可能降低筹资成本和筹资风险,保证企业运行必须的资金供给。究竟通过什么样的渠道和渠道组合筹资是这一决策必须解答的问题。
2、行业选择决策
这是对企业选择什么样行业与不选择什么行业的决策。每个行业的发展前景、市场结构、进入门槛限制、退出成本、盈利能力都不同。企业一方面选择去确定与自己所控制的资源相适应的行业,另一方面要对所能进入的多个行业组合,以获得最佳经济效益。俗话说“男怕进错行,女怕嫁错郎”。企业的行业选择是企业性命攸关的事。要进入什么行业、退出什么行业、如何实现行业组合优化,这是行业选择决策必须解答的问题。
3、产品选择决策
进入一定行业之后,在这个行业中生产经营哪些种类的产品,这就是产品选择决策,在同一个行业中,不同类、不同种的产品生产经营对资源的性质和数量要求会存在很大的差别,如何根据自己的资源状况选择产品结构,包括产品线的深度和宽度,就是产品选择决策必须解答的问题。
4、市场推进决策
这里的市场推进是从狭义上讲的市场战略。广义的市场战略应包括行业选择决策和产品选择决策。市场推进仅仅指市场推进开拓决策,即如何在激烈的同行市场的竞争中,保持和扩大自己的市场份额的决策。内容涉及广告媒体决策、渠道组合决策、促销方式决策、定价决策等。
5、内部挖潜决策
这是对企业运行的活动和活动方式进行取舍和选择,以最大限度地消除浪费、提升效益的决策。企业进入了一个好的行业,并抓住了一个好产品,并不一定能保证企业赚钱,实现持续稳定发展。高效地组织生产经营,是企业在激烈的市场竞争中获胜的一个重要条件。在企业运行中,强化什么活动、淡化什么活动、消除什么活动,是这一决策必须解答的问题。
6、人事管理决策
这是指为了稳定企业人才,保证企业发展人才所需,调动员工积极性所进行的人力资源管理决策。内容主要是如何选人、用人、留人,如何招聘选拔人、如何培训开发人、如何考核评价人、如何激励凝聚人等,这些都是这一决策要解答的问题。
7、质量标准决策
为客户错提供的产品并不是质量越高越好。超过一定限度的质量标准,会让生产投入增大到得不偿失的地步。提供何种水平的产品质量,这种选择就是质量标准决策。企业投入产出效率最高,或者说客户所购买产品的效能价格比最优,这是企业制定质量标准决策的依据。
二、企业七大类决策的相互关系
在企业的七大类决策中,筹资决策和质量决策两个程序化决策具有相对的独立性,五种非程序化决策却在逻辑上构成一个完整的序列:行业选择决策是产品选择决策的基础,后者只能在前者的基础上完成;产品选择决策构成市场推进决策的基础,市场推进决策是内部挖潜决策的基础,人事管理决策又以内部挖潜决策为基础。行业选择决策确定企业经营的方向,产品选择决策确定企业经营的内容,市场推进决策是对经营方式的界定,内容挖潜决策是对经营活动的取舍,人事管理决策是对企业经营管理人员的取舍。
第四节决策选择的自由度大小与决策时间段的长度相关
相信天命的人,认为上帝为他做了安排,他无须自己为长远的未来制定决策,确立发展目标,选择达成目标的措施。企业老板绝不能做命运的奴隶,在大堂供奉财神菩萨,作为一种心理安慰,也许不是坏事,但相信财神菩萨会带来财运,则是愚蠢至极。只有做自己命运的设计人,才能创业,也才能守业。无论是个人,还是企业,为未来制定决策的时间段延伸得越长,就越有选择的余地。越有选择的余地,就越能主宰自己的命运,企业就越能实现持续稳定发展。
一、决策选择的自由度原理
这一原理可概括为:企业决策选择的自由度,来自这种决策在时间段上所延伸的长度。
决策,就是一种选择,并且是对自己可控行为的选择。决策的前提是这种行为的可控性。不可控的行为,是自己只能被动接受的行为,不能选择,也不能决策。
在现实中,任何决策都要受到它所面临现实的约束。决策与决策所达到目标的时间距离越短,决策选择的自由度也就越小;决策所要达成的目标与决策相距的时间段越长,决策选择的自由度就越大。越是对迫近现实的未来制定决策,就越是没有自由因为决策所要达到的目标与决策相距的时间越短,面对的现实的约束就越大,很多约束条件已经变成了不可改变的事实,决策就只能在这种事实的基础上进行。如果相距的时间段比较长,决策人就有机会和可能改变现存的事实,以满足其决策选择的条件要求。这就是决策选择的自由度原理。
比如;一个生产家电的企业,在对当年的目标和措施制定决策时,就难以突破现有的生产品种、生产规模、生产技术和产品技术的限制来考虑问题。如果要为五年或者五十年以后的目标和战略制定决策,它的选择余地就非常宽广了。它可以根据自己的价值判断来决策,甚至对需要长时间的发展和积累才能进入的行业,包括汽车生产等也有可能选择。较长的时间为它留下较大的决策自由度,它可以有充分的时间为想发展的产品在资金上、技术上、人才上、市场开拓上做准备。现实的状况,除了资金实力的约束之外,其他的限制都是微不足道的。
决策选择的自由度原理为企业决策提出了一个约束,企业要想抓住广泛的发展机遇,就必须进行长时
间段的决策选择,制定长远的发展战略规划和目标。
在企业的经营管理中,绝大部分企业都不重视对企业较长时间的未来,如十年、五年,甚至三年以后的发展进行思考和决策,过分强调适应市场的变化,随行就市,什么赚钱就做什么。在这种情况下,他们除非有幸碰上一个好机会,否则很难实现自身的大发展。因为很多机会来临时,他们都没有为这种机会做好准备,只能看着这种机会白白错过。机会只会光顾那些为这种机会做好准备的人。你对未来较长时间段的企业发展没有思考和决策,也就不可能为企业的未来发展机会做好准备,所以,就永远只能跟在市场发展机遇的后面跑,看到别人做什么赚了钱就跟着干。但问题是,当你发现别人在赚钱的时候,这个行业的市场竞争早已白热化。有好多与你一样的人,都看见别人在赚钱,也都会挤向这个行业。当你进入之后,往往发现这个行业的赚钱余地已经很小。而任何一个行业的进入和退出都是有成本的,也正是这种成本使那些实力不是充分强大的企业,在跟风经营中陷入困境。
这种不做长时间段决策的企业,仅仅选择跟风经营,一般很难形成自己的核心竞争力。所以这种企业永远长不大,有的甚至越长越小,最后被淘汰出局。这不是危言耸听,而是现实。
在20 世纪90年代中期以前,某音响企业所生产的音响品名噪一时,出了不少风头,也赚了不少钱,曾经使它在没有一分钱负债的情况下,还保有8000万元的银行存款。但在这个企业中,没有人为企业的长远发展进行思考和决策,都只是沉浸在已取得的成功之中。当有声有像的新产品——VCD进入市场时,它举棋不定,直到这种新产品已经大幅度吞食只有声音的音响产品市场时,它才回过神来准备发展这个产品。但这时已经为时过晚,因为VCD的竞争已经趋于白热化,而且靠单有声音的音响制品所积累的资金,也随着这种产品市场的被吞食,逐渐消蚀殆尽,它不再有资金实力与在VCD 市场已有所作为的厂商进行竞争,进入VCD市场后没有几个回合,就败下阵来,最终破产倒闭。
这个被称做“抱着金山沉浸”的典型,完全是上帝为不进行长时间段规划、不进行长时间段决策的企业必然失败的规律所安排的一个注释。
二、企业决策顾短不顾长的四个“理由”
完整的企业目标体系,必须包括企业的各个时间段上的各个方面的决策,正是这些决策的内容作为一个整体构成了企业的目标体系。在现实中,忽视长时间段的目标措施安排,认为没有必要制定企业中、